Читать книгу Brand Pretorius - aan die stuur - Brand Pretorius - Страница 9

2

Toyota: Alles loop reg,

altyd reg

“Tensy jy bereid is om die onbekende te betree, is die kanse

dat jy ’n diepgaande verskil in jou lewe sal maak, maar taamlik skraal.”

Tom Peters, In Search of Excellence

Dit was met gemengde gevoelens van opgewondenheid en onsekerheid dat ek op 1 Maart 1973 op 25-jarige ouderdom my opwagting by Toyota Suid-Afrika (TSA) se hoofkantoor in Sandton gemaak het. Hier sou ek die volgende 22 jaar ’n intense leerkurwe beleef, en het ek die voorreg gehad om waardevolle ondervinding oor bykans alle aspekte van die motorbedryf op te doen. ’n Bykomende voordeel van my betrokkenheid by Toyota was my blootstelling aan die Toyota Motorkorporasie van Japan, by wie se bestuur ek baie geleer het.

Toyota was reeds in die vroeë jare sewentig ’n betekenisvolle rolspeler in die plaaslike voertuigmark, met verkope van 30 686 eenhede en ’n markaandeel van 10,5% in 1972. Die Amerikaanse en Duitse vervaardigers was sterk mededingers en Toyota het gesukkel om vordering in die passasiersvoertuigsegment te maak. Die Wessels-familie het die beherende aandeel in die groep besit, met dr. Wessels as die uitvoerende voorsitter. Dr. Wessels het eers in 1961, op die ouderdom van 55, die verspreidingsregte vir Toyota-voertuie bekom. Binne die bestek van 20 jaar sou Toyota die onbetwiste markleier in Suid-Afrika word – ’n kragtige getuigskrif vir sy visie en leierskap.

My eerste pos by Toyota was dié van hoof van sakebestuur. Dit het belangrik geklink, maar ek was al mens in dié pas gestigte departement, waarvan die hoofdoelwit was om alle Toyota-handelaars te kry om maandeliks hul finansiële resultate op ’n standaard- rekenkundige stelsel aan TSA te rapporteer. Alhoewel ek my met oorgawe aan hierdie taak gewy het, het ek my oë en ore oopgehou vir geleenthede aan die bemarkingskant van die maatskappy. Ná ’n paar maande het ek besef daar is nie ’n marknavorsingsdepartement nie, hoewel dit ’n bemarkingsmaatskappy was. Dit was myns insiens ’n groot leemte en ek het moed begin bymekaarskraap om dit met Colin Adcock te bespreek.

Sy sekretaresse, Beth Russ, het my laat in September tien minute gegee om my aanbieding aan Colin te doen. Die uitkoms van die gesprek was dat ek letterlik die volgende dag die departement op die been gebring het. Hierdie ontwikkeling was ’n waterskeidingsoomblik in my loopbaan. My betrokkenheid by marknavorsing het my naby aan die hartklop van die maatskappy, naamlik ons klante, gebring. Dit het gelei tot ’n diepgewortelde respek, tot vandag toe, vir hul behoeftes en menings. My navorsingswerk het my ook in kontak geplaas met al die kernelemente van Toyota – die produkreeks, prysbepaling, reklame en verspreiding. My bykans drie jaar in marknavorsing was waarskynlik my vervullendste verantwoordelikheid, en dit het my ook die sterkste moontlike platform vir verdere loopbaangroei gegee. Hierdie was effektief my eerste bestuursverantwoordelikheid, aangesien ek aan die hoof was van ’n klein groep bekwame spesialiste soos Johan du Preez, Wim Cowie en Chris van Wyk. Selfs al in daardie beginjare het ek besef dat passie, harde werk, goeie verhoudings en spanwerk die sleutel tot sukses is.

Die lig waarin ek myself uit ’n beroepsoogpunt gesien het, het in Augustus 1976 ingrypend verander. Tot in daardie stadium het ek myself primêr as ’n navorser en ontleder beskou, en nie as ’n toekomstige sakeleier nie. Ek was bevoorreg om saam met Colin Adcock en ander Toyota-kollegas ’n driedaagse kursus met die tema “Executive Motivation” by te woon. Een belangrike element van die kursus was ’n 360°-persoonlikheidsontleding deur jouself, sowel as deur jou kollegas. Groot was my verbasing toe my kollegas, insluitend Colin, my vierkant in die leierskapkategorie plaas. Laataand het ek hierdie uitkoms met Colin bespreek. Sy antwoord was dat ek die potensiaal het om hom eendag op te volg. Daardie enkele opmerking het my op my leierskapsreis geplaas.

Iemand wat my baie hiermee gehelp het, was Phil Porter, my direkte hoof, die direkteur van beplanning en tegniese sake. Ek kon nie vir ’n beter voorbeeld van ’n gefokusde en bekwame senior bestuurder met hoë integriteit gevra het nie. Dat hy ook een van my renjaerhelde was wat vroeër met sy Renault groot prestasies in sowel baanwedrenne as tydrenne behaal het, het verder tot sy invloed bygedra. Sy ontydige afsterwe as gevolg van ’n hartaanval in die fleur van sy lewe was vir my ’n groot verlies. Wat dit meer tragies gemaak het, is dat hy nooit sy lewensdroom kon verwesenlik nie. Hy het jare lank beplan om met die seiljag wat hy eiehandig in sy agterplaas gebou het, om die wêreld te vaar. Hy is oorlede letterlik ’n week nadat hy dit op die Vaaldam te water gelaat het. Hierdie gebeurtenis het my vasbeslote gemaak om die beste van elke dag en geleentheid te maak.

Ek kan nie nalaat om te noem dat my diepgesetelde entoesiasme vir Renault ook ’n rol in my loopbaan by Toyota gespeel het nie. Wesco, wat Toyota SA se beherende aandeelhouer was, het in 1976 ook die vervaardigings- en verspreidingsregte vir die Renault 5 bekom. Ek was intiem betrokke by die navorsing en beplanning wat die plaaslike vervaardiging van die Renault 5 in Toyota se fabriek in Prospecton, net suid van Durban, voorafgegaan het. Die verantwoordelikheid vir die bemarkingsplan en uiteindelike bekendstelling van hierdie motortjie is ook aan my toevertrou. Dit het met groot entoesiasme, skeppende denke en harde werk gepaardgegaan. Die kern van ons marknavorsing het besoeke met twee prototipe-voertuie aan talle handelaars behels. Ek en my kollegas Johan du Preez en Abe Veldsman het die land platgery en baie waardevolle terugvoer van handelaars en moontlike kopers ontvang. Hierdie reis was nie net ’n groot avontuur nie, maar die insette wat ons eerstehands gekry en geïmplementeer het, het die bemarkingsplatform aansienlik versterk. Die verkoopsukses wat die Renault 5 behaal het, was nie net uit ’n persoonlike oogpunt baie vervullend nie, maar het ook my loopbaan ’n hupstoot gegee.

Al die aanbevelings in my navorsingsverslae oor hoe om dinge beter te doen, het die destydse verkoopsdirekteur, Johan Wilken, so geïrriteer dat hy my as een van sy area-verkoopsbestuurders aangestel het. Dit was vier jaar ná my aanstelling by Toyota en ek was 29 jaar oud. Ek moes aan hom bewys dat ek my teorie in die praktyk kon toepas en in goeie resultate kon omskakel. Ek moet toegee dat hierdie nuwe verantwoordelikheid my met ’n slag aarde toe gebring het – iets waarvoor ek Johan altyd dankbaar sal wees. Ek het spoedig besef dat dit baie makliker was om aksieplanne uit te werk as om dit suksesvol te implementeer.

Toyota se markaandeel was ongeveer 11% in die vroeë sewentigerjare. Hoewel dit die leier in die segment vir ligte handelsvoertuie was, het dit slegs die vyfde plek in die passasiersvoertuigmark beklee. Die maatskappy se hoofdoelwit was derhalwe om Toyota ook as ’n markleier in die motormark te vestig. Die Corolla- en Cressida-modelreeks is met die ingang van die jare tagtig gebruik om ’n volskaalse aanslag op die mark van stapel te stuur.

Hierdie mikpunt om markleierskap te behaal, het vir talle opwindende oomblikke in my loopbaan gesorg. Ons was ’n baie mededingende bemarkingspan wat talle laat nagte aan die ontwikkeling van aanvalsplanne bestee het. Op een so ’n bosberaad het selfs ’n kragonderbreking ons nie van stryk gebring nie, en ons het tot tweeuur die oggend by kerslig ons strategie en taktiek uitgewerk. Tydens sulke geleenthede het die adrenalien gepomp en was die afwagting en vasberadenheid tasbaar. Die implementering van hierdie planne het met die belegging van baie energie en tyd gepaardgegaan, omdat ons al die personeel en handelaars daarby betrek het. Die aankondiging van die maandelikse verkoopsyfers is met opgewondenheid afgewag. Die vreugde was groot wanneer mikpunte behaal is. Die beplanning van ’n ten volle geïntegreerde bemarkingsplan vir ’n nuwe model het my in die posisie geplaas waar ek al my bemarkingsteorie kon aanwend. Die mobilisering van elke element van die bemarkingsmengsel het aandag geniet. Die uitvoering daarvan was ’n praktiese toets vir my leierskaps- en bestuursvaardighede.

Ek het die groot voorreg gehad om onder die mentorskap van sowel dr. Albert Wessels as Colin Adcock te werk. Dr. Wessels was ’n visioenêre leier en ’n uitstaande nyweraar. Sy perspektief was wyd, sy kennisbasis indrukwekkend en sy insig vlymskerp. Sy integriteit was onbetwisbaar en so ook sy verbintenis tot die welstand van sy maatskappy en sy mense. In sowel die goeie as die swaar tye het ek geleer uit sy wysheid en baat gevind by sy kalm, nugtere benadering. By meer as een geleentheid het hy almal by Toyota moed ingepraat deur te sê: “Onthou net, hierdie tye sal ook verbygaan.”

Colin Adcock was weer vir my die toonbeeld van ’n leier met ’n positiewe lewensuitkyk, geloof in homself en dryfkrag. Hy was ’n perfeksionis en absoluut professioneel in sy benadering. Colin het nie ’n probleem-gefokusde benadering gehad nie, maar eerder ’n geleentheidsfokus. Hy kon vinnig besluite neem en was aksiegedrewe. Tradisionele benaderings is voortdurend uitgedaag en hy was ’n meester met die stel van ambisieuse doelwitte. Ek was baie keer aan die ontvangkant daarvan, en die druk van sy kant af het my gedwing om groter te dink en my skeppende vermoë tot maksimum-kapasiteit aan te wend.

’n Treffende voorbeeld hiervan was sy reaksie op die eerste bemarkingsplan vir die tweedegeslag-Corolla, wat ons in 1980 sou bekendstel. Ons het in die laat jare sewentig ongeveer 650 Corollas per maand verkoop en ons bemarkingsplan het uit my oogpunt ’n baie ambisieuse doelwit van 1 000 motors per maand vir die nuwe model gehad. Maar met die aanbied van ons bemarkingsplan het Colin bykans verontwaardig op ons gebrek aan ambisie gereageer. Ek is druipstert uit sy kantoor weg met ’n gewysigde verkoopsdoelwit van 2 000 motors per maand. Getrou aan Colin se sin vir regverdigheid het hy ook my bemarkingsbegroting verdubbel.

Dit was ’n waterskeidingsoomblik in die geskiedenis van Toyota in die plaaslike mark. Ons was in staat om ’n kragtige, ten volle geïntegreerde bemarkingsveldtog van stapel te stuur. Die Corolla het Suid-Afrika se topverkoper geword en daar is ’n jaar of wat ná die bekendstelling gereeld meer as 3 000 eenhede per maand verkoop, en dit het baie jare lank die topverkoper gebly. Colin se ambisie en sy geloof in sy produk en span het Toyota op die wenpad in die motormark geplaas. Sonder sy inspirerende voorbeeld en mentorskap sou my loopbaan ongetwyfeld heel anders verloop het. Ek is dankbaar vir al die kanse wat hy my gebied het, en die manier waarop hy my bemagtig het. In Februarie 1980 is ek as verkoopsdirekteur aangestel, ’n pos wat ek tot aan die einde van 1983 beklee het.

’n Mens kan dus sê ek was deel van Toyota se “alles loop reg, altyd reg”-era, wat ’n wonderlike voorreg was. Die gevoel van opgewondenheid en trots toe algehele markleierskap in 1981 met ’n markaandeel van bykans 22% behaal is, is ’n spesiale herinnering – ook toe die maatskappy in 1982 die eerste motorvervaardiger in Suid-Afrika geword het wat meer as 100 000 voertuie in een jaar verkoop het. Ons drie sleutelmodelle, naamlik Corolla, Cressida en Hilux, het hulle marksegmente absoluut oorheers. ’n Bykomende mededingende voordeel was dat die Toyota-handelaarsnetwerk verreweg die mees uitgebreide en doeltreffendste in Suid-Afrika was.

Ek het eerstehands ervaar hoe sukses sy eie momentum skep en wat die slaankrag van ’n wenkultuur is. Onder sulke omstandighede was dit taamlik maklik om inspirerende leierskap te verskaf. Die groter uitdaging was om te keer dat die sukses omskakel in arrogansie. Soos die Chinese spreekwoord lui: “In sukses lê daar ook die saadjies vir mislukking.” Gelukkig het die Toyota Motorkorporasie van Japan ons voete op die aarde gehou met hul “kaizen”-benadering. “Kaizen”, letterlik vertaal, beteken om nooit tevrede te wees nie – die mikpunt is derhalwe volgehoue verbetering.

As ’n motorentoesias kon ek my ten volle uitleef by Toyota – dit het inderwaarheid gevoel asof my stokperdjie my werk geword het. Om direk betrokke te kon wees by Toyota se motorsportprogram, het vir groot opwinding gesorg. Min dinge laat my adrenalien meer pomp as die klank van ’n tydrenmotor wat volspoed uit die nagdonker aangejaag kom. Die beeld in my geestesoog van halogeenligte deur die stof terwyl die motor skouspelagtig om die draaie storm, gee my nou nog hoendervleis. My eerste toetsrit deur ’n sneldeel met die tydrenlegende Serge Damseaux agter die stuur was onvergeetlik. My hart het telkemale gevoel asof dit wou gaan staan en ek was by ’n paar geleenthede seker my laaste dag het aangebreek. Serge het egter telkens die motor foutloos deur die draaie laat gly. My regterbeen was lam gerem. Ek was bewerig en natgesweet van opgewondenheid – en ook vol bewondering vir sy bestuursvernuf, reflekse en vreesloosheid.

Myns insiens het al die blootstelling wat Toyota se talle oorwinnings in motorsport tot gevolg gehad het, ’n belangrike rol in die bevordering van die handelsmerk gespeel. Die sukses wat in tydrenne en veldrenne behaal is, het ook geloofwaardigheid verleen aan Toyota se destydse slagspreuk “Alles loop reg, altyd reg”. Betroubaarheid bly tot vandag toe ’n sleutelelement van Toyota se bemarkingsplatform.

Oor die jare het talle mense my gevra waar hierdie slagspreuk vandaan gekom het. Colin Adcock het dit toevallig in ’n koerantadvertensie raakgesien op ’n vakansie in die Engelse platteland. ’n Klein Toyota-handelaar daar het dit in ’n diensadvertensie gebruik. Colin was onmiddellik opgewonde daaroor en het die eienaar van die handelaarskap gebel. Tot sy verbasing was die eienaar salig onbewus daarvan en het Colin na die diensbestuurder deurgeskakel. Die uiteinde van die storie is dat die handelaar toestemming verleen het dat ons dit in Suid-Afrika kon gebruik. Die volgende oproep was na my en ek het dadelik Colin se entoesiasme gedeel. Met sy terugkeer na Suid Afrika die daaropvolgende Saterdag het hy nog dieselfde middag na die musikant Dan Hill se huis gegaan waar die kenmerkende kenwysie gekomponeer is. En die res is geskiedenis . . .

Ek het geweldig baie by Toyota Japan se bestuur geleer. Hul langtermyn-benadering was vir my ’n openbaring, so ook hul klem op deeglike beplanning, ontleding en aandag aan detail. ’n Belangrike element van hul bestuursfilosofie wat ’n groot indruk op my gemaak het, is die mate waarin hulle almal by besluitneming betrokke is. Die analogie wat hulle gebruik om dit te illustreer, is dat ’n boom net gesond sal wees as die wortels voldoende voeding kry. Hulle is meesters wanneer dit kom by deeglike en betekenisvolle konsultasie, derhalwe verloop projekimplementering gewoonlik seepglad. Almal wat betrokke is, het volledig eienaarskap geneem en is verbind daartoe om hulle volle bydrae te lewer. Dis nie nodig vir die bestuurder om instruksies te gee nie – die spanlede weet wat om te doen en hulle doen dit na hul beste vermoë.

Hulle bekwaamheid ten opsigte van projekbestuur het my telkemale beïndruk. Die proses om ’n nuwe produk te ontwikkel, produseer en bemark bevat letterlik duisende verskillende elemente en veranderlikes. Om eerstehands blootstelling te kon hê aan hoe uitmuntend hulle dit kan doen, was baie waardevol. Die kwaliteit van hulle menslike kapitaal wat voortspruit uit ’n uitstekende onderwysstelsel, is natuurlik ’n groot bydraende faktor tot hulle sukses. Geen wonder dus dat hulle daarin geslaag het om hulle land, kleiner as die Vrystaat en met bykans geen natuurlike hulpbronne nie, te ontwikkel tot die derde grootste ekonomie in die wêreld. Wat hulle 140 miljoen mense reggekry het, desnieteenstaande die verwoesting van hulle infrastruktuur tydens die Tweede Wêreldoorlog, is verstommend.

Hulle verbintenis tot hul kernwaarde, naamlik respek vir alle mense, het verder ’n integrale en fundamentele deel van my eie lewensbenadering geword. Hulle beleefdheid, werksetiek en professionalisme was vir my ’n bron van groot inspirasie. In die moeilike tye wat ek later by McCarthy beleef het, het ek baie teruggedink aan hul opvatting van hoe hewige storms gehanteer moes word. Die beeld wat gebruik word, is dat ’n groen riet wat buig in die wind sterker is as ’n eikeboom wat weerstand bied. Aggressiewe weerstand is nie deel van hul kultuur nie. Net so is ’n absolute “nee” nie in hul woordeskat nie. Só het ek oor die jare geleer dat die volgende uitdrukking ’n “nee” verteenwoordig: “Brand-san, frankly speaking, perhaps your request will possibly not be possible.”

My interaksie met Toyota se handelaars dwarsoor Suid-Afrika was vir my ’n verrykende ervaring. Nie net het ek baie by hulle geleer oor die kleinhandelkant van die motorbedryf nie, maar dit was inspirerend om met uiters suksesvolle entrepreneurs soos Barry Streicher, Satar Dada, Meyer Benjamin, Fred Weber en talle ander saam te werk. Die sakebenadering wat hulle met soveel vrug toegepas het, het vir my riglyne van groot waarde verskaf vir my latere loopbaan by McCarthy. Van my beste herinneringe van my 22 jaar by Toyota hou verband met my letterlik honderde besoeke aan handelaars – klein en groot. Veral besoeke aan handelaars op die platteland het vir baie spesiale oomblikke gesorg. Dit was ’n wonderlike voorreg om hierdie ongekunstelde sout-van-die-aarde-mense beter te kon leer ken. Stewige handdrukke en breë glimlagte was aan die orde van die dag. Hulle het my oorweldig met hul gasvryheid en vet gevoer met biltong, droëwors, melktert en koeksisters.

Die gehalte van hul verhoudings met klante was vir my ’n openbaring. So ook hulle lojaliteit en verbintenis teenoor Toyota. Ek is absoluut oortuig daarvan dat die doeltreffendheid van die handelaarsnetwerk een van Toyota se magtigste mededingende voordele was.

Ons het altyd die handelaars as volwaardige en gerespekteerde lede van die Toyota-familie gesien en dit het ongetwyfeld tot hul lojaliteit bygedra. Dr. Wessels het hierdie grondslag gelê en hy het nooit ’n geleentheid laat verbygaan om hulle daaraan te herinner nie. Die belangrikste was egter dat handelaars gerespekteer is vir hul kundigheid, en dat hul bydrae tot die sukses van Toyota met dankbaarheid en opregtheid erken is. Dit was derhalwe geen verrassing dat die handelaars spontaan met Toyota hande gevat het nie. Daar was ’n saambindende visie en ’n verhouding gegrond op wedersydse vertroue en respek.

In my loopbaan by Toyota het ek die eerste keer besef in watter mate die politieke en maatskaplike omstandighede in ’n land die sake-omgewing kan beïnvloed. Die wydverspreide politieke onluste in 1976 en weer in 1986 het elke keer die motormark vir ’n ses geslaan. Die handelsanksies wat Japan in die middel jare tagtig teen Suid-Afrika ingestel het, het ons baie nadelig geraak. Die Rubicon-toespraak van P.W. Botha in 1985 het katastrofiese gevolge gehad soos die ineenstorting van sakevertroue en die verdere dramatiese verswakking in die waarde van die rand teenoor internasionale geldeenhede. Voortdurende arbeidsonrus wat baie keer uit politieke agendas voortgespruit het, het Toyota se besigheid nadelig geraak. Hierdie werklikheid, dat die politiek en die ekonomie in ontwikkelende lande onlosmaaklik aan mekaar verbind is, het my aangespoor om op ’n konstruktiewe grondslag by breë politieke en maatskaplike kwessies betrokke te raak.

Spesifieke mense en gebeure in hierdie tydperk van politieke onderstrominge en veranderinge het ’n groot invloed gehad op my perspektief van Suid-Afrika en wat in die land aan die gebeur was. Ek was bevoorreg om noue vriendskapsbande te hê met ’n aantal “verligte” Afrikaners van daardie tyd, soos Frederik Van Zyl Slabbert, Wynand Malan, prof. Willem de Klerk, Rudolf Gouws en Christo Nel. My direkte betrokkenheid by Wynand se verkiesingsveldtog nadat hy van die Nasionale Party weggebreek het om later die Demokratiese Party te stig, het beslag gegee aan my vasbeslotenheid om drastiese politieke hervorming teweeg te bring. My politieke ontwaking, aangevuur deur die botsing tussen my Christelike beginsels en waardes en die impak van apartheid op my medemens, het daartoe gelei dat ek by politieke aktivisme in my eie invloedsfeer betrokke geraak het. By elke geleentheid wat ek gekry het om mense in hierdie verband te beïnvloed, het ek my stem laat hoor.

Een gebeurtenis, op ’n besoek aan Japan laat in 1987, sal ek nie gou vergeet nie. Die hoofdoel van my besoek was om Toyota Japan te probeer oortuig om die handelsanksies wat toe op ons van toepassing was, te verslap. Direk ná my aankoms die Sondag is ek na ’n rolprentteater geneem, waar sir Richard Attenborough se bekroonde rolprent Cry Freedom vertoon is. Dit was vir my ’n geweldig emosionele ervaring en ek moet bieg dat ek in die donkerte van die teater ’n paar trane oor my droewige land en sy mense gestort het.

Tydens die Maandag se vergaderings moes ek die kernaanklagte teen die Suid-Afrikaanse regering, vervat in die rolprent, probeer verduidelik. Ek was in ’n tweestryd gewikkel. Uit ’n morele oogpunt was ons land se politieke bedeling en die gepaardgaande verdrukking van swart Suid-Afrikaners onverdedigbaar. Derhalwe kon ek myself nie sover kry om die regering se optrede goed te praat nie. My pleidooi aan Toyota Japan was om voort te gaan met die verskaffing van komponente vir produksie in ons fabriek in Durban, ten einde ons in staat te stel om ons sowat 6 000 werkers in diens te hou. Ek het dit duidelik gemaak dat die Zoeloe-werkers by ons aanleg gemiddeld na 12 mense in hul huishoudings omsien. Laastens het ek hulle die versekering gegee dat Toyota Suid-Afrika se bestuurspan, met dr. Wessels aan die voorpunt, besig was om ’n belangrike rol te speel om druk toe te pas en die proses van politieke hervorming te versnel. Aan die einde van die onderhandelings was ek baie dankbaar dat Toyota Japan besluit het om die verskaffing van onderdele aan ons nie drasties in te kort nie.

Hoewel Toyota in die jare tagtig die een markaandeelrekord ná die ander opgestel het, het ons in 1985 met skok vasgestel dat ons slegs die vyfde plek in terme van klanttevredenheid beklee. Dit het ons laat besef dat ons markleierskap nie volhoubaar was nie, en dat drastiese ingryping nodig was. Die hoogs suksesvolle “Toyota Touch”-program is in Februarie 1986 onder my leiding bekendgestel. Hierdie inisiatief was daarop gemik om klanttevredenheid en -behoud te optimaliseer, en het my nuwe passie geword, asook ’n kernelement van my persoonlike sakefilosofie wat ek in ’n latere hoofstuk oor leierskap in klanttevredenheid volledig bespreek.

In Junie 1986 het Colin Adcock afgetree. Dr. Wessels se seun, Bert, het by hom oorgeneem as uitvoerende groephoof, terwyl ek as besturende direkteur van Toyota SA Bemarking aangestel is. Ek was 36 jaar oud en het bevoorreg en geseënd gevoel dat my loopbaandroom verwesenlik is. Ralph Broadley is aangestel as besturende direkteur van Toyota SA Vervaardiging. Ralph was ’n absolute kundige op sy gebied, en as professionele bestuurder in ’n vervaardigingsomgewing was hy myns insiens in ’n klas van sy eie. Sy fokus op produkgehalte en ons vordering met die Toyota Touch-program het daartoe gelei dat Toyota in 1989 in die eerste posisie ingeskuif het op die nasionale klanttevredenheidsindeks. Dit was ’n mylpaal, aangesien ons geweet het dit sou Toyota die platform gee vir standhoudende sukses in die mark. In hierdie jaar het ons markaandeel ’n hoogtepunt van 30% bereik.

Die dag waarop dr. Albert Wessels aan kanker oorlede is, 22 Julie 1991, is ’n hartseerdag wat my altyd sal bybly. Ten spyte daarvan dat hy toe reeds 82 jaar oud was, het hy steeds sy rol as voorsitter van die groep met wysheid, doelgerigtheid en bekwaamheid uitgevoer. Selfs op sy sterfbed het hy met my oor sy toekomsvisie vir Toyota gepraat. Hy was inderdaad soos ’n arend – versiende met ’n wye perspektief, en ’n maatskaplike bewustheid wat die meeste van sy tydgenote in die sakesektor ver vooruit was. Hy was absoluut verbind tot werkskepping en maatskaplike opheffing. Oor die jare het ek en Tillie heelwat tyd saam met dr. Wessels en sy vrou, Susan, deurgebring – aan huis en ook op hul wildplaas Vambelane in die Sabie-Sand-gebied. Hy kon ons ure lank met sy jagstories om die kampvuur vermaak. Dr. Wessels het per geleentheid tong in die kies na my verwys as sy “aangenome seun”, wat vir my baie beteken het. Min het ek toe geweet dat ek uiteindelik saam met sy seun, Bert, sy graf sou toegooi op sy privaat begrafnis op die familieplaas in die Dealesville-distrik in die Vrystaat. Hy is as voorsitter opgevolg deur sy dogter, Elisabeth Bradley, wat sy skoene op ’n baie bekwame en professionele manier volgestaan het. Bert het voortgegaan om sy rol as uitvoerende groephoof te vervul.

In 1992 het ek voor my grootste leierskapstoets tot in daardie stadium te staan gekom. In die aanloop tot ons nuwe demokrasie het die vakverbond Cosatu sy spiere gebult en wydverspreide stakings was die gevolg. As markleier in die motorbedryf was Toyota SA ’n vanselfsprekende teiken. As gevolg van dié politieke motief en ons weiering om aan ’n onbekostigbare loonverhogingseis toe te gee, het sowat 6 000 van ons werkers wat NUMSA-lede was, begin staak. Dit sou uitloop op een van die land se langste stakings ooit, naamlik 49 werksdae.

My taak as hoof van die bemarkingsmaatskappy was om steeds die verspreiding van onderdele aan ons sowat 300 handelaars en bykans een miljoen Toyota-eienaars aan die gang te hou. Meer as nege weke lank het ons as ’n span, deur oortyd en naweekwerk, die onderdele- verspreidingsentrum in bedryf gehou. Dit was terwyl van ons werkers dag ná dag voor ons hekke getoi-toi het en tydelike werkers geïntimideer het. Dit was ’n tyd van hoë emosie en geweldige druk, maar ook ’n tyd van spanwerk en positief bly. Toyota SA se kontantvloei het bykans opgedroog, aangesien voertuigproduksie by ons fabriek in Durban tot stilstand gekom het. Ons verskaffer in Japan is ook blootgestel aan politieke druk en negatiewe publisiteit. Plaaslik moes ek bontstaan om navrae van die media, aandeelhouers, handelaars en voertuigeienaars te hanteer. Dit het groot eise aan my kommunikasievaardighede gestel en die gepaardgaande leerondervinding het my later in my loopbaan goed te staan gekom. Die kernbeginsel van deursigtige kommunikasie van die feitelike omstandighede sonder om deur die emosie van die oomblik weggevoer te word, het my deur hierdie periode gedra.

My vuurdoop as leier het eers werklik begin toe die werkers ná 49 dae teruggekeer het. Die wedersydse respek en vertroue tussen werkers en bestuur was vernietig. Die aggressie, bitterheid en wantroue was tasbaar. Die oplossing vir hierdie situasie, wat die vestiging van ’n saambindende visie en gedeelde waardes behels, bespreek ek breedvoerig in die latere hoofstuk oor leierskap. Met die voordeel van terugblik besef ek dat hierdie gebeurtenis een van die sleuteloomblikke in my persoonlike leierskapsontwikkeling was.

Dr. Frederik Van Zyl Slabbert was, soos dr. Wessels, nog ’n Suid-Afrikaner wat sy tyd ver vooruit was. Die werk wat hy agter die skerms gedoen het om ’n gladde oorgang na ons nuwe demokrasie in 1994 teweeg te bring, was van onskatbare waarde. Een van sy belangrike inisiatiewe was die fasilitering van naweekbyeenkomste tussen lede van die ANC se uitvoerende komitee en senior sakelui. Op hierdie byeenkomste by Chartwell, Anglo American se landgoed net buite Johannesburg, is alternatiewe ekonomiese beleidsrigtings vir die sogenaamde nuwe Suid-Afrika bespreek. In die eerste van die twee sessies wat ek in 1992 bygewoon het, moes ek ’n aanbieding doen oor die verwagte uitwerking van die ANC se sosialistiese beleid op die ekonomie en sakeklimaat. My vriend Rudolf Gouws, toe reeds een van Suid Afrika se voorste ekonome, het my daarmee gehelp. Nodeloos om te sê, die vonke het behoorlik gespat. Die felste kritikus van my voorgestelde vryemark-ekonomie was Cyril Ramaphosa, wat ironies genoeg ná 1994 groot persoonlike voordeel uit die einste kapitalistiese stelsel getrek het. Hierdie interaksie met senior ANC-lede soos Thabo Mbeki (uiteindelik die tweede president van ’n demokratiese Suid-Afrika), Ramaphosa, Tito Mboweni (later Reserwebankpresident), Joe Slovo en ander, het nie net my oë oopgemaak nie, maar my ook moed vir die toekoms van die land gegee. Ek was baie beïndruk deur die gehalte van die ANC-leierskorps en hul sterk verbintenis tot ’n demokratiese en voorspoedige Suid-Afrika.

Dit was in hierdie dae dat ek oor my langtermyntoekoms by Toyota begin besin het. Ek was toe reeds bykans 20 jaar by die groep en het begin dink oor die wenslikheid van ’n nuwe uitdaging. Een onmiddellike praktiese prioriteit was om ’n moontlike opvolger te vind. Ek was opgewonde toe my pad in die vroeë jare negentig met Johan van Zyl s’n kruis. Hy het destyds vir Toyota ’n bestuursopleidingsprogram gehanteer in sy hoedanigheid as professor in bemarkingsbestuur by die sakeskool van die Potchefstroomse Universiteit. Johan het heelwat konsultasiewerk gedoen en was ook ’n aandeelhouer in die Toyota-handelaarskap op Potchefstroom. Hy was 35 jaar oud, hoogs intelligent en myns insiens goed toegerus om ’n senior bestuursrol in Toyota te vervul. Nadat ek heelwat oortuigingswerk moes doen, veral met sy vrou, Santie, wat bekommerd was oor die moontlike impak op hul gesinslewe, het hy in 1993 by ons aangesluit. Dit was ongetwyfeld my beste aanstelling ooit, in ag genome dat hy vandag die president en uitvoerende hoof van die groep is, met verantwoordelikheid vir Afrika suid van die Sahara. Hy dien ook in die hoofraad van die Toyota Motorkorporasie van Japan, wat ’n besonderse prestasie vir ’n buitelander is. Trouens, hy is een van enkele nie-Japanners vir wie so ’n eer al te beurt geval het.

In 1993 het Toyota Japan ons vereer met sy “best of the best”-toekenning – ’n onderskeiding wat daardie jaar net drie van die 161 verspreiders wêreldwyd te beurt geval het. Ons is beoordeel op die grondslag van algehele prestasie, maar met die klem op markaandeel en klanttevredenheid. Dit was uit die aard van die saak ’n spesiale mylpaal.

’n Belangrike storie wat ek nie kan nalaat om te vertel nie, is die middagete wat ek en Bert Wessels ’n paar maande voor die demokratiese verkiesing in 1994 saam met Nelson Mandela by Toyota se hoofkantoor in Sandton geniet het. Vanaf Colin Adcock se aftrede in 1986 het ek aan Bert gerapporteer. Tydens die ete het Mandela ons meegedeel dat ons een van tien groot Suid-Afrikaanse maatskappye was wat hy besluit het om te nader vir ’n bydrae van R1 miljoen tot die ANC se verkiesingsfonds. Die ANC was destyds hoofsaaklik ’n bevrydingsbeweging en ’n gesonde verkiesingsfonds was ’n voorvereiste vir ’n regverdige verkiesing.

Ná baie kopkrap oor Madiba se versoek het ons toe, ná konsultasie met ons mededirekteure, besluit om R500 000 aan die ANC te skenk, en ’n bykomende R500 000 onder die ander partye in die politieke hoofstroom te verdeel. Ons het dit as ’n billiker en minder omstrede toewysing gesien. Die verrassende uitkoms was dat hy ons tjek vir ons teruggestuur het. In sy brief het hy gesê dat hy vir R1 miljoen gevra het, om goeie redes. Ons skenking van die helfte van die bedrag was vir hom ’n duidelike bewys dat ons nie die meriete van sy versoek ten volle ondersteun nie, derhalwe sy besluit om die geld terug te stuur. Hierdie eerstehandse les oor beginselvaste leierskap wat voortvloei uit ’n hoë vlak van morele intelligensie het ’n onuitwisbare indruk op my gemaak. Dit was een van talle lesse wat ek deur die jare by Madiba geleer het. ’n Laaste opmerking – hy het nooit weer na die teruggestuurde tjek verwys nie en Toyota is steeds bevoorreg om ’n uitstekende verhouding met hom te hê, tot vandag toe.

Ten spyte van die feit dat Bert ’n meganiese ingenieur was en ek ’n bemarker, het ons uitsonderlik goed oor die weg gekom. Nie net het ons mekaar as kollegas gerespekteer nie, maar ons het ook baie goeie vriende geword. Bert was bekwaam, reguit en ongekunsteld. Sy entoesiasme vir die lewe was inspirerend en sy humorsin aansteeklik. Ek het ’n skatkis vol staaltjies en herinneringe aan daardie jare waarin ek die voorreg en plesier gehad het om saam met hom te werk. Hy het inderdaad ’n positiewe rol gespeel in my leierskaps- en bestuursontwikkeling, en my lewe verryk. Dit bly vir my tragies en ’n persoonlike verlies dat hy in die betreklike jong ouderdom van 58 jaar op 2 Desember 2002 skielik oorlede is. ’n Herinnering wat my met weemoed en dankbaarheid vul, is die oproepe wat sowel ek as Tillie ’n paar uur voor sy afsterwe van hom gekry het om ons te bemoedig gedurende die moeilike RAG-episode (Retail Apparel Group). Ek was toe reeds geruime tyd nie meer aan Toyota verbonde nie.

In die derde kwartaal van 1994 het ek ’n telefoonoproep ontvang van Terry Rosenberg, destyds die uitvoerende hoof van McCarthy Retail Bpk. Die uitvoerende voorsitter van hul motorafdeling, Theo Swart, sou einde Februarie 1995 aftree en Terry wou weet of ek in die pos belangstel. Omdat ek reeds ’n moontlike loopbaanverandering oorweeg het, het ek positief gereageer. Ons het kort daarna in Durban ontmoet en dit is gevolg deur ’n aandete in die restaurant Linger Longer in Sandton. By hierdie geleentheid het Terry ’n uitstekende aanbieding op ’n mini-blaaibord gedoen. Hy was sjarmant en oortuigend, met die gevolg dat ek die moontlikheid om by McCarthy aan te sluit, ernstig oorweeg het. Ek wou hierdie uiters belangrike saak deeglik deurdink en het Terry gevra om my tot einde Desember kans te gee om te besluit.

Die wroeging waardeur ek met hierdie besluitnemingsproses gegaan het, was intens. Toyota het my grootgemaak in die sakewêreld, en my geleenthede gebied. Die geloof in die handelsmerk, produkte en kultuur was ’n integrale deel van my samestelling, en die Toyota-mense was diep in my hart. My lojaliteit teenoor die Wessels-familie en my bestuurspan was nog ’n groot oorweging. Terselfdertyd was daar ’n sterk hunkering na ’n nuwe uitdaging en ’n meer gebalanseerde lewe. Die realiteit van my werkspatroon by Toyota was dat ek baie lang ure gewerk het, en heelwat moes reis, binnelands en internasionaal. Uit die aard van my verantwoordelikhede moes ek ook as gasheer optree by talle aandgesellighede en het die bywoon van handelaarsgesellighede en motorsportbyeenkomste baie van my naweektyd in beslag geneem. Omdat ek so lank by die groep was, het ek persoonlike verwantskappe gehad met die meeste van die personeel, verskaffers, handelaars, vlootklante en joernaliste. Die onafwendbare gevolg daarvan was dat ek by al hoe meer en meer kwessies betrek is. Mettertyd het hierdie stortvloed van versoeke vir my aandag en tyd my laat voel soos ’n vliegtuig wat al om die Noordpool sirkel en progressief meer sneeu op sy vlerke versamel. Al manier om die situasie te red, was om in ’n plek van sonskyn te gaan land.

Tydens ons Kersvakansie daardie jaar in ons huis aan die Oos-Kaapse kus het ek kans gehad om die voor- en nadele van ’n skuif na McCarthy goed te deurtrap. Ek kon lank met Tillie en ons seuns, Brand, Jan-Louis en Jaco daaroor praat, en ook opnuut daaroor bid. Hulle menings oor my moontlike verandering van beroep was vir my van groot belang. Brand en Jan-Louis was albei reeds op universiteit en uit die huis, maar Jaco sou van skool moes verander, aangesien McCarthy se hoofkantoor in Durban gesetel was. Op 28 Desember 1994 het ek om 04:00 opgestaan, my op die stoep tuisgemaak en begin skryf aan “a case for change”, gerig aan myself. Toe my gesin ná sonsopkoms by my aansluit, was die besluit geneem dat ek McCarthy se aanbod sou aanvaar.

Deur al die jare is die vraag wat ek loshande die meeste gevra is: “Waarom het jy Toyota vir McCarthy verruil?” My lighartige standaard-antwoord was dat ek elke dag in Toyota se hoofkantoor by ’n rooigeverfde apparaat verbygeloop het wat teen die muur gemonteer was en waarop ’n instruksie gedruk was: “Fire Brand.” Ek was bang hulle sou dit wel doen en het maar proaktief besluit om te bedank!

Die werklike redes was van ’n ernstiger aard. Heel boaan die lys was my sterk behoefte aan ’n beter lewensgehalte saam met Tillie en ons gesin. My “werkslaaf”-gedrag by Toyota het onafwendbaar gelei tot selfverwaarlosing en die afskeep van die mense die naaste aan my. Ek was angstig om ’n nuwe begin te maak en in die proses my gesin en lewensvreugde te herontdek.

In die tweede plek was my loopbaan by Toyota aan die stagneer. Dit was vir my duidelik dat ek ten minste die volgende vyf jaar in my huidige posisie sou bly. Bert was net ’n jaar of twee ouer as ek, en sy familie het ’n beherende belang in Toyota SA besit. As hoof van die beherende maatskappy het hy hom uitstekend van sy taak gekwyt. Hy was nêrens heen op pad nie. Aan die ander kant was ek opgewonde oor die geleenthede by McCarthy. Ek het ’n lewendige belangstelling in die kleinhandelkant van die motorbedryf gehad, en het uitgesien na ’n stimulerende leerondervinding. Aangesien die McCarthy Groep bykans 20% van alle Toyotas verkoop het, het ek die organisasie en die topbestuur goed geken en gerespekteer. Dit was die voorste motorkleinhandelgroep in die land, met ’n kultuur wat met my waardestelsel ooreengestem het.

Laastens was die McCarthy-aanbod uit ’n finansiële oogpunt baie aantreklik. My persoonlike doelwit was om voor die ouderdom van vyftig finansieel onafhanklik te wees, en die skuif na McCarthy sou my baie nader aan daardie doelwit bring.

Met my hart in my keel en die trane vlak het ek Bert op 2 Januarie 1995 meegedeel dat ek besluit het om Toyota te verlaat en by McCarthy aan te sluit. Op ’n emosionele vlak was dit vir my uiters moeilik om totsiens te sê vir ’n maatskappy en sy mense wat so baie vir my gedoen en beteken het. Uit ’n rasionele oogpunt was ek egter oortuig dat die verandering die regte ding vir my en my gesin sou wees. Ook maar goed ek het nie geweet wat op die McCarthy-horison vir my sou wag nie . . .