Читать книгу Julgege juhtida - Brene Brown - Страница 8

Sissejuhatus

Julged juhid ja südikad kultuurid

Selle raamatu kirjutamine täidab minu jaoks üht petlikult lihtsat ja mõneti isekat eesmärki: ma tahan meeletult kõike õpitut teiega jagada. Tahan võtta oma kahe aastakümne pikkuse uurimistöö ja sadadest organisatsioonidest saadud kogemused ning anda teile praktilise, jamavaba ja lihtsasti kasutatava raamatu sellest, mida on vaja, et olla julge juht.

Ütlen „petlikult lihtsat eesmärki“, sest see raamat põhineb

 viimase 20 aasta jooksul kogunenud interv­juu­andmetel;

 meie hiljutisel uurimistööl, mis hõlmab üle maailma 150 C-taseme (s.t tipptaseme) juhiga juhtimise tuleviku teemal tehtud intervjuud;

 meie ettevõte Brave Leaders Inc. julguse kasvatamise programmi hindamistulemustel;

 julge juhtimise meetodite arendamise kolm aastat kestnud uuringu andmetel.

400 000 andmekillu kodeerimine ja lahtimõtestamine on juba iseenesest keerukas, ning mida enam pühenduda andmete käepärasteks teaduspõhisteks meetoditeks vormimisele, seda piinlikuma täpsusega tuleb andmeid käsitseda ning seda rohkem katseid tuleb teha.

Minu eesmärgi isekas pool tuleneb soovist olla ise parem juht. Viimase viie aastaga on minust saanud peale teadusprofessori ka ettevõtte asutaja ja tegevjuht. Mis oli esimene raske ja alandlikuks tegev õppetund? Hoolimata kontseptsioonide keerukusest on juhtimise õppimine palju lihtsam kui juhtimine ise.

Kui mõtlen viimastel aastatel saadud juhtimiskogemustele, siis on 24 aastat kestnud abielu ja laste kasvatamine olnud ainsad ettevõtmised, mis on nõudnud samal tasemel eneseteadlikkust ja „kommunikatsiooniplaani“. Ja see juba ütleb midagi. Ma alahindasin täielikult emotsionaalset survet, pideva probleemide lahendamise ja otsuste tegemise raskust ning pühendumist, mida nõuab pinge all rahulikuks jäämine. Ah jaa – muidugi ka unetuid öid.

Veel üks, pooleldi isekas eesmärk on see: ma tahan elada maailmas, kus on julgemad ja südikamad juhid, ning soovin, et saaksin anda sellise maailma edasi oma lastele. Ma määratlen juhina kõiki, kes võtavad vastutuse leida inimestes ja protsessides potentsiaali ning kellel on julgust seda potentsiaali arendada. Nii ettevõtetes, mittetulundusühingutes ja avaliku sektori organisatsioonides kui ka valitsusasutustes, aktivistide rühmitustes, koolides ja usukogukondades vajame meeletult selliseid juhte, kes on pühendunud julgele, kogu südamest juhtimisele ning kes on südamest juhtimiseks küllalt eneseteadlikud. Me ei vaja väljaarenemata juhte, kes juhivad haiget tegemise ja hirmu pinnalt.

See teema on väga lai, ning kui ütlesin Steve’ile, et tahan kirjutada raamatu, mis muudaks lugeja suhtumist juhtimisse ja tooks kaasa vähemalt ühe olulise käitumismuudatuse ning mille saaks ühe lennu jooksul kaanest kaaneni läbi lugeda, siis hakkas ta naerma ja küsis: „Kas see on lend Houstonist Singapuri?“ Ta teab, et see on pikim lennureis, mida ma olen kogenud (Moskva oli alles poolel teel). Ma naersin ja ütlesin: „Ei, New Yorgist Los Angelesse, lühikese viivitusega.“

Julged juhid ja südikad kultuurid

Mulle on ikka öeldud: „Kirjuta seda, mida sa lugejana vajad.“ Mida mina juhina vajan ja mida iga juht, kellega olen viimastel aastatel koostööd teinud, on minult küsinud, on praktiline käsiraamat, mis aitaks raamatutest „Suur julgus“ ja „Tõusta tugevana“ saadud õppetunnid töösse rakendada. Isegi raamatus „Kartmatult kõnnumaal“ on mõned õppetunnid, mis võivad aidata meil luua tööl kuuluvuse kultuuri. Kui olete neid raamatuid lugenud, siis olge valmis leidma siit mõnd juba tuttavat õppetundi koos uue konteksti, lugude, vahendite ja tööelust võetud näidetega. Kui te pole neid raamatuid lugenud, siis sellest pole midagi. Ma selgitan kõike, mida teil on vaja teada.

Selles raamatus kirjeldatud keel, tööriistad ja oskused nõuavad julgust ja tõsist harjutamist. Ometi on need selged ja ma usun, et kättesaadavad ja kasutatavad igaühele, kes seda raamatut käes hoiab. Julge juhtimise teel seisvad tõkked ja takistused on tegelikud ja mõnikord karmid, ent ma olen õppinud nii oma teadustööst kui ka elust, et kuni me anname neile nime, säilitame uudishimu ja oleme kohal, ei ole neil jõudu takistada meid julge olemast.

Tegime mu veebilehele brenebrown.com selle raamatu alamlehe, kust võite leida materjale, sealhulgas tasuta allalaaditava töövihiku, mis on mõeldud kõigile, kes tahavad seda raamatut rohkem ellu rakendada. Soovitan seda soojalt. Juba raamatu „Tõusta tugevana“ tarvis tehtud uurimistööst saime teada, et info liigub peast südamesse käte kaudu.

Sealt leiate ka juhtimisraamatute soovitusi ja rollimängude videoid, mida võite vaadata julguse kasvatamise protsessi osana. Videod ei asenda asja praktikas rakendamist, aga annavad teile ettekujutuse, kuidas see võib välja kukkuda, kus võib ette tulla raskusi ja kuidas uuesti alustada, kui olete paratamatult teinud mõne vea.

Peale selle leiate veebilehelt raamatus käsitletud mõistete, oskuste ja vahendite nimekirja. (Nimekirjas sisalduvad terminid on raamatus rasvases kirjas.)

Takistustes peitub lahendus

Alustasime tippjuhtide intervjueerimist järgmise küsimusega: Mis, kui üldse miski, vajab tänapäeva juhtimisviisis muutmist, et juhid oleksid edukad keerukas ja kiiresti muutuvas keskkonnas, kus puutume kokku pealtnäha ületamatute katsumuste ja ammendamatu innovatsioonivajadusega?

Intervjuudest koorus välja üks läbiv vastus: me vajame julgemaid juhte ja südikamaid kultuure.

Kui asusime lähemalt uurima, miks on vaja julgemat juhtimist, siis võttis meie uurimistöö kriitilise suuna. Sellele ei leidunud ühtainsat vastust. Saime ligi 50 vastust ja paljud neist ei seostunudki esmapilgul julgusega. Juhid rääkisid kõigest: kriitilisest mõtlemisest, info sünteesimise ja analüüsimise võimest, usalduse ülesehitamisest, haridussüsteemide ümberkorraldamisest, innovatsiooni inspireerimisest, keset kasvavat polariseerumist ühise poliitilise lähtepinna leidmise vajadusest, raskete otsuste tegemisest ning empaatia ja suhete ülesehitamise tähtsusest masinõppe ja tehisintellekti kontekstis.

Meie aga koorisime oma mõttelist sibulat edasi, küsides: Kas võiksite nimetada kindlad oskused, millele teie meelest julgelt juhtimine tugineb?

Mind üllatas, kui raske oli katsealustel sellele küsimusele vastata. Veidi alla poole intervjueeritud juhtidest rääkisid esialgu julgusest kui isiksuseomadusest, mitte oskusest. Tavaliselt vastasid nad sellele oskuste küsimusele: „Sul kas on see või ei ole.“ Meie aga uurisime edasi ja proovisime leida jälgitavaid käitumisviise: Mismoodi see välja näeb, kui sul see on?

Veidi üle 80 protsendi juhtidest, nende seas need, kes uskusid, et julgus on käitumuslik, ei osanud määratleda kindlaid oskusi, küll aga oskasid kohe kirglikult rääkida problemaatilisest käitumisest ning usaldust ja julgust õõnestavatest kultuurinormidest. Õnneks on põhimõte „Alusta sealt, kus inimesed on“ nii teaduspõhiste teoreetiliste uuringute kui ka sotsiaaltöö alus ning just täpselt seda ma teen. Olgugi et ma veedan palju aega, püüdes mõista teekonda, veedan ma kümme korda rohkem aega uurides, mis teed takistab. Näiteks ei kavatsenud ma esialgu hakata uurima häbi. Tahtsin mõista sidemeid ja empaatiat. Kui sa aga ei mõista, kuidas häbi võib sidemed sekundi murdosa jooksul lõhkuda, ei adu sa tegelikult sidemeid. Esialgu ei kavatsenud ma ka haavatavust uurida. Juhtumisi on see aga suur takistus, mis seisab ees peaaegu kõigel, mida oma elult ootame, eriti julgusel. Marcus Aurelius on õpetanud: „See, mis teel ees seisab, aitab sellel teel edasi.“10

Toon välja kümme käitumis- ja kultuurinormi, mis kogu maailma juhtide meelest meid organisatsioonides tõkestavad.

1 Me väldime raskeid vestlusi, sealhulgas ausa ja produktiivse tagasiside andmist. Osa juhte seostas seda julguse nappusega, teised oskuste nappusega ja jahmataval kombel võtsid enam kui pooled jutuks kultuurinormi „olla kena ja viisakas“, mis toimib otsekui raskete vestluste vältimise ettekäändena. Olgu põhjuseks mis tahes, kuid andmed näitasid üheselt, et seesuguse vältimise tulemus on selguse puudus, usalduse ja kaasatuse vähenemine ning problemaatilise käitumise kasv, sealhulgas passiiv-agressiivne käitumine, tagarääkimine, ohter varukanalite kaudu suhtlemine (ehk „koosolek pärast koosolekut“), klatš ja nn silmakirjalik jah-sõna (kui ütlen silmast silma jah, aga selja taga ei).

2 Selle asemel et pühendada mõistlikult aega muutuste ja pööretega kaasnevate hirmude ja tunnete ette teadvustamisele ja nendega eos tegelemisele, kulutame hiljem mõttetult aega probleemse käitumise ohjamise peale.

3 Sidemete ja empaatia puuduse tõttu kahaneb usaldus.

4 Mitte küllalt inimesi ei võta muutuvate nõudmiste ja ammendamatu innovatsioonivajaduse täitmiseks arukaid riske, ei genereeri ega käi välja julgeid ideid. Kui on levinud hirm, et proovimise ja läbikukkumise tõttu või isegi radikaalse uue idee väljakäimise tõttu võidakse sind süüdistada või naeruvääristada, ei tasu midagi paremat oodata kui status quo’d ja rühmamõtlemist.

5 Me takerdume tagasilöökidesse, pettumustesse ja läbikukkumistesse ning laseme neil end määratleda ning selle tulemusel mitte ei suuna ressursse asja heastamisse, et kliendid, võtme­isikud või seesmised protsessid ei kannataks, vaid kulutame liiga palju aega ja energiat nende meeskonnaliikmete rahustamise peale, kes kahtlevad oma panuses ja väärtuses.

6 Liiga palju häbistamist ja süüdistamist, liiga vähe vastutamist ja õppimist.

7 Välditakse erinevustest ja kaasatusest rääkimist, sest kardetakse jätta valet muljet, öelda midagi valesti või eksida. Mugavuse eelistamine rasketele vestlustele on privilegeerituse sünonüüm, see kahjustab usaldust ja triivib meid eemale tähendusrikkast ja kestvast arengust.

8 Kui miski läheb valesti, siis kiirustavad inimesed ja meeskonnad rakendama ebaefektiivseid või ajutisi lahendusi, selle asemel et jääda probleemi tuvastama ja lahendama. Kui parandame valet asja ja valel põhjusel, siis kerkivad samad probleemid ikka ja jälle pinnale. See on kulukas ja demoraliseeriv.

9 Organisatsiooni väärtused on ähmased ja tähistavad pigem püüdlusi kui tegelikku käitumist, mida saab õpetada, mõõta ja hinnata.

10 Perfektsionism ja hirm takistavad inimesi õppimast ja kasvamast.

Arvan, et enamik meist tunneb seda nimekirja vaadates kiiresti ära mitte ainult organisatsiooni ees seisvad katsumused, vaid ka omaenda seesmised raskused, mis takistavad ebamugavust taludes tegutsemast ja juhtimast. Need võivad olla töökäitumise ja organisatsioonikultuuri probleemid, aga kõigi nende taga peituvad sügavalt inimlikud teemad.

Kui olime üles leidnud takistused, siis oli meie asi teha kindlaks täpsed julguse kasvatamise oskused, mida on nende probleemide lahendamiseks vaja. Viisime läbi veel intervjuusid. Arendasime välja meetodid ja katsetasime neid Rice’i ülikooli Jonesi ärikooli, Northwesterni ülikooli Kelloggi juhtimiskooli ja Pennsylvania ülikooli Whartoni kooli juhtimistudengite peal. Töötasime seni, kuni leidsime lahendused. Siis katsetasime neid, parandasime ja katsetasime uuesti. Vaatame lähemalt, mida me teada saime.

Julge juhtimise põhimõtted

1. Pole võimalik jõuda julguseni, madistamata haavatavusega. Võtke ebameeldivus vastu.

Julge juhtimise keskmes on sügavalt inimlik tõde, mida harva teadvustatakse, eriti tööl: julgus ja hirm ei välista teineteist. Enamik meist tunneb julgust ja hirmu ühekorraga. Me tunneme end haavatavana. Mõnikord terve päeva. Neil Roosevelti kirjeldatud „areenil seismise hetkedel“, mil kõigume hirmu ja südikuse vahel, on meil vaja ühtseid termineid, oskusi, vahendeid ja igapäevapraktikat, mis oleksid selles madistamises toeks.

Sõna madistamine (ingl rumble) on midagi enamat, kui lihtsalt veider viis öelda „West Side Story“ stiilis: „Räägime asjast, kuigi see on karm.“ See sõna märgib tõsist kavatsust ning käitumuslikku signaali või meeldetuletust.

Madistamine on arutlus, vestlus või koosolek, mida iseloomustab valmidus olla haavatav, jääda uudishimulikuks ja avatuks, püsida probleemi tuvastamise ja lahendamise keerulises keskmes, võtta vajadusel aeg maha ja tulla ringiga tagasi, olla oma rollis kartmatu, ja nagu õpetab psühholoog Harriet Lerner, kuulata sama kirglikult, nagu tahame, et meid kuulataks.11 Kui keegi ütleb: „Tule, madistame“, siis annab see mulle peamiselt signaali olla kohal avatud meele ja südamega, et saaksime teenida oma tööd ja üksteist, mitte oma ego.

Meie uurimistöö andis väga selge ja lootusrikka tulemuse: julgus on nelja oskuste komplekti kogum, mida saab õpetada, vaadelda ja mõõta. Need neli oskuste komplekti on:

haavatavusega madistamine,

oma väärtuste järgi elamine,

usaldada julgemine,

tõusma õppimine.

Julguse kasvatamise põhioskus on tahtmine ja võime madistada haavatavusega. Ilma selle põhioskuseta ei ole võimalik rakendada kolme ülejäänud oskuste komplekti. Mõelge selle üle hoolikalt: meie oskus olla julge juht pole kunagi suurem kui haavatavuse taluvus. Alles siis, kui hakkame arendama haavatavuse oskusi, saame hakata omandama teisi oskuste komplekte. Selle raamatu eesmärk on anda teile nende põhimõtete rakendamise lihasmällu jäädvustamiseks vajalike vahendite, meetodite ja käitumisviiside mõisted ning üksikasjad.

Oleme nüüdseks katsetanud seda lähenemist rohkem kui 50 organisatsiooni ja umbes 10 000 inimese peal, kes õpivad neid oskusi kas üksi või meeskonnas. Oleme näinud, et sel protsessil on märkimisväärne positiivne mõju mitte ainult sellele, kuidas juhid oma meeskondadega suhtlevad, vaid nende meeskondade tulemustele, alates Bill ja Melinda Gatesi fondist kuni Shellini ning alates väikestest perefirmadest kuni Fortune 50 ettevõteteni ja paljude USA sõjaväeüksusteni.

2. Eneseteadlikkuse ja enesearmastuse küsimus. Kes me oleme, nii ka juhime.

Tihti peame julgust kaasasündinud omaduseks. Õigupoolest seisneb see mitte niivõrd selles, kes inimene on, kui selles, kuidas ta keerulises olukorras käitub ja kohal on. Eelmainitud problemaatiliste käitumismustrite ja kultuurinormide nimekirja läbiv emotsioon on hirm – tegelikult just seda võikski tulemuseks oodata, kui otsida julgust takistavat barjääri. Kõik meie intervjueeritud julged juhid kirjeldasid aga, et kogevad regulaarselt mitut tüüpi hirmu, mis tähendab, et hirmu tundmine ei ole takistus.

Julge juhtimise tegelik takistus seisneb selles, kuidas me oma hirmule vastame. Tegelik julge juhtimise takistus on meie turvis – mõtted, emotsioonid ja käitumised, mida kasutame enda kaitseks, kui ei taha või ei suuda haavatavusega madistada. Järgmistes peatükkides meetodeid õppides ja oskusi kasvatades hindame ühtlasi, mis takistab julguse kasvatamist. See on tähtis eriti seepärast, et meie kaitserüü võib avaldada ootuspärast vastupanu, kui tahame rakendada uusi tegutsemise ja olemise viise. Selles protsessis on hädatarvilik olla enese suhtes kaastundlik ja kannatlik.

3. Julgus on nakkav. Et kasvatada julget juhtimist ning soodustada meeskondades ja organisatsioonides südikust, tuleb meil kasvatada kultuuri, milles julge töö, rasked vestlused ja avatud südamed on ootuspärased ning kaitserüü ei ole vajalik ega tunnustatav.

Kui tahame, et inimesed oleksid täielikult kohal ja avaksid end lõpuni, sealhulgas oma kaitserüüta südame – et saaksime uuendada, probleeme lahendada ja inimesi teenida –, tuleb meil innukalt luua kultuuri, milles tuntakse ennast turvaliselt, nähtava, kuuldava ja austusväärsena.

Julged juhid peavad hoolima inimestest, keda nad juhivad, ja looma nendega sidemed.

Andmed näitasid väga selgesti, et hoolimine ja sidemed on juhtide ja meeskonnaliikmete puhtsüdamlike ning tulemusrikaste suhete vältimatu eeldus. See tähendab, et kui me ei tunne juhitava inimese suhtes hoolimist või ei ole temaga ühenduses, siis on meil kaks võimalust: arendada välja hoolimine ja sidemed või leida juht, kes sobib selleks paremini. Siin ei ole midagi häbiväärset – me kõik oleme tundnud seda ühenduse puudumist, mis ei lähe paremaks, ükskõik kui väga me pingutame. Mõistes, et hoolimisele ja sidemetele pühendumine on elementaarne, vajame tõelist südikust tunnistamaks, et me ei saa oma alluvaid täielikult teenida.

Meie tänapäevamaailma tegelikkuses tähendab see, et juhid – teie ja mina – peavad looma ja alal hoidma keskkonda, mis vastab kõrgemale käitumisstandardile kui see, mida näeme uudistes, teleris ja tänavatel. Paljudele peab töökoha kultuur olema isegi parem kui see, mida nad kogevad omaenda kodus. Vahel teevad juhtimis­strateegiad meid paremaks elukaaslaseks ja lapsevanemaks.

Ütlen tihti õpetajatele – kes on meie ühed kõige tähtsamad juhid –, et me ei saa alati paluda õpilastel olla ilma kaitserüüta kodus või isegi kooliteel, sest nende emotsionaalne ja füüsiline ohutus võib vajada kaitset. Mida me aga saame teha ja mida meid on eetiliselt kutsutud tegema, on koolides ja klassiruumides sellise keskkonna loomine, kuhu kõik õpilased võivad sisse astuda ja selleks päevaks või tunniks heita õlult oma kaitserüü muljuv raskus, riputada see turvis nagisse ning avada oma süda, et olla tõeliselt nähtav.

Me peame kaitsma seda ruumi, mis laseb õpilasel hingata, olla uudishimulik ja avastada maailma ning olla see, kes ta on, ilma et miski teda lämmataks. Õpilased väärivad ühte kohta, kus nad saavad haavatavusega madistada ja kus nende süda saab vabalt hingata. Uurimistöö on näidanud, et ei tohi iial alahinnata kasu, mida laps saab sellest, kui tal on koht, kuhu kuuluda – kas või üksainus – ning kus ta võib kaitserüü seljast võtta. See võib muuta tema elu trajektoori ja tihti teebki seda.

Kui meie organisatsioonis, koolis, pühakojas või isegi peres valitsev kultuur nõuab kaitserüüd selliste küsimuste pärast nagu rassism, klassiviha, seksism või mistahes hirmupõhise juhtimise vorm, siis ei saa me oodata kogu südamest kaasalöömist. Ja kui meie organisatsioon tunnustab selliseid kaitserüü loomist õhutavaid tegevusi nagu süüdistamine, häbistamine, künism, perfektsionism ja emotsionaalne stoitsism, siis ei saa me oodata uuenduslikku tööd. Kaitserüü sees ei saa täielikult kasvada ja kaasa töötada. Juba pelgalt selle seljas kandmine nõuab tohutut energiat – vahel kulub sellele kogu meie energia.

Uurimisprotsessis avaldas meile kõige võimsamat muljet, kui nägime ilmnemas selliste käitumisviiside jada, mis ei ole kaasa sündinud. Need on õpetatavad, jälgitavad ja mõõdetavad, ükskõik, kas oled neljateistkümne- või neljakümneaastane. Neile uurimisalustele, kes olid esialgu veendunud, et julguse määrab geneetiline saatus, osutus juba ainuüksi intervjuuprotsess muutuse katalüsaatoriks.

Üks juht ütles mulle: „Lähenen juba kuuekümnele ja kuni tänaseni ei mõistnud ma, et kõik käitumisviisid on mulle kasvamise käigus selgeks õpetatud – kas vanemate või treenerite poolt. Kui süüvin asja tuumani, siis võin peaaegu iga õppetundi meenutada – kuidas ja millal ma selle sain. Me saame ja peame seda kõigile õpetama.“ See vestlus tuletas mulle meelde, et aeg võib meie raskete õppetundide mälestused tuhmistada, kuni see, mida oli kord keeruline õppida, tuhmub tõdemuseks, et „selline ma lihtsalt inimesena olen“.

Oskuste komplektid, mis moodustavad julguse, ei ole uued. Need on olnud ihaldusväärsed juhtimisoskused sama kaua, kui juhid on maailmas eksisteerinud. Ometi pole me nende oskuste juhtides arendamisel erilist edu saavutanud, sest me ei süüvi selles töös inimlikkusesse – see on liiga keeruline. Palju lihtsam on rääkida sellest, mida me tahame ja vajame, kui võtta kõneks hirmud, tunded ja nappus (arvamus, et miski ei ole piisav), mis tegelikult takistavad kõike seda saavutamast. Põhimõtteliselt ja ehk irooniliselt võttes võib öelda, et meil pole julgust tõsiselt julgusest rääkida. Nüüd on aga selleks aeg kätte jõudnud. Kui tahate nimetada neid oskusi „pehmeteks“ ka pärast seda, kui olete püüdnud neid rakendada – laske käia. Eks katsuge. Seni aga leidke oma kaitserüüle turvaline koht ja kohtume areenil.

10 Tõlkija märkus: kasutatud on Jaan Undi tõlget, Marcus Aurelius „Iseendale. Filosoofilisi mõtisklusi“, 1983, Eesti Raamat.

11 Harriet Lerner, Why Won’t You Apologize?: Healing Big Betrayals and Everyday Hurts (New York: Touchstone, 2017).