Нейробиология команд: как запрограммировать сотрудников на взаимодействие

Оглавление

Бритт Андреатта. Нейробиология команд: как запрограммировать сотрудников на взаимодействие

Введение. Как найти «я» в команде

Сила современных команд

1. Возвышение команд

2. Команды в беде

3. Динамика развития групп

4. Модель Такмана сегодня

5. Путь к дисфункции

6. Коллаборация, координация и кооперация

Нейробиология групп и команд

7. Методы визуализации активности мозга

8. Нейронная синхронизация

9 Зеркальные нейроны

10. «Чувство мы» и «командный ритм»

11. Командные фракталы

Нейробиология безопасности и принадлежности

12. Поворотный пункт

13. Безопасность в командах

14. Стремление к принадлежности

15. Влияние возраста и массмедиа

Нейробиология инклюзии и доверия

16. Инклюзия и эксклюзия

17. Стадии эксклюзии

18. Создание инклюзии

19. Отыскание истинного чувства принадлежности

20. Сила доверия и целеустремленность

Новая модель четырех ворот для достижения пиковой результативности команд

21. Новая модель команд

22. Четверо ворот на пути к пиковой результативности команд

23. Путь через ворота

Стратегии для руководителей, лидеров и членов команд

24. Создание команды четвертых ворот

25. Стратегии для старших руководителей и директоров

26. Стратегии для тим-лидеров и менеджеров

27. Стратегии для членов команд

28. Заключение: несколько последних мыслей о команде

Слова благодарности

Об авторе

Отрывок из книги

Многие из нас наверняка слышали эту фразу. Эта цитата украшала мой стол везде, где я работала. Но знаете что? Это неправда.

Решив заняться нейробиологией команд, я даже не предполагала, что когда-нибудь поставлю под сомнение этот ставший культовым стереотип. Именно нейробиологические исследования указывают новое, удивительное направление поисков тем, кто пытается найти способы повышения эффективности командной работы.

.....

Возможно, кому-то этот пример покажется уникальным и чересчур драматичным, но нужно иметь в виду, что более типичные ошибки и неудачи тоже могут обходиться очень дорого. Журналисты из Harvard Business Review проанализировали более 1400 IT-проектов и обнаружили, что превышение сроков выполнения работ составило в среднем от 27 до 70 процентов, а перерасход средств достигал 200 процентов.

В статье «Издержки плохого проект-менеджмента» (Cost of Bad Project Management), опубликованной в бизнес-журнале компании Gallup, говорится: «Перерасход средств и превышение сроков сильно сказываются на национальной экономике. Согласно одной оценке доля провальных IT-проектов составляет от 5 до 15 процентов, что соответствует 50–150 миллиардам долларов убытков в одних только Соединенных Штатах. В другом исследовании указано, что провальные IT-проекты обходятся Европейскому союзу в 142 миллиарда евро».

.....