Читать книгу Практический и стратегический менеджмент в сельских домах культуры в 2015—2025 г.г. - Булат Биков - Страница 5

Работа сельских домов культуры, ровно как и муниципальных культурно-досуговых учреждений в районных и городских центрах за последние 20 лет претерпела несколько фундаментальных изменений в своей структуре. Отчасти это связано с изменениями в законе о местном самоуправлении, отчасти и с кризисом внутри самой области культуры.

В 2008-2009-х годах муниципальные культурно-досуговые учреждения объединили по территориальному принципу муниципальных образований, сельских и городских поселений. Учредителями являлись соответственно администрации этих муниципальных поселений. Возможно, эта реформа принесла бы хорошие результаты, ведь создался прецедент децентрализации, что должно было мотивировать культуру села к развитию, однако экономические и управленческие факторы дали негативный эффект. Недофинансированность культурно-досуговых учреждений была обусловлена тем, что нехватка квалифицированного менеджмента была не в состоянии привлечь дополнительные инвестиции, бюрократическая машина часто просто не могла увидеть необходимость дополнительных субсидий. А бюджеты администраций сельских поселений, к сожалению, не могли обеспечить субсидии своими силами. К тому же, зачастую в этих учреждениях работали 1—3 человека, и занятие одного из них административной работой существенно ослабляли творческий потенциал сотрудников, что привело к сокращению производительности труда и качественной составляющей. Методический блок сотрудников, к примеру, в Мелеузовском районе остался в штате другого юридического лица, Городском дворце культуры. Потерялись коммуникативные технологии рядовых сотрудников с носителями методики клубной работы в части внедрения инноваций. Сельские дома культуры «варились в собственном котле» в пределах своих территорий. Отсутствие необходимых семинаров и тренингов для управленцев лишило возможности приспособления менеджмента к новым требованиям, проектному подходу в бюджетной политике государства. Небольшие бюджеты не могли аккумулировать средства для решения своих насущных вопросов учреждения, ставя их в прямую зависимость от субсидий, что в свою очередь лишало менеджмент учреждения стимула к эффективному ведению хозяйства. Проблемы накладывались и из-за отсутствия специалистов вспомогательного персонала, таких как специалист по кадрам, охране труда, хозяйственной части. Впоследствии отсутствие должного контроля качества выполнения работ и предоставления услуг привело к формализации планово-отчетной документации, уменьшению производительности труда.

После развития интернет технологий количество отрабатываемой документации возросло, ровно как и скорость его движения по вертикали. Все это и дублирование многих документов на бумажных и цифровых носителях вело делопроизводство к казусным явлениям. Многие цифры в отчетах не могли иметь реальной основы. Угроза подобного подхода ведет к атрофированию мотивирующей части в работе сотрудников любой организации. Отчасти я связываю это с невозможностью применения концепции идеальной бюрократии Макса Вебера в учреждениях культуры, по крайней мере сегодня. В результате налицо проявления отрицательных сторон данной концепции вкупе с некомпетентностью менеджмента. Кстати, увеличение скорости документооборота продолжается и по сей день с появлением новых мессенджеров и инструментов передачи информации. И актуальность модернизации и, в первую очередь, оптимизации бюрократических процессов присутствует во многих предприятиях и организациях.

Наглядное увеличение скорости одного документа до места назначения:

То есть в 2005 году в бумажном виде письмо-запрос поступало в учреждение, и для того, чтобы обработать его и довезти физически с печатью до адресата затрачивалось примерно 20 часов времени, а в 2020 году подобная информация в МБУ КДЦ МР Мелеузовский район, благодаря оптимизации внутреннего документооборота занимает полчаса с учетом большой сети филиалов, и при этом формализм минимизирован, вся информация носит актуальный характер.

Таким образом насущным вопросом в области культуры к 2012—2013 годам стало изменение управленческой структуры ее учреждений.