Читать книгу Практический и стратегический менеджмент в сельских домах культуры в 2015—2025 г.г. - Булат Биков - Страница 7

В 2015 году в учреждении принята стратегия развития сроком на пять лет, которая ставила несколько основных целей:

– возрождение клубной системы как действующего механизма сферы культуры и досуга

– увеличичение производительности труда

– приведение клубов в соответствующий вид для дальнейшей модернизации

Исходя из целей поставлены задачи:

– привлекать на ремонты зданий до 5 млн. руб. в год

– привлекать на улучшение материально-технической базы до 500 тыс. руб. в год

– провести обучения сотрудников, семинары для профессионального роста сотрудников

– наладить неформальное взаимодействие среди сотрудников

– стандартизировать и систематизировать работу филиалов

– мотивировать сотрудников на самоотверженный труд

– оптимизировать внутреннее делопроизводство

– добиться соответствия формальных индикаторов в отчетных документах реальным показателям

Взятый тезис: «Сила в единении» принес хорошие результаты, а принятые в нормативных документах основные принципы работы создали неформальные правила для всех сотрудников при взаимодействии:

– Честность в работе (как бы ты не работал, как бы не отставал от планов, ты не должен обманывать ни самого себя, ни руководство о показателях работы)

– Коллективизм (в любой ситуации, когда коллеги нуждаются в помощи, и ты можешь ее оказать, ты обязан это сделать)

– Ответственность в работе (любую работу ты должен делать ответственно, понимая, что недоработка на одном участке может повлиять негативно на систему в целом)

– Субординиция (в полной мере в профессиональном общении с коллегами)

Безусловно, на разных территориях работают разные по площади, кадровому и материальному оснащению клубы. К тому же население в деревнях проживает от 100 до 4000 человек и рассматривать все филиалы под одним углом не представляется правильным. С целью разграничения нагрузки, внедрения стандартов работы и эффективного распределения ресурсов в учреждении в 2016 году утверждены Положение о классификации мероприятий, Положение о классификации филиалов, Положение о рейтинге филиалов. В 2017 году разработаны стандарты основной деятельности и коммунального хозяйства. Систематизация филиалов проведена исходя из того, какую площадь занимает здание и какие условия созданы для населения, какое количество населения проживает на обслуживаемой территории, количества сотрудников в филиале, его материально-техническое оснащение. (Основные материалы положений указаны в приложениях 1 и 2)

С целью достижения результатов по улучшению материально-технической базы проведенный анализ показал, что только треть филиалов имеет звуковое оборудование не старше 8 лет, еще треть – оборудование 2007 г.в., которое в большинстве нуждалось либо в замене, либо в ремонте. И треть филиалов или вообще работало без звукового оборудования, или оно было очень старым (типа гармонии-70), а зачастую культорганизаторы приносили в клубы свои музыкальные центры, которые были маломощны.

Поставленная задача обеспечить все клубы хотя бы базовым профессиональным оборудованием достигнута к 2019 году согласно классификации филиалов, где более крупные клубы в больших населенных пунктах получили более укомплектованную аппаратуру, а небольшие, с одним сотрудником – активные акустические системы с USB входами для облегчения труда культорганизаторов.

Проведенный анализ трудовых ресурсов показал, что учреждение столкнется с острой нехваткой квалифицированных специалистов в 2022 году, поскольку к этому времени на пенсию могут выйти энтузиасты, которые получили навыки профессиональной работы еще в советское время. Многие сотрудники на протяжении длительного времени принимались на работу по принципу «лишь бы были», поскольку заработная плата была на уровне МРОТ. В 2018 году проведена аттестация рабочих мест, начата работа по приведению в соответствие персонала федеральным профстандартам.

Результаты анализа кадрового обеспечения учреждения:

Поставленная задача по приведению в соответствие персонала федеральным профстандартам выполнена в 2020 году, в рамках которой 9 сотрудников прошли курсы повышения квалификации, 2 из них – по нацпроекту Культура, 62 – переобучились и получили специальность менеджера в сфере культуры и искусства, а 14 сотрудников получили профессию костюмера.

К тому же, с целью обмена опытом постоянно проводились семинары.

За неформальное взаимодействие в коллективе и защиту прав работников отвечает Профсоюзный комитет. В 2017 году была поставлена задача стопроцентного участия всего коллектива в профессиональном союзе, которая была достигнута к 2019 году. Сильный, адекватный профсоюз, имея достаточные финансы и возможности для решения своих поставленных задач – сильный инструмент в организации системы управления и иммунитет к саморазрушению.

С целью мотивации сотрудников и общей цели к развитию коллектива в учреждении введена традиция определения краткосрочного стратегического направления в соответствующем году:

– 2016 г. – год создания условий для работы. Были разработаны первые системные нормативные документы, структура управления, намечены перспективные планы на пятилетку, взят курс на реализацию основного тезиса.

– 2017 г. – год творческого подъема. Именно этот год отметился увеличением количества проводимых районных конкурсов, совместных концертов, большего участия в республиканских и всероссийских мероприятиях и конкурсах. Была создана этногруппа для координации фольклорных мероприятий, сводный фольклорный коллектив «Жемчужины Мелеуза», который впоследствии получил звание «народный», творческий подъем получили многие коллективы, получив новые национальные костюмы на сумму около 700 тыс. руб., В четырех клубах заменены одежды сцены и многое другое.

– 2018 г. – год профессионального роста. Понимая, что учреждение должно соответствовать федеральным профстандартам и с целью повышения квалификации сотрудников массовое обучение проведено именно в 2018 году. Увеличилось количество семинаров, появились коммерческие выездные концерты среди соседних деревенских коллективов.

– 2019 г. – год автоматизации и внедрения стандартов. Подготовленная платформа и технические условия еще не соответствовали условиям внедрения стандартов и автоматизации в полной мере, в первую очередь, из-за отсутствия повсеместного интернет соединения, однако темпы развития коллектива и последствия принимаемых усилий разогнали систему учреждения до необходимости дальнейшей трансформации, переходу от авторитарного устройства управления к более демократичному. Повысились показатели реально проведенных мероприятий с 2500 в 2015 году до 6000 в 2019 году, что привело к необходимости отказа от бумажного внутреннего делопроизводства и ее автоматизации на базе Гугл-приложений. 6000 мероприятий были классифицированы, стандартизированы и «залиты в систему» Гугл – таблиц. Теперь каждый сотрудник в режиме онлайн мог корректировать свои планы мероприятия исходя из типовой нагрузки. Для отчетов создана система присутствия в социальных сетях, отслеживание которой ведется по хештегам, что облегчило контрольную функцию работы с филиалами.

– 2020 г. – год стабильной демократии, что означает запуск демократического устройства в управлении и переход к замедлению структурных изменений, стабилизации системы управления, с целью перехода к цифровизации внешней деятельности учреждения, подготовки к реализации стратегических задач новой пятилетки.

Подробнее необходимо остановиться на системе внутренней планово-отчетной документации, которая полностью заменяет всю бюрократию, которая сопутствовала в данной области деятельности учреждения. Автоматизация данной работы была проведена на базе гугл-платформы (онлайн-сервисов приложений компании Гугл). В таблице 2 мы видим, что все планы мероприятий филиалов систематизированы согласно стандартов (в данной ситуации в период пандемии 2020 г.) и выставлены в таблице, доступ к которой есть у всех сотрудников. Каждый из культорганизаторов самостоятельно, с согласования с администрацией сельского поселения или по просьбе населения может скорректировать данные планы, и провести мероприятие в соответствующее время и дату. Это очень удобно, ведь изменение планов может происходить ежедневно с целью оптимального результата работы. В свою очередь, отчет о проделанной работе выставляется ссылкой на страницу соцсети, на которой культорганизатор держит связь с населением, публикует отчеты, афишу и иные материалы для населения. Данная ссылка мониторится методистами на соответствие планов учреждения в целом. Таким образом, отдельных ежемесячных отчетов о проделанной работе по планам филиала культорганизатору писать не нужно.

Таким же образом выстроена работа по свод-анализу данных приборов учета потребления электроэнергии или газа. В таблицу своего филиала ответственные лица заносят данные два раза в месяц, что дает возможность, после анализа предварительных данных, принимать необходимые меры, не дожидаясь конца отчетного периода (месяца). В целом многие аспекты деятельности учреждения и его филиалов находятся в онлайн-доступе и корректируются автоматически без участия администрации учреждения. К примеру, данные о гастрольных мероприятиях по филиалам иных артистов или филармоний, цирков, предварительные данные табеля учреждения и т. д. В той же платформе находятся основные документы учреждения, необходимые в работе культорганизаторов, присутствует чат для разъяснения или комментирования служебной информации и многое другое.