Читать книгу Философия Haier: Перерождение 2.0 - Цао Янфэн - Страница 7

Однажды в 2012 году мне выпала возможность посетить Культурный центр Haier в индустриальном парке Циндао. Зал построили в 2011 году на средства Университета Haier, и он служит учебным центром для сотрудников компании, где им сообщают «дух предпринимательства и инноваций». Это место стало обязательным для многих, кто посещает китайские предприятия. Здесь представлена история развития Haier и основные события, начиная с 1984 года.

Больше всего меня поразил дисплей со списком из «Тринадцати правил», который Чжан Жуйминь предложил повесить в 1984 году, когда занял пост директора завода по производству холодильников в Циндао. Читая их, легко представить себе управленческие проблемы, вставшие перед Чжан Жуйминем и его компанией в то время. Правила удивляют большинство нынешних посетителей, поскольку охватывают такие аспекты жизни сотрудников, как посещение туалета, явка на работу, курение, выпивка и сон.

В одном интервью Чжан Жуйминь вспоминал, что вынудило его ввести такие правила в первые дни существования компании. «Если у нас нет капитала, его можно заимствовать, а если нет продуктов, их можно производить, – сказал он. – Однако если мы не уверены, что умеем делать что-то хорошо, тогда практически невозможно начать бизнес. Когда сотрудники узнали о реорганизации завода, они составили список всех лишних правил и положений, которые действовали до этого. Я попросил их вычеркнуть избыточные и ненужные, что и привело к появлению „Тринадцати правил“».

После этого сотрудники начали вести себя получше, хотя некоторые продолжали расхищать или использовать без разрешения имущество компании. Чтобы напомнить им о правилах, Чжан Жуйминь вывесил у ворот мастерской список с предупреждением о последствиях нарушений. Окна и двери цехов в рабочее время держали открытыми, и несколько человек присматривали за всем происходящим. На следующий день около десяти утра одного сотрудника застали за тем, как он выносил что-то из мастерской. К полудню того же дня Чжан Жуйминь велел менеджеру объявить, что тот работник уволен[12].

Это событие шокировало остальных, но эффективно продемонстрировало стиль работы новой управленческой команды Чжан Жуйминя и заложило прочную основу для дальнейших изменений и реформирования управления.

Чжан Жуйминь уловил суть перемен и реформ, непрерывно регламентируя поведение персонала. Фактической целью любых его нововведений было изменить представления и поведение.

Преобразования несут еще и другой посыл – единство знания и действия. По сути, любые реформы – это передел, бросающий вызов чьим-то личным интересам. Для любых преобразований на любом предприятии настоящей проблемой становится недостаток у руководителей смелости и решимости бросить вызов сложившемуся порядку вещей. «Знать много и делать мало, – так говорит Чжан Жуйминь. – Слишком много правил и положений, из которых редко какие помогают преобразованиям».

Третий принцип реформирования – учитывать существующие условия. Иными словами, об изменениях необходимо говорить на понятном сотрудникам языке. Так, «Тринадцать правил», предложенных Чжан Жуйминем, были изложены просто и понятно и в результате стали центральным принципом его преобразований. Язык управления эффективен настолько, насколько его понимают и принимают подчиненные.

В самом начале своей деятельности Чжан Жуйминь сделал два главных шага: изменил предвзятые представления персонала и объединил его мысли, цели и работу, устремив их в будущее, что впоследствии стало основным принципом развития Haier.

Джеффри Лайкер[13] из Мичиганского университета использовал понятие «двойной спирали», говоря о ключах к успеху компании Toyota Motor Corporation. Он объяснил, как рабочий процесс и производственные методы Toyota тесно переплелись и совместно функционировали, определяя стиль и характер менеджмента компании[14].

Эта интересная идея – двойная спираль – помогла критически взглянуть на структуру и преобразования в Haier. Реорганизация компании – следствие стратегических действий на уровне менеджмента, направленных на положительный результат. Двойную спираль Haier, куда вошли стратегии развития и организационные модели управления, было легко вычленить на каждом этапе преобразований.

В период с 1984 по 2017 год компания прошла через пять этапов реформ, каждому из которых соответствует своя двойная спираль. На первом этапе (1984–1991) ее образовали «стратегия построения бренда» и «комплексное управление качеством» (TQM)[15]. Двойная спираль второго этапа (1992–1998) включала «стратегию диверсификации» и «всеобщий контроль и подведение итогов» (OEC)[16]. На третьем этапе (1999–2005) она состояла из «стратегии глобализации» и «управления рыночными цепочками». На четвертом (2006–2012) – из «глобальной стратегии развития бренда» и модели RenDanHeYi (версия 1.0). На пятом этапе (с 2013 года по настоящее время) спираль объединяет «сетевую стратегию» и модель RenDanHeYi (версия 2.0).