Читать книгу Unusta kompromissid - Chris Voss - Страница 6

1. PEATÜKK

Uued reeglid

Ma tundsin end üsna kõhedasti.

Olin veetnud FBIs üle kahe aastakümne, sealhulgas nõustanud viisteist aastat pantvangiläbirääkimisi New Yorgist Filipiinide ja Lähis-Idani välja. Ma olin oma töös tõeliselt pädev. FBI büroos on pidevalt palgal ligi kümme tuhat agenti, kuid ainult üks rahvus­vaheline inimröövide nõustaja. See üks olin mina.

Iial varem polnud ma aga kogenud niivõrd ärevat ja niivõrd isiklikku pantvangisituatsiooni.

„Teie poeg on meie käes, Voss. Makske meile miljon dollarit või ta sureb.“

Peatu. Pilguta silmi. Sunni oma südamerütm tagasi normaalseks.

Jah, ma olin ka varem olnud seesugustes olukordades. Lugematu arv kordi. Raha elude eest. Ometi mitte niiviisi. Mitte nii, et kaalukausil on mu oma poja elu. Mitte ühe miljoni dollari eest. Ja mitte inimeste vastu, kellel on uhked teaduskraadid ja terve elu jagu läbirääkimiskogemust.

Vaadake, need inimesed teisel pool lauda – minu läbirääkimiste vastaspool – olid sedapuhku Harvardi õigusteaduskonna läbirääkimiste professorid.

Ma olin tulnud Harvardi, et osaleda lühikesel juhttöötajatele mõeldud läbirääkimiskursusel, mõttega, et ehk võiks mul ärimaailma lähenemisest midagi õppida olla. See tõotas rahulikku ja pingevaba kogemust, väikest erialast arengut FBI sellile, kes püüab pisut oma silmaringi avardada.

Kui aga Harvardi läbirääkimisalase uurimisprojekti juht Robert Mnookin minu ülikoolilinnakus viibimisest teada sai, kutsus ta mind oma kabinetti kohvile. „Et lihtsalt veidi juttu puhuda,“ ütles ta.

See oli mulle suur au. Ja tekitas ühtlasi hirmu. Mnookin on muljet avaldav mees, kelle tegemisi ma juba aastaid jälginud olin: ta pole mitte ainult Harvardi professor, vaid ka üks tõsisemaid tegijaid konfliktide lahendamise valdkonnas ning raamatu „Bargaining with the Devil: When to Negotiate, When to Fight“ autor.1

Ausalt öelda tundus üsna ebaõiglane, et Mnookin tahtis minu, endise Kansas City piirkonnapolitseinikuga, läbirääkimiste üle arutleda. Siis aga läks asi veel hullemaks. Hetk pärast seda, kui me Mnookiniga istet olime võtnud, avanes uks ja sisse jalutas veel üks Harvardi professor. See oli Gabriella Blum, rahvusvaheliste läbirääkimiste, relvastatud konfliktide ning terrorismivastase võitluse spetsialist, kes oli töötanud kaheksa aastat Iisraeli julgeolekunõukogu ja Iisraeli kaitseväe läbirääkijana. Kivikõva Iisraeli kaitseväe.

Kohe tema kannul saabus Mnookini sekretär, kes asetas lauale diktofoni. Mnookin ja Blum naeratasid mulle.

Mind oli haneks tõmmatud.

„Teie poeg on meie käes, Voss. Makske meile miljon dollarit või ta sureb,“ ütles Mnookin, naeratus näol. „Mina olen inimröövija. Mida te peale hakkate?“

Ma tajusin paanikavälgatust, ent seda võiski oodata. See ei muutu iial: isegi pärast kaht aastakümmet inimelude üle läbirääkimiste pidamist ei kao hirm kuskile. Isegi mitte rollimängu olukorras.

Ma rahustasin end maha. Jah, ma olin lihtsalt tänavapolitseinik, kellel oli õnnestunud FBI agendiks saada ning minu vastas olid tõelised raskekaallased. Ja ma polnud ka geenius. Ometi olin ma selles ruumis põhjusega. Ma olin aastate jooksul üles noppinud oskusi, taktikaid ning terviklikke lähenemisi inimsuhtlusele, mis ei aidanud mul mitte ainult elusid päästa, vaid mis olid, nagu ma nüüd tagasi vaadates mõistan, hakanud ka mu enda elu muutma. Läbirääkimistele pühendatud aastad olid imbunud kõigesse, mida ma teen: alustades sellest, kuidas ma suhtlen klienditeenindajatega, ning lõpetades sellega, milline lapsevanem ma olen.

„Kuulge. Hankige mulle see raha või ma lõikan nüüd ja kohe te pojal kõri läbi,“ teatas Mnookin. Turtsakalt.

Ma saatsin ta poole pika aeglase pilgu. Ja naeratasin siis.

„Kuidas ma seda tegema peaksin?“

Mnookin peatus. Ta ilmes paistis kerge lõbustatud kaastunne – selline, mis võiks olla koeral, kui kass, keda ta taga on ajanud, järsku ümber pöördub ning hoopis teda taga ajama üritab hakata. Me oleksime justkui eri mänge mänginud, eri reeglitega.

Mnookin kogus end ning silmitses mind kergitatud kulmul, otsekui meenutades mulle, et me mängime ikka veel.

„Nii et teil pole midagi selle vastu, kui ma te poja tapan, härra Voss?“

„Andke andeks, Robert, aga kuidas ma tean, et ta üldse elus on?“ vastasin ma, vabandust paludes ja kasutades tema eesnime, püüdes niiviisi suhtluses soojemat õhkkonda luua, et tal oleks keerulisem minust buldooserina üle sõita. „Mul on tõepoolest kahju, aga kuidas ma saaksin teile praegu mingitki raha hankida, rääkimata siis veel miljonist dollarist, kui ma ei tea isegi seda, kas ta tõesti elus on?“

Oli päris põnev näha, kuidas sedavõrd geniaalne mees läks endast välja minu vastuse peale, mis talle kahtlemata puhta rumalusena tundus. Tegelikkuses oli mu vastukäik rumalusest siiski kaugel. Ma kasutasin tehnikat, millest oli kujunenud FBI üks võimsamaid läbirääkimisvahendeid: avatud küsimust.

Nüüd, pärast paariaastast selle taktika edasiarendamist era­sektorile oma konsultatsioonifirmas The Black Swan Group, nimetame seda taktikat kalibreeritud küsimusteks: päringuteks, millele vastaspool saab vastata, kuid millele pole kindlaid üheseid vastuseid. Niiviisi ostate juurde aega. See loob vastaspooles kontrolli-illusiooni – et just nemad on ikkagi need, kellel on vastused ja võim – ning teeb kõike seda ilma neile vähimatki aimu andmata, kui tugevalt see neid tegelikult piirab.

Mnookin, nagu võiski arvata, hakkas seepeale kokutama, sest vestluse raamistik oli nihkunud sellelt, kuidas ma reageerin ohule, et mu poeg võidakse tappa, sellele, kuidas professor peaks leidma lahenduse raha saamisega kaasnevatele logistilistele küsimustele. Kuidas tema lahendaks minu probleeme. Iga temapoolse ähvarduse ja nõudmise peale pommitasin mina teda küsimustega, kuidas ma tema arvates talle maksma peaksin ning kuidas võiksin ma teada, et mu poeg on elus.

Kui me olime seda nii umbes kolm minutit teinud, sekkus Gabriel­la Blum.

„Ära luba tal seda endale teha,“ ütles ta Mnookinile.

„Eks proovi ise,“ vastas Mnookin käsi üles tõstes.

Blum asus asja kallale. Lähis-Idas veedetud aastate tõttu oli ta vingem vastane. Ka tema tegi seda buldooseri vaatepunktist ning temagi ei pigistanud minult välja enamat, kui ainult needsamad vastu­küsimused.

Mnookin lõi uuesti kampa, kuid ka tema ei jõudnud kuhugi välja. Ta nägu hakkas frustratsioonist õhetama. Ma nägin, et ärritus muudab mõttetöö tema puhul keeruliseks.

„Olgu peale, Bob. Aitab küll,“ ütlesin ma ja lõpetasin ta piinad.

Ta noogutas. Mu poeg jäi seekord ellu.

„Hästi,“ ütles Mnookin. „Tundub, et FBI-l võib tõepoolest meile midagi õpetada olla.“

Ma olin teinud midagi palju enamat, kui lihtsalt osutanud kahele Harvardi tunnustatud liidrile vastupanu. Ma olin parimatest parimatega rinda pistnud ning olukorrast võitjana väljunud.

Kas oli see ehk lihtsalt õnnelik juhus? Harvard oli üle kolme aastakümne olnud läbirääkimiste teooria ja praktika tõeline epitsenter. Ainus, mida mina FBIs kasutatavate tehnikate kohta teadsin, oli see, et need töötavad. Minu Büroos veedetud kahekümne aasta jooksul olime kujundanud süsteemi, mis oli edukalt lahendanud peaaegu kõik inimröövid, mille puhul me seda rakendasime. Meil aga puudusid siiski põhjapanevad teooriad.

Meie tehnikad olid kogemusliku õppimise tulemus: neid olid arendanud tegevteenistuses agendid, kes rääkisid end kriisidest läbi ning seejärel jagasid lugusid sellest, millest oli olnud abi ja millest mitte. See oli pidevalt muutuv protsess, mitte intellektuaalne teooria, sest me lihvisime oma töövahendeid iga päev. Ja see kõik oli alati väga pakiline. Meie meetodid pidid toimima, sest kui need ei toiminud, sai keegi surma.

Aga miks need toimisid? Just see küsimus oligi mind Harvardi meelitanud, sellesse kabinetti koos Mnookini ja Blumiga. Enda kitsast maailmast väljaspool puudus mul kindlus. Eelkõige oli mul tarvis oma teadmised sõnadesse panna ning õppida neid nende omadega kombineerima – ja teadmisi neil kahtlemata jagus –, nii et ma suudaksin mõista, süstematiseerida ja laiendada.

Jah, polnud kahtlustki, et palgasõdurite, narkodiilerite, terroristide ja julmade tapjate puhul toimisid meie tehnikad suurepäraselt. Mina aga mõtlesin, et kuidas on tavaliste inimestega.

Nagu ma peagi Harvardi legendaarsetes loengusaalides selgeks sain, olid meie tehnikad intellektuaalses plaanis üsna pädevad ning need toimisid kõikjal.

Selgus, et meie lähenemine läbirääkimistele oli võtmeks edukale inimsuhtlusele igal erialal ning iga suhtluse ja iga suhte puhul siin elus.

See raamat räägib sellest, kuidas see toimib.

TOA KÕIGE TARGEM RUMAL MEES

Oma küsimustele vastuste leidmiseks rääkisin hiljem, 2006. aastal, endale välja koha Harvardi õigusteaduskonna talvistel läbirääkimiskursustel. Sellele kursusele pääsemise nimel näevad helgemad pead kurja vaeva; sellel osales hulk erakordselt nutikaid juura- ja ettevõtlustudengeid Harvardist ning väljapaistvaid tudengeid teistest Bostoni tippülikoolidest, nagu Massachusettsi tehnoloogiainstituut ja Tuftsi ülikool. Tõeline olümpiamängude kvalifikatsioonivõistlus läbirääkimiste alal. Ning mina olin ainus väljast tulija.

Kursuse esimesel päeval koondati kõik 144 osalist loengusaali sissejuhatavale loengule. Seejärel jagati meid nelja rühma ja igat rühma määrati juhendama läbirääkimiste instruktor. Pärast seda, kui me olime oma juhendajaga pisut aega vestelnud – minu juhendaja nimi oli Sheila Heen ja ta on siiani mu hea sõber –, jagati meid paaridesse ning saadeti läbirääkimisi harjutama. Ülesanne oli lihtne: üks meist müüs toodet, teine ostis ning mõlemal olid selged hinnapiirid, kuhumaani minna võis.

Minu vastaspooleks oli loiu olemisega punapea Andy (pseudonüüm), üks neist tüüpidest, kes kannab oma intellektuaalset üle­olekut kui lohakaid vabaajarõivaid muretu enesekindlusega. Me läksi­me tühja klassiruumi, millest avanes vaade ühele neist Inglise stiilis väljakuist, mis on Harvardi ülikoolilinnakule nii tüüpilised, ja kasutasime mõlemad omi tööriistu. Andy viskas pakkumise õhku ning lisas sellele ratsionaalse vettpidava selgituse, miks see on hea – väljapääsmatu loogikalõks –, ning mina vastasin mingi variatsiooniga küsimusest „Kuidas ma seda tegema peaksin?“.

Me tegime seda üsna mitu korda läbi, kuni jõudsime lõpliku hinnani. Kui me ruumist lahkusime, olin rahul. Ma arvasin, et olin ühe rumala selli kohta päris hästi toime tulnud.

Kui olime kõik uuesti loenguruumi kokku kogunenud, käis Sheila üliõpilaste seas ringi ning uuris, millises hinnas iga rühm lõpuks kokku oli leppinud, ning kirjutas seejärel tulemuse tahvlile.

Lõpuks oli kord minu käes.

„Chris, kuidas sul Andyga läks?“ küsis ta. „Kui palju sa talt välja pigistasid?“

Mul ei lähe iial meelest Sheila näoilme, kui ütlesin talle, mis summa Andy oli olnud nõus maksma. Ta läks esmalt näost üleni punaseks, justkui ei saaks ta hingata, ning lasi seejärel kuuldavale tillukese pitsitatud ohke, mis kõlas kui näljase linnupoja appihüüd. Lõpuks pahvatas ta naerma.

Andy hakkas nihelema.

„Sa pigistasid talt tõesti iga viimase kui penni välja,“ ütles Sheila, „ning tema juhend nägi ette, et ta peaks veerandi sellest tuleviku tarbeks alles hoidma.“

Andy vajus oma toolil sügavamale.

Järgmisel päeval juhtus sama asi teise vastasmängijaga.

Ma tegin selle selli eelarvele sõna otseses mõttes lõpu peale.

See tundus ebaloogiline. Üks kord kogemata õnnestuda on üks asi. Siin aga oli näha seaduspära. Mina oma vana kooli, katsete kaudu hangitud teadmistega tegin üksteise järel ära meestele, kellel oli käpas iga viimane kui peen nipp, mida raamatuist leida võis.

Ja tegelikult tundusid hoopis nende meeste kasutatavad peened tipptasemel tehnikad mulle vananenutena. Tundsin end kui Roger Federer, kes on läinud ajamasinat kasutades tagasi 1920ndaisse mängima tenniseturniiril väärikate härrasmeestega, kes kannavad valgeid viigipükse, kasutavad puidust reketeid ning treenivad siis, kui aega saavad. Seal olin mina oma titaansulamist reketi, pühendunud personaaltreeneri ning arvuti koostatud servi-vastuvõtu-strateegiaga. Sellid, kelle vastu mängisin, olid sama targad kui mina – või tegelikult targemadki – ning põhimõtteliselt mängisime ühte ja sama mängu ühtede ja samade reeglitega. Mul aga oli siiski oskusi, mis neil puudusid.

„Chris, sa hakkad oma erilise stiiliga juba kuulsaks saama,“ märkis Sheila, kui olin teise päeva tulemused teatavaks teinud.

Mu naeratus oli lai nagu Irvik Kassil. Võita oli lõbus.

„Chris, ehk selgitaksid oma lähenemist ka teistele,“ tegi Sheila ettepaneku. „Esmapilgul tundub, et sa ei tee enamat, kui ütled neile Harvardi õigusteaduskonna üliõpilastele lihtsalt ei, jõllitad neid, ja nad lagunevad koost. On see tõesti nii lihtne?“

Ma teadsin, mida ta selle all silmas peab. Kuigi ma ei kasutanud sõna „ei“, jätsid küsimused, mida ma ikka veel kasutasin, sellise mulje. Need paistsid vihjavat, et vastaspool on ebasiiras ja ebaõiglane. Ja sellest piisas, et panna nad takerduma ning iseenesega läbirääkimisi pidama. Minu kalibreeritud küsimustele vastamine nõudis sügavat emotsionaalset tugevust ning taktikalisi psühholoogilisi teadmisi, mis neile antud tööriistakastis puudusid.

Kehitasin õlgu.

„Ma küsin üksnes küsimusi,“ ütlesin ma. „See on passiivagressiivne lähenemine. Ma lihtsalt kordan ühte ja sama kolme-nelja avatud küsimust aina uuesti ja uuesti ja uuesti. Nad väsivad vastamisest ning annavad mulle kõik, mida soovin.“

Andy kargas kui mesilasest nõelatult oma toolilt püsti.

„Pagan võtaks!“ ütles ta. „Nii see asi siis käiski. Mul polnud aimugi.“

Ajaks, mil mu Harvardi talvine kursus läbi sai, olid paljudest kursusel osalenutest saanud mulle tegelikult sõbrad. Isegi Andyst.

Kui üldse midagi, siis näitas Harvardis veedetud aeg mulle, et meil FBIs on maailmale läbirääkimiste kohta päris palju õpetada.

Oma lühikese sealviibimise ajal hakkasin mõistma, et sügavama arusaamiseta inimpsühholoogiast, tunnistamata endile seda, et me kõik oleme hullud, irratsionaalsed, impulsiivsed ning emotsioonidest juhinduvad loomad, on ka kõige vahedamast mõistusest ja matemaatilisest loogikast väga vähe kasu kahe inimese vahelises pingsas ja etteaimamatus läbirääkimismängus.

Jah, me võime ju olla ainsad loomariigi esindajad, kes kauplevad ja tingivad – ahv ei vaheta oma banaaniportsjonit teise ahvi pähkliportsjoni vastu –, kuid ükskõik kuidas me oma läbirääkimisi matemaatilistesse teooriatesse rõivastada ka ei prooviks, oleme ja jääme ikka loomadeks, kes tegutsevad ning reageerivad eelkõige juhituna oma vähe nähtavatest, kuid sügavalt juurdunud algelistest hirmudest, vajadustest, tunnetustest ja soovidest.

Harvardi seltskond ei lähenenud asjale aga niimoodi. Nende teooriad ja tehnikad põhinesid kõik intellektuaalsel võimekusel, loogikal, autoriteetsetel akronüümidel, nagu BATNA ja ZOPA, ratsionaalsetel arusaamadel millegi väärtuslikkusest ning moraalsetel kontseptsioonidel sellest, mis on õiglane ja mis pole.

Selle võltsi ratsionaalsuserajatise tipus ilutses loomulikult protsess kui niisugune. Neil olid valmisstsenaariumid, millest lähtuda: ettemääratud skeemid sammudest, pakkumised ja vastupakkumised, kõik konstrueeritud konkreetses järjekorras, et jõuda teatud kindlale lõpplahendusele. Nad ajanuksid asju otsekui robotitega, nii et astudes samme a, b, c ja d teatud kindlas järjekorras, saate tulemuseks x-i. Tegeliku maailma läbirääkimised on selleks siiski liiga keerukad ja kaugel ettearvatusest. Võib juhtuda, et peate alustama sammust a, seejärel tegema d, ning siis võib-olla q.

Kui ma suutsin võitu saada meie riigi kõige nutikamatest üli­õpilastest, kasutades ainult üht paljudest emotsionaalselt häälestatud läbirääkimistehnikatest, mille ma olin terroristide ja inimröövijatega asju ajades välja arendanud, miks mitte rakendada neidsamu tehnikaid siis ka ärimaailmas? Ehk polegi pantvange võtvad pangaröövlid ja tippjuhid, kes kasutavad miljardidollariliste tehingute puhul hinna alla kauplemiseks karmikäelisi taktikaid, sedavõrd erinevad.

Kui nii võtta, siis on ju ka inimröövijad lihtsalt ärimehed, kes püüavad parimat hinda välja kaubelda.

VANA KOOLI LÄBIRÄÄKIMISED

Pantvangide võtmine – ja nii ka pantvangiläbirääkimised – on eksisteerinud kirjutatud ajaloo algusaegadest saadik. Vanast testamendist leiab mitu lugu sellest, kuidas israeliidid ja nende vastased sõja­saagina vastastikku üksteise kodanikke pantvangi võtsid. Roomlased aga sundisid vasallriikide valitsejaid saatma oma poegi Rooma haridust saama, kindlustades nii valitsejate jätkuva lojaalsuse.

Kuni Nixoni valitsusajani piirdus pantvangikõneluste protsess peamiselt sõjaväe peale saatmise ja püüdega pantvangid vabaks tulistada. Õiguskaitses oli meie põhiline lähenemine rääkida nii kaua, kui leiti sobiv võimalus pantvangid relvade abil välja tuua. Toores jõud.

Siis aga tuli ette hulk katastroofiliste tagajärgedega pantvangidraamasid, mis sundisid meid oma lähenemist muutma.

1971. aastal, kui politsei püüdis New Yorgi osariigi põhjaosas Attica vanglas mässu relvadega maha suruda, tapeti kolmkümmend üheksa pantvangi. 1972. aastal Müncheni olümpiamängudel tapsid palestiinlastest vangistajad pärast Saksa politsei rappajooksnud päästmiskatset üksteist Iisraeli sportlast ja treenerit.

Kõige enam aga ajendas Ameerika Ühendriikide õiguskaitse­organeid institutsioonilisi muudatusi sisse viima 1971. aastal Floridas Jacksonville’i lennujaama maandumisrajal juhtunu.

Ühendriigid kannatasid tollal lennukikaaperdamiste laine all, mis kippus juba epideemia mõõtmeid võtma. 1970. aastal toimus ühe kolmepäevase ajavahemiku vältel lausa viis lennukikaaperdamist. Seesuguses plahvatusohtlikus õhkkonnas kaaperdas George Giffe jr nimeline vaimselt tasakaalutu mees Nashville’ist Tennessees väljunud tšarterlennu, plaanides sellega Bahamale suunduda.

Selleks ajaks, kui juhtum oma lõpu leidis, oli Giffe tapnud kaks pantvangi – oma naise, kellest ta oli võõrdunud, ja lennuki piloodi – ning teinud lõpuks ka endale otsa peale.

Tookord ei süüdistatud juhtunus siiski mitte lennuki kaaperdajat, vaid ainuüksi FBId. Kahel pantvangil oli õnnestunud Giffe’i veenda, et ta nad vabaks laseks, kui nad Jacksonville’is tankimiseks vahemaandumise teevad. FBI agentide kannatus oli aga otsa saanud ning nad tulistasid lennuki mootori ribadeks. See vallandas Giffe’i tuumanupu.

Tegelikult oli FBI-le laotud süükoorem sedavõrd tõsine, et kui piloodi abikaasa ja Giffe’i tütar esitasid FBI vastu hagi surma põhjustamises ettevaatamatuse tõttu, olid kohtud nendega nõus.

Ameerika Ühendriikide apellatsioonikohus märkis pöörde­punktiks saanud 1975. aasta otsuses juhtumis Downid Ameerika Ühendriikide vastu, et „pantvangide heaolu kaitsmiseks oli olemas sobilikum alternatiiv“, ning et FBI pööras „olukorra, mis oli olnud edukas „ootamismäng“, mille jooksul kaks isikut lennukist turvaliselt lahkusid, „lahinguks“, mis lõppes kolme inimese surmaga“. Kohus jõudis järeldusele, et „enne taktikalist sekkumist tulnuks teha mõistlikke pingutusi olukorra lahendamiseks läbirääkimiste teel“.

Downide kaaperdamiskaasusest sai kõige selle kehastus, mida kriisiolukorras mitte teha; see inspireeris suuresti tänapäevaste pantvangiläbirääkimiste teooriate, koolituste ning tehnikate välja arendamist.

Üsna varsti pärast Giffe’i tragöödiat sai New York City politsei­prefektuurist riigi esimene politseijõud, kes koostas spetsialistidest meeskonna. Nemad pühendusid kriisiläbirääkimiste protsessi kujundamisele ning nende läbirääkimiste pidamisele. Peagi järgisid FBI ja teised nende eeskuju.

Uus läbirääkimiste ajastu oli alanud.

SÜDA MÕISTUSE VASTU

1980. aastate alguses oli läbirääkimismaailma tõeline keskpunkt Cambridge’i ülikool Massachusettsi osariigis, kus eri valdkondade õpetlased hakkasid omavahel suhtlema ja koos uusi põnevaid ideid uurima. Esimene suurem arenguhüpe toimus 1979. aastal, mil algatati Harvardi läbirääkimiste projekt, mille ülesanne oli arendada läbirääkimiste teooriat, õpetamist ja praktikat, et inimesed suudaksid paremini toime tulla kõikvõimalike läbirääkimistega rahuläbirääkimistest kuni ettevõtete ühendamiseni.

Kaks aastat hiljem ilmus projekti kahe kaasasutaja, Roger Fisheri ja William Ury sulest raamat „Getting to Yes“2. See oli murranguline uurimus, mis muutis täielikult läbirääkimiste maailma praktikute mõtteviisi.

Fisheri ja Ury lähenemisviisi alus oli probleemi lahendamise süstematiseerimine nii, et läbirääkimiste pooled võiksid jõuda vastastikku kasulikule kokkuleppele – pealkirjas kajastatud „jahhini“. Nende peamine eeldus oli see, et emotsionaalsest ajust – sellest animalist­likust, ebausaldusväärsest ning irratsionaalsest metsalisest – on võimalik ratsionaalsema, ühtse probleemide lahendamise mõtteviisi abil võitu saada.

Nende loodud süsteem oli lihtsasti järgitav ja veetlev, lähtudes neljast tõekspidamisest. Esiteks, lahutage inimene – emotsioon – probleemist; teiseks, ärge laske end kõigutada teise poole positsioonist (sellest, mida nad tahavad), vaid keskenduge pigem nende huvidele (miks nad seda tahavad), nii on teil võimalik mõista, mida nad tegelikult tahavad; kolmandaks, tegutsege koostöömeeles, et saavutada võit-võit-lahendus; ning neljandaks, kehtestage võimalike lahenduste hindamiseks mõlema poole aktsepteeritud standardid.

See oli tolleaegsete kõige arenenumate mänguteooriate ja õigusliku mõtlemise suurepärane, ratsionaalne ja sügavuti minev süntees. Pikki aastaid pärast raamatu ilmumist kasutasid kõik – sealhulgas ka FBI ja New York City politsei – läbirääkimistes probleemi­lahendusel põhinevat lähenemist. See paistis lihtsalt sedavõrd tänapäevane ja nutikas.

Ameerika Ühendriikide teises otsas uurisid aga kaks Chicago ülikooli professorit kõike, majandusest alustades ning läbirääkimistega lõpetades, hoopis teise nurga alt.

Need kaks olid majandusteadlane Amos Tversky ja psühholoog Daniel Kahneman. Koos panid nad aluse käitumisökonoomika teadus­harule – mille eest Kahneman võitis Nobeli auhinna –, näidates, et inimene on ääretult irratsionaalne olend.

Nad avastasid, et tunded on üks mõtlemise vorme.

Kui ärikoolid, näiteks Harvard, 1980. aastail läbirääkimiste pidamist õpetama hakkasid, siis läheneti kogu protsessile kui lihtsale ja sirgjoonelisele majandusanalüüsile. See oli ajajärk, mil maailma tunnustatumad akadeemilised majandusteadlased teatasid, et me oleme kõik „ratsionaalsed tegutsejad“. Ja nii oli see ka läbirääkimiskursustel: eeldati, et teine pool tegutseb ratsionaalselt ja isekalt, püüdes olu­korrast maksimumi võtta, seega oli siht luua võimalikud vastukäigud erinevatele stsenaariumitele, et oma tulemus omakorda maksimeerida.

Kahnemanile oli selline lähenemine arusaamatu, sest pärast pikki aastaid psühholoogia valdkonnas tegutsemist oli ta veendunud, et on „enesestmõistetav, et inimesed ei ole üdini ratsionaalsed ega üdini isekad ning nende eelistused on kõike muud kui stabiilsed“.

Kahneman ja Tversky tõestasid aastakümneid väldanud uurimis­tööga, et kõik inimesed kannatavad kognitiivse nihke all, st meid mõjutavad alateadlikud (ja irratsionaalsed) ajuprotsessid, mis moonutavad meie maailmanägemist. Kahneman ja Tversky tuvastasid üle 150 sellise protsessi.

Näiteks on raamistamise efekt, mis näitab, et erinevas raamistuses reageerivad inimesed ühtedele ja samadele valikutele isemoodi (inimesed peavad märksa väärtuslikumaks tõusu 90 protsendilt 100 protsendile – suurelt tõenäosuselt täielikule kindlusele – kui tõusu 45 protsendilt 55 protsendile, kuigi tegelikult on mõlema puhul vahe 10 protsenti). Perspektiivi- ehk väljavaateteooria selgitab, miks me võimaliku kahjuga silmitsi seistes tihtipeale põhjendamatuid riske võtame. Tuntuim on kaotuse vältimine, mis näitab, et statistiliselt on inimesed palju tugevamini orienteeritud kulu või kaotuse vältimisele kui võimaliku samaväärse tulu või kasu saamisele.

Hiljem võttis Kahneman oma uurimistöö kokku 2011. aastal ilmavalgust näinud bestselleris „Thinking, Fast and Slow“3. Ta kirjutas, et inimesel on kaks mõttesüsteemi: süsteem 1 (S1), meie loomalik meel, mis on kiire, instinktiivne ja emotsionaalne, ning süsteem 2 (S2), aeglane, kaalutlev ja loogiline. Sealjuures on S1 palju suurema mõjuga. Tegelikult juhib see ka meie ratsionaalset mõtlemist.

S1 algelised uskumused, tunded ja muljed on peamine allikas, millest kasvavad välja S2 kindlad veendumused ja tahtlikud valikud. See on läte, mis toidab jõge. Me reageerime mingile soovitusele või küsimusele emotsionaalselt (S1). Seejärel liigub info S1 reaktsiooni põhjal S2-le ja S2 loob tegelikult vastuse.

Mõelgem selle üle: see mudel ütleb, et kui te oskate oma küsimusi ja ettepanekuid vormida ning raamistada nii, et see mõjutab vastaspoole S1 mõtlemist ja tema sõnadesse panemata tundeid, on teil võimalik juhtida tema S2 ratsionaalsust ning seeläbi tema vastuseid modifitseerida. Just see juhtuski Harvardis Andyga, kui küsisin temalt: „Kuidas ma seda tegema peaksin?“, mõjutasin tema S1 emotsionaalset mõtlemist tunnistama, et ta pakkumine pole piisavalt hea; seejärel ratsionaliseeris tema S2 olukorda nii, et tundus mõistlik teha mulle parem pakkumine.

Kahnemani uskudes on püüe pidada läbirääkimisi S2 kontseptsioonidele tuginedes, ilma tööriistadeta S1 emotsionaalse alusplaani lugemiseks, mõistmiseks ja manipuleerimiseks sama, mis püüe valmistada omletti ilma vähimagi arusaamata sellest, kuidas mune katki lüüa.

FBI MUUTUB EMOTSIONAALSEKS

Kui FBI uus pantvangiläbirääkimiste meeskond tasapisi kasvas ning 1980ndail ja 90ndail üha enam probleemilahendusoskuste kogemusi omandas, selgus, et meie süsteemis on puudu üks kriitiline koostisosa.

Tol ajal tegutsesime suuresti raamatu „Getting to Yes“ lainel. Ja läbirääkija, konsultandi ja õpetajana, kellel on selles vallas aastakümnetepikkune kogemuste pagas, olen ma mitme selle raamatu tõhusa kauplemisstrateegiaga ikka päri. Kui raamat nägi esimest korda ilma­valgust, tutvustas see murrangulisi koostöös probleemide lahendamise ideid ning tuli välja selliste tarvilike kontseptsioonidega nagu BATNA-põhine läbirääkimistesse astumine (the Best Alternative To a Negotiated Agreement – ingl „parim alternatiiv läbirääkimiskokkuleppele“).

See oli geniaalne.

Pärast fataalselt katastroofilisi piiramisi Randy Weaveri Ruby Ridge’i farmis Idaho osariigis 1992. aastal ja David Koreshi taavetlaste sektis Wacos Texase osariigis 1993. aastal polnud kahtlustki, et enamik pantvangiläbirääkimisi on kõike muud kui ratsionaalne probleemilahendamine.

Kas olete kunagi püüdnud välja töötada vastastikku kasulikku võit-võit-lahendust inimesega, kes arvab, et ta on messias?

Üha enam sai selgeks, et „Getting to Yes“ inimröövlite puhul ei toimi. Olenemata sellest, kui palju agente seda raamatut ka ei lugenud, markerid käes, ei muutunud pantvangi­läbirääkijatena meie lähenemine tehingute sõlmimisele paremaks.

Ilmselgelt haigutas raamatu suurepärase teooria ja igapäevase õiguskaitsekogemuse vahel lõhe. Miks lugesid kõik seda bestselleri staatuses äriraamatut ja kiitsid seda kui üht parimat läbirääkimiste kohta kirjutatud materjali üldse, kuid ainult üksikud suutsid selle nõuandeid edukalt järgida?

Kas me olime idioodid?

Seda küsimust küsisid pärast Ruby Ridge’i ja Wacot paljud. Ameerika Ühendriikide peaprokuröri asetäitja Philip B. Heymann tahtis näiteks teada, miks on meie pantvangiläbirääkimiste tehnikad nii halvad. 1993. aasta oktoobris avaldas ta raporti pealkirjaga „Waco õppetund: ettepanekud muudatusteks föderaalõiguse jõustamises“4. See oli kokkuvõte ekspertide paneeldiskussioonist, mille käigus lahati föderaalsete õiguskaitseorganite oskamatust käsitleda keerukaid pantvangisituatsioone.

Selle tulemusena teatas FBI direktor Louis Freech 1994. aastal kriisijuhtumite reageerimisrühma asutamisest (Critical Incident Response Group ehk CIRG). Sellest pidi saama osakond, mis ühendab endas kriisiläbirääkimised, kriisijuhtimise, käitumisteadused ja pantvangide vabastamise meeskonnad ning toob kriisiläbirääkimisse uue hingamise.

Ainsaks küsimuseks jäi: milliseid tehnikaid kasutama peaksime?

Umbes samal ajal andsid FBI kaks läbi aegade kõige kõrgemalt pärjatud läbirääkijat – minu kolleeg Fred Lanceley ja mu endine ülemus Gary Noesner – Californias Oaklandis pantvangiläbirääkimiste­ kursust ning esitasid kursusel osalenud kolmekümne viiele kogenud õiguskaitseametnikule lihtsa küsimuse: kui paljud neist on kogenud klassikalist läbirääkimisolukorda, mille puhul osutus parimaks tehnikaks probleemilahendusmeetod?

Ükski käsi ei tõusnud.

Seejärel küsisid nad lisaküsimuse: kui paljud kursusel osalenutest on pidanud läbirääkimisi dünaamilises, intensiivses ja ebakindlas õhkkonnas, kus pantvangivõtja on emotsionaalses kriisis ega oska mingeid konkreetseid nõudmisi esitada?

Iga viimane kui osaleja ajas käe püsti.

Asi oli selge: kui enamik pantvangisituatsioonidest, millega politsei läbirääkijatel tegelda tuli, olid juhitud emotsioonidest ega olnud ratsionaalsed läbirääkimisolukorrad, tuli meil läbirääkimisoskuste lihvimisel suunata oma lasersihik inimese loomalikule, emotsionaalsele ja irratsionaalsele poolele.

Sellest hetkest peale pidi meie rõhuasetus olema mitte quid pro quo läbirääkimistel ja probleemilahendusel, vaid kriisiolukordades vajalike psühholoogiliste oskuste õpetamisel. Emotsioonidest ja emotsionaalsest intelligentsusest pidi nüüd saama mõjusate läbirääkimiste tuum, mitte miski, millest tuleb kuidagi üle saada.

Vaja oli lihtsaid ja läbirääkimisolukordades toimivaid psühho­loogilisi taktikaid ja strateegiaid, mis aitaksid inimesi rahustada, looksid hea kontakti, tekitaksid usaldust, aitaksid vajadusi verbaliseerida ning veenaksid vastas olevat inimest meie empaatilisuses. Meil oli vaja midagi, mida on lihtne õpetada, lihtne õppida ja lihtne ellu rakendada.

Lõpuks oli ju tegemist politseinike ja agentidega ning neid ei huvitanud akadeemikuks või terapeudiks saamine. Nad ei vajanud muud kui oskusi, kuidas muuta pantvangivõtja käitumist, ükskõik kes too ka ei ole või mida tahes ta ka ei soovi, ning kallutada kriisi õhkkonda emotsionaalselt just niipalju, et oleks võimalik tagada kõigi olukorda kaasatud inimeste turvalisus.

Algusaastail katsetas FBI nii vanade kui ka uute nõustamis­­valdkonnast pärit terapeutiliste tehnikatega. Nende nõustamisoskuste eesmärk oli luua inimestega positiivne läbisaamine, näidates üles mõistmist selle suhtes, mida nad läbi elavad ning kuidas nad ennast seejuures tunnevad.

See kõik saab alguse universaalselt rakendatavast eeldusest, et inimesed soovivad, et neid mõistetaks ja nendega arvestataks. Kõige odavam, kuid samal ajal ka kõige tõhusam meetod selle saavutamiseks on kuulamine. Intensiivselt kuulates väljendab läbirääkija empaatiat ning näitab üles siirast soovi paremini mõista seda, mida teine pool kogeb.

Psühhoteraapia uuringud on näidanud, et kui inimesed tunnevad, et neid kuulatakse, siis kuulavad nad ka ise ennast hoolikamalt ning on valmis oma mõtteid ja tundeid avatult hindama ja selgitama. Nad on vähem kaitses ja vähem vastalised ning enam avatud teise poole seisukohtadele. See omakorda viib nad rahulikumasse ja loogilisemasse olekusse, nii et nad suudavad olla tõhusamad „Getting to Yesi“ probleemilahendajad.

Kogu see kontseptsioon, mida te ka selle raamatu kandva ideena õpite, kannab nimetust taktikaline empaatia. See on kuulamine kui võitluskunst, balansseerimine emotsionaalsest intelligentsusest juhitud leebemate käitumisviiside ning agressiivsemate mõjutusoskuste piiril, leidmaks teed teise inimese mõtteisse. Vastupidi laialt levinud arvamusele ei ole kuulamine passiivne tegevus. See on üks aktiivsemaid asju üldse, mida teil teha on võimalik.

Niipea kui olime uute tehnikate väljatöötamisega algust teinud, jagunes läbirääkimiste maailm kahte leeri: läbirääkimised nii, nagu seda õpetati riigi tippülikoolides, jätkasid ratsionaalse probleemilahenduse rajal, samas aga meie, FBI tohmanid, hakkasime oma agente välja õpetama senikatsetamata süsteemi järgi, mis põhines psühholoogial, nõustamisel ja kriisidesse sekkumisel. Sellal kui ülikoolide kõrgliiga õpetas matemaatikat ja majandust, said meist eksper­did empaatia valdkonnas.

Ja meie lähenemine töötas.

ELU ON LÄBIRÄÄKIMISED

Kuigi teile pakub tõenäoliselt huvi teada saada, mil moel veensid FBI läbirääkijad mõnda maailma kõige karmimat kurjategijat oma pantvange vabaks laskma, on mõistetav ka see, et te nuputate, mil moel pantvangiläbirääkimised teie eluga seostuma peaksid.

Õnneks ei pea just paljud inimesed oma elus kokku puutuma muslimiterroristidega, kes on röövinud neile armsad inimesed.

Las ma aga avaldan teile ühe saladuse: elu on läbirääkimised.

Suurem osa suhtlusest, mida me kodus ja tööl kogeme, on läbirääkimised, mis taanduvad ühele lihtsale ja loomalikule tungile: ma tahan.

„Ma tahan, et te pantvangid vabaks laseksite“ on selle raamatu puhul muidugi väga teemakohane.

Samamoodi ka alljärgnevad tahtmised:

„Ma tahan, et te selle ühe miljoni dollarise lepingu alla kirjutaksi­te“;

„Ma soovin maksta selle auto eest 20 000 dollarit“;

„Ma soovin kümneprotsendist palgatõusu“

ja

„Ma tahan, et sa kell 9 õhtul magama läheksid“.

Läbirääkimised teenivad kahte kindlat elutähtsat funktsiooni – teabe kogumist ja käitumise mõjutamist – ning käivad kaasas peaaegu iga suhtlusega, kus üks pool teiselt midagi tahab. Teie karjäär, teie raha, teie maine, teie armuelu, isegi teie laste saatus – kõik need olenevad suurel või vähemal määral teie läbirääkimisoskusest.

Läbirääkimised, nagu te siit raamatust õpite, ei ole midagi muud kui suhtlemine, mis viib tulemusteni. Elus soovitu saavutamine oleneb otseselt sellest, mida te teistelt inimestelt saada tahate. Kahe poole konflikt on paratamatu kõigis suhetes. Seega on kasulik – isegi kriitiline – teada, kuidas käsitleda konflikte nii, et te saaksite ilma kahju tegemata, mida tahate.

Toetudes oma üle kahe kümnendi pikkusele karjäärile föderaalses juurdlusbüroos, koondan siin raamatus oma töös rakendatud põhimõtted ja tegevused põnevaks uudseks lähenemiseks, ees­märgiga aidata teil läbirääkimistel vastaspoolelt relvad võtta, teda ümber suunata ja tema seisukohad lammutada. Ja teha seda kõike suhet hoidval viisil.

Jah, te saate siit raamatust teada, kuidas me lugematul hulgal pantvange turvaliselt vabaks rääkisime. Samuti õpite seda, kuidas inimpsühholoogiat paremini mõistes auto hind odavamaks kaubelda, rääkida endale välja suurem palgatõus ning laps õigel ajal voodisse minema veenda. See raamat õpetab teile, kuidas oma elu ja karjääri puudutavates vestlustes taas kontroll enda kätte haarata.

Esimene samm igapäevastes läbirääkimistes meistriks saamise teel on saada üle vastumeelsusest läbirääkimiste ees. Läbirääkimised ei pea teile meeldima, teil tuleb lihtsalt mõista, et just sedaviisi kogu maailm toimibki. Läbirääkimised ei tähenda vastaspoole hirmutamist või põrmustamist. Need tähendavad lihtsalt selle emotsionaalse mängu mängimist, mida terve inimkond on mängima häälestatud. Te saate, mida tahate, kui üksnes oskate õigesti küsida. Kasutage oma õigust nõuda endale seda, millele arvate endal õiguse olevat.

Nii et tegelikult püüab see raamat panna teid läbirääkimistega leppima ja seda tehes õpetada, kuidas psühholoogiliselt teadlikul viisil saada, mida soovite. Te õpite kasutama oma emotsioone, instinkte ja teadmisi kõigil kohtumistel nii, et saavutate teistega parema kontakti, suudate neid mõjutada ning saate paremaid tulemusi.

Tõeliselt edukate läbirääkimiste aluseks on inimeste mõistmine, psühholoogiline nutikus, mis on oluline igal elualal; kuidas mõjutada seda, millisena nemad teid näevad; ning kuidas neid teadmisi soovitu saavutamiseks ära kasutada.

Pange siiski tähele: see raamat siin pole järjekordne populaar­teaduslik psühholoogiaraamat. See on sügavuti minev ja põhjalikult läbi mõeldud (ning ennekõike praktiline) vaade juhtivatele psühho­loogilistele teooriatele ning see ammutab inspiratsiooni kahekümne aasta pikkusest karjäärist FBIs ning õpetamisest ja konsulteerimisest maailma parimates ärikoolides ja ettevõtetes.

See kõik töötab ühel lihtsal põhjusel: see on kujundatud päris maailmas ja mõeldud päris maailmas kasutamiseks. See ei ole sündinud auditooriumis ega treeningsaalis, vaid kasvas välja aastate­pikkusest kogemusest ning on nüüdseks peaaegu täiuseni lihvitud.

Meenutagem, et pantvangiläbirääkija roll on unikaalne: tema peab võitma. Ta ei saa öelda pangaröövlile: „Hea küll, sa võtsid neli pantvangi. Teeme kiriku keset küla – anna mulle kaks ja loeme asja lõpetatuks.“

Ei. Edukas pantvangiläbirääkija peab saama kõik, mida ta küsis, ilma et ta seejuures midagi suuremat vastu annaks, ning tegema seda nii, et vastastele jääks mulje, nagu oleksid nad loonud suurepärase suhte. Pantvangiläbirääkija töö on emotsionaalne intelligentsus steroidi­del. Need on töövahendid, mida te siit raamatust õpite.

RAAMAT

Nagu ehitusettevõtja, kes asub maja ehitama, on ka see raamat ehitatud alt üles: kõigepealt tulevad suured vundamendiplokid, seejärel hädavajalikud kandvad seinad, elegantne, kuid veekindel katus ning viimaks kena sisekujundus.

Iga peatükk laiendab eelmist. Kõigepealt õpite peenelt lihvitud aktiivse kuulamise tehnikat ning seejärel juba spetsiifilisemaid töövahendeid, pöördefraase ja lõppfaasi – tingimise – üksikasju. Lõpuks jõuate selleni, kuidas avastada haruldusi, mis aitavad teil tõeliselt erakordseks läbirääkijaks saada – musti luiki.

Teises peatükis saate selgeks, kuidas vältida eeldusi, mis kipuvad algajaid läbirääkijaid pimestama, ning õpite neid asendama selliste aktiivse kuulamise tehnikatega nagu peegeldamine, vaikushetked ja hilisõhtuse saatejuhi hääletoon. Te saate teada, kuidas aeglustada asjade kulgu ning panna vastaspool end piisavalt turvaliselt tundma, et ta end paljastaks; kuidas eristada tahtmisi (soove, iha) ja vajadusi (kokkuleppe puhas miinimum); kuidas suunata oma lasersihik sellele, mida teisel poolel öelda on.

Kolmas peatükk kaevub taktikalisse empaatiasse. Te õpite, kuidas mõista oma vastaspoole vaatenurki ning kuidas seejärel sildistamise (nende vaatenurga tagasipeegeldamise) kaudu saavutada vastaspoole usaldus ja mõistmine. Samuti õpite negatiivseid arenguid maandama, tuues need päevavalgele. Lõpuks selgitan seda, kuidas võtta sütikud välja vastaspoole etteheidetelt, rääkides neist avalikult süüdistuste auditis.

Järgmiseks, neljandas peatükis, uurin erinevaid viise, kuidas luua vastaspooles läbirääkimiste käigus tunne, et teda mõistetakse ja talle pakutakse positiivseid kinnitusi – et luua tingimusteta positiivse suhtumise õhkkond. Siin õpite, miks peaksite ükskõik millises läbi­rääkimiste faasis lihtsa jah-sõna asemel kasutama pigem väljendit „just, õige“ ning kuidas ära tunda, ümber sõnastada ning emotsionaalselt kinnitada oma vastaspoole maailmavaadet, kasutades selleks kokkuvõtteid ja parafraseerimist.

Viies peatükk räägib „jahhini“ jõudmise pahupoolest. Te õpite, miks on ülitähtis jõuda alustuseks ei-sõnani, sest just „ei“ algatab läbirääkimised. Samuti õpite seda, kuidas murda välja oma isikliku ego mullist ning pidada läbirääkimisi vastaspoole maailmas. See on ainus viis jõuda sellisele kokkuleppele, mida vastaspool on tõesti nõus ka ellu rakendama. Lõpuks näete, kuidas oma vastaspoolt kaasa tõmmata, tunnistades tema õigust ise otsustada ja valida; samuti õpite e-kirja tehnika, mis kindlustab, et teid ei ignoreerita enam kunagi.

Kuues peatükk avab teile reaalsuse moonutamise kunsti. See tähendab, et ma tutvustan eri tehnikaid, kuidas raamistada läbirääkimisi nii, et vastaspool võtaks alateadlikult omaks need piirid, mida te vestlusele seate. Te õpite laveerima tähtaegadega pakilisuse illusiooni loomiseks ning õigluse kontseptsiooni appi võttes vastaspoolt sobivasse suunda nügima; samuti seda, kuidas vastaspoole emotsioone nõnda ära kasutada, et teie pakkumise tagasilükkamine tundub neile kaotusena.

Seejärel on seitsmes peatükk pühendatud erakordselt võimsale töövahendile, mida ma kasutasin Harvardis: kalibreeritud küsimused ehk küsimused, mis algavad sõnadega „kuidas“ või „mida“. Jah- ja ei-­vastustega küsimusi elimineerides sunnite vastaspoolt panustama oma vaimujõudu teie probleemide lahendamisse.

Kaheksandas peatükis näitan ma, kuidas neid kalibreeritud küsimusi täpsemini kasutada, nii et need rakendusfaasis tagasilööke ei tooks. Olen alati öelnud, et „jah“ ilma küsimuseta „kuidas?“ on ümmargune null. Samuti avastate mitteverbaalse suhtluse tähtsuse: mil moel kuidas-küsimusi kasutades läbi lillede „ei“ öelda, kuidas jõuda selleni, et vastaspool hakkab iseendale vastu pakkuma, ning kuidas mõjutada kokkuleppe võimalikke takistajaid, kes läbirääkimislaua taga ei viibi.

Teatud punktis jõuavad kõik läbirääkimised tähtsate pisi­asjadeni ehk vana hea tingimiseni. Üheksas peatükk esitleb mõjusa tingimise sammsammulist protsessi ning näitab, kuidas agressiivse vastaspoole rünnakute eest kõrvale põiklemiseks valmistuda ja kuidas ise rünnakule asuda. Te õpite selgeks Ackermani süsteemi, tõhusaima FBI käsutuses oleva protsessi pakkumiste koostamiseks ja esitamiseks.

Lõpuks seletab kümnes peatükk lahti selle, kuidas avastada ja kasutada noid haruldasimaid loomi läbirääkimistel: musti luiki. Iga läbirääkimise puhul eksisteerib kolm kuni viis teabekildu, mis päevavalgele tulles olukorda täielikult muudavad. See on tõeliselt murranguline kontseptsioon, sedavõrd, et ma nimetasin ka enda ettevõtte selle järgi – The Black Swan Group. Selles peatükis õpite tundma märke, mis viitavad musta luige peidetud pesapaigale, samuti omandate nii mõnegi lihtsa tehnika, kuidas musti luiki vastas­poole üle võimu saavutamiseks ära kasutada ning kuidas nõndamoodi tõeliselt suurepäraste tehinguteni jõuda.

Iga peatükk algab tempoka looga mõnest pantvangi­situatsioonist, mida ma seejärel lahkan ja kirjeldan, mis selle puhul toimis ja mis mitte. Pärast seda selgitan teooriat ja vahendeid ning te saate lugeda päriselus aset leidnud juhtumitest nii minult kui ka teistelt inimestelt, kes on edu saavutamiseks neid tehnikaid kasutanud palgaläbirääkimistel, autot ostes või koduseid tüütuid problee­me lahendades.

Ma olen saavutanud edu, kui te pärast selle raamatu lõpetamist olete mõnd siin toodud otsustavat tehnikat oma karjääri ja elu parendamiseks kasutanud. Ja ma olen kindel, et te teete seda. Pidage lihtsalt meeles, et läbirääkimiste puhul on ettevalmistus ülitähtis. Just selle pärast leiategi raamatu lisast väärtusliku tööriista, mida ma oma tudengite ja klientidega kasutan ning mida ma nimetan läbirääkimiste kondikavaks: lühikese kokkuvõtte peaaegu kõigist meie taktikatest ja strateegiatest, mida teil on võimalik ükskõik milliste läbirääkimiste puhul aluseks võtta ning vajaduse korral oma tahtmist mööda kohendada.

Mulle on kõige tähtsam see, et te mõistaksite, kui tungivad, hädavajalikud ja isegi kaunid võivad läbirääkimised olla. Läbirääkimiste muutusi toovat jõudu tunnistades õpite saama seda, mida tahate, ning suunama teisi inimesi paremini.

Läbirääkimised on koostöö tuum. Just läbirääkimised muudavad konflikti potentsiaalselt sisukaks ja produktiivseks ning seda kõigi osaliste jaoks. Läbirääkimised võivad muuta teie elu just nii, nagu need on muutnud minu oma.

Ma olen end alati igati tavaliseks selliks pidanud. Jah, olen töökas ja õpihimuline, kuid mitte väljapaistvalt andekas. Ühtlasi olen alati uskunud, et elu hoiab endas imelisi võimalusi. Nooremana ma lihtsalt ei teadnud, kuidas neid võimalusi avada.

Nende oskuste abil, mis ma olen oma karjääri jooksul omandanud, olen leidnud end tegemas erakordseid asju ning näinud, kuidas inimesed, keda ma õpetan, saavutavad elu muutvaid tulemusi. Kasutades kõike seda, mida ma viimasel kolmekümnel aastal õppinud olen, võin olla kindel, et võim muuta oma elu kulgu on minu enda käes ning et ma saan aidata ka teistel seda teha. Kolmkümmend aastat tagasi oli mul tunne, et kindlasti on see võimalik, kuid ma ei teadnud, kuidas.

Nüüd ma tean. Siit see tuleb.

1 Robert Mnookin. „Bargaining with the Devil: When to Negotiate, When to Fight“ (New York: Simon & Schuster, 2010).

2 Roger Fisher, William Ury. „Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In“ (Boston: Houghton Mifflin, 1981). Eesti keeles „Kuidas panna nad ütlema JAH!“, tõlkinud Mart Trummal ja Evi Vaik (Fontes 2004).

3 Daniel Kahneman. „Thinking, Fast and Slow“ (New York: Farrar, Straus & Giroux, 2011). Eesti keeles „Kiire ja aeglane mõtlemine“, tõlkinud Jana Linnart (Tänapäev 2013).

4 Philip B. Heymann, USA justiitsministeerium. „Lessons of Waco: Proposed Changes in Federal Law Enforcement“ (Washington, DC: U.S. Department of Justice, 1993).