Читать книгу Dilema de los innovadores (Nueva edición) - Clayton M. Christensen - Страница 35

Existen diversos patrones en la historia de las innovaciones llevadas a cabo en la industria de las unidades del disco.

El primero es que las innovaciones abruptas fueron siempre tecnológicamente sencillas. Por lo general agrupaban tecnologías ya conocidas en una nueva arquitectura unificada y permitían el uso de estos productos en aplicaciones en las cuales el almacenamiento y la recuperación de datos por medios magnéticos no habían sido antes tecnológica o económicamente viables.

El segundo patrón es que el propósito del desarrollo de las tecnologías avanzadas dentro de la industria fue siempre el de sostener trayectorias de mejora de desempeño ya establecidas: alcanzar la zona de rendimiento y márgenes de comercialización más altos correspondientes al cuadrante superior derecho del mapa de trayectoria. Muchas de estas tecnologías fueron radicalmente nuevas y difíciles, pero no abruptas. Los clientes de las compañías líderes proveedoras de unidades de disco las condujeron hacia este tipo de logros. Las tecnologías de sostenimiento, en consecuencia, no produjeron fracasos.

El tercer patrón muestra que, a pesar del mérito de las firmas ya establecidas en liderar las innovaciones de sostenimiento, desde la más simple a la más radical, las compañías que lideraron la industria en cada una de las instancias de desarrollo y adopción de tecnologías de punta fueron empresas recién arribadas a la industria, no sus líderes de ese momento.

Este libro comenzó proponiendo un acertijo: ¿Por qué firmas que podrían ser consideradas agresivas, innovadoras y sensibles a los intereses del cliente podían pasar por alto o por lo menos atender tardíamente ciertas innovaciones tecnológicas de enorme importancia estratégica? En el contexto del análisis precedente de la industria de las unidades del disco, esa pregunta puede ser considerablemente acotada. Las firmas ya establecidas eran, de hecho, agresivas, innovadoras y sensibles a los deseos del cliente en sus enfoques para la realización de innovaciones de sostenimiento de todo tipo. Pero el problema con el cual las firmas ya establecidas parecían ser incapaces de confrontarse con éxito era el de bajar su visión y el nivel de sus expectativas, en términos de mapa de trayectoria. Encontrar nuevas aplicaciones y mercados para estos nuevos productos parecería ser una capacidad que cada una de estas firmas exhibió alguna vez, en la época de su ingreso al mercado, y luego aparentemente fue perdiendo. Es como si las empresas líderes quedaran cautivas de sus propios clientes, permitiendo así que firmas recién ingresadas al sector pudiesen voltear a los líderes reconocidos de la industria cada vez que emergía un cambio tecnológico abrupto. La razón para que esto ocurriera, y siga sucediendo, será el tema del próximo capítulo.