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#3 El poder de la empatía en la era digital

En esta época convulsa y de grandes cambios, las empresas se preguntan por dónde deben empezar. Mi respuesta siempre es la misma: «empieza por hacer un ejercicio de empatía con todos los stakeholders (partes interesadas) de tu compañía». «¿Empatía? –me suelen responder con cara de póker–. ¿Cómo puede la empatía salvar mi negocio?».

Lo primero que necesito para que me comprendas es definir correctamente lo que significa «empatía». Según la RAE, la empatía sería la «capacidad de identificarse con alguien y compartir sus sentimientos». Yo de forma más coloquial suelo explicarla como ponerse en la piel del otro. Comprender su dolor y problemas. Muchos confunden empatía con simpatía. Y no tiene nada que ver una cosa con la otra. Simpatía es agradar a alguien. Y claro que es importante agradar, gustar y todas esas cosas, pero cuando consigues empatizar con alguien ahí es donde puedes ganarte su corazón.

Así que el primer reto para volver a posicionar tu empresa en la dirección del éxito pasa por conseguir que a tu organización realmente le importen las personas. Lo que técnicamente se conoce como ser «human centered» (centrados en las personas). Y créeme cuando te digo que esto supone una transformación radical de cómo está estructurada una empresa tradicional. El 98% de las organizaciones llevan muchísimos años siendo «producto-céntricas». Esto quiere decir que creaban un producto basado en la «gran idea» de alguien de la compañía, y una vez diseñado el mismo salían a la calle a ver a quién se lo colocaban. Esta era la estructura del sistema histórico-tradicional, el modelo de los primeros comercios que intercambiaban productos, de los fenicios, de los mercados árabes… y así hasta llegar al siglo XX. Producto al mercado y «a jugar». Apenas existió comunicación con el cliente hasta la entrada del siglo XX, donde tampoco se generó una conversación real, sino más bien todo lo contrario: se estableció una política comunicativa unidireccional. Pongo a tu disposición este producto, te lanzo una serie de mensajes «a la cara» y a probar suerte… Y el único feedback que recibo por tu parte son las cifras de ventas. Por suerte, cualquier emprendedor moderno sabe perfectamente que esto está completamente obsoleto.

El impacto de las nuevas tecnologías y de los canales sociales, que se han convertido en un altavoz y han dado a los usuarios el poder de hablar a las marcas y decirles lo que les gusta y lo que no, elevando así los estándares de calidad, ha convertido al cliente en el mejor guía de una compañía. Y gracias a ello las organizaciones que sí han decidido empatizar con el cliente, mimar su experiencia de usuario y verdaderamente situarlo en el centro de su negocio, han podido posicionarse como referentes en el mercado.

Todo ello ha transformado los procesos de negocio desde su inicio. Gracias a metodologías como el «Design Thinking» y el modelo de emprendimiento de Eric Ryes, «Lean Startup», el primer paso es encontrar un nicho de mercado, o sea, un grupo de personas que tienen un problema o necesidad muy específico, se realiza un ejercicio de empatía con ese «dolor» o problema del cliente y finalmente se diseña una solución alineada, valiosa y relevante para ese nicho de mercado.

A lo mejor leyendo estas líneas piensas: «bueno, tampoco puede ser tan difícil hacer eso»… Me gustaría decirte que es fácil, pero en realidad es un cambio bien complicado para cualquier organización. Y cuanto más grande sea la empresa, más difícil será conseguir esta transformación. Y es que para ello se requiere hacer muchos sacrificios. Algunos ortodoxos de estas nuevas metodologías dicen que pasa por cambiar a los líderes de la empresa. Yo no suelo ser tan radical; creo que con transformar la cultura de la empresa es suficiente (ojo, no digo que sea fácil modificar su idiosincrasia). Aunque para mí, lo que más importa es comprender tres cosas:

1 Necesitamos elegir a nuestro cliente ideal. Sí, amigos, no todo el mundo es tu cliente. Y sé que a los empresarios les encanta pensar que su producto es para todo el planeta. Pero la realidad es que no es así, y si realmente tienes un producto que puede ser válido para todo el mundo, lo más probable es que sea irrelevante para todo el mundo. Los productos relevantes tienen una personalidad y un carácter bien definidos. Se posicionan de forma clara. Y cuando agradas a unos, por «ley matemática» dejas de agradar a otros. El «café para todos» ya no vale. Hay personas a las que les gusta el café solo, a otras cortado y a algunos con leche de soja porque son intolerantes a la lactosa como yo. Todos son café, pero como ves con una configuración distinta según las necesidades de la persona.

2 Necesitamos acercarnos al cliente y ponernos en sus zapatos, empatizar con ellos.

3 Y, finalmente, debemos diseñar una solución que aporte suficiente valor a ese nicho para que se decanten por nosotros y no por otras opciones.

Hay una moraleja muy importante que he aprendido trabajando de esta forma: «La vía más rápida de ganar el bolsillo del cliente es ganando primero su empatía».

Algunas herramientas a dominar en la era digital

Design Thinking

Se trata de una metodología que ubica al usuario en el centro de la estrategia y está orientada a la acción. El objetivo del Design Thinking es generar soluciones conforme a ciertos desafíos revelados en un proceso de trabajo. Uno de los grandes atributos que explica el éxito de esta metodología es la capacidad de crear en un corto periodo de tiempo soluciones innovadoras facilitando a las empresas la posibilidad de generar una cultura diferente e innovadora desde sus raíces. El proceso tiene cinco fases, aunque existen ciertas variaciones al respecto en función de las escuelas (la metodología original fue creada por la consultora IDEO). Yo particularmente soy partidario del siguiente esquema:

1 Empatizar. Como decía un profesor mío, «la empatía es la capacidad de ponerse en los zapatos del prójimo». Si queremos identificar, comprender y conocer verdaderamente a nuestros usuarios, necesitamos realizar una aproximación empática notable a ellos. Solo así seremos capaces de aportarles auténtico valor. Si no conocemos a nuestro cliente nos costará dar con soluciones que satisfagan sus deseos y necesidades, y nuestro modelo de negocio estará en juego.

2 Definir. Una vez superada la etapa inicial, donde habremos adquirido gran cantidad de información valiosa, necesitamos aportar inteligencia a esa información y, lo más difícil, encontrar «insights» o esas «revelaciones» que surgen a partir de la etapa anterior y que nos muestran los «focos de acción» donde enfocar nuestras soluciones.

3 Idear. Una vez hallados los «focos de acción» hemos de comenzar a idear las soluciones en forma de productos y servicios que den respuesta y cubran esas necesidades y deseos.

4 «Prototipar». Es el proceso que hace tangible lo intangible. En otras palabras, consiste en moldear las ideas en forma de productos y servicios creando una primera versión mínima viable para acercarla a nuestro público objetivo.

5 Validar. Esta etapa no consiste en «lanzarle a la cara» al usuario nuestro prototipo, ni mucho menos. Requiere de una escucha empática y un ejercicio de desapego de nuestras soluciones, ideas y prejuicios. Y es que a partir de esta etapa se llevarán a cabo medidas y decisiones estratégicas que marcarán el devenir de nuestras soluciones. Aquí es donde se decide qué es lo más conveniente para el usuario y qué es lo que le aporta valor realmente.

En función del feedback que nos devuelva el usuario se puede regresar a una u otra de las fases. De hecho, una de las ventajas de esta metodología es que rápidamente nos proporcionará información que conecta con el usuario, datos muy valiosos que en una segunda o tercera revisión pueden ser los cimientos para estructurar un nuevo modelo de negocio exitoso.

Lean Startup

Esta metodología fue creada por el aclamado autor del libro The Lean Startup, Eric Ryes, y fija una premisa que es posible que no sea del agrado de todos, aunque está bien fundamentada: una startup no es una empresa como tal, sino una organización que debe hallar un modelo de negocio viable y escalable. Los procesos para dar con este modelo son los siguientes:

1 Validar: Se ha de validar la idea en el mercado. El feedback de la audiencia potencial es crucial para conocer si el producto o servicio que se desea lanzar y el modo de enfocarlo (comercialmente hablando) tienen cabida para su segmento.

2 MV: Para cumplir con el proceso anterior se ha de crear lo que se conoce como un «Producto Mínimo Viable» o, en palabras de Brant Cooper: «Un producto con el mínimo de características necesarias para lograr un objetivo específico y por el que los clientes estén dispuestos a pagar de alguna forma con un recurso escaso».

3 Lanzar: Una vez prototipado el producto, el lanzamiento se ha de producir con agilidad. El prototipado posibilita que esta fase no sea un «todo o nada» y que en caso de que no haya una respuesta por el mercado la situación pueda ser reconducida.

4 Medición: Esta etapa es crucial y nos facilitará toda la información y detalles que necesitamos para conocer si nuestra idea tiene cabida real o no en el mercado. Cuanta más información obtengamos de la etapa del lanzamiento más margen tendremos para diseñar los siguientes pasos a seguir.

5 Aprender: Una vez analizada toda la información, el mercado nos habrá provisto de los datos necesarios para tomar decisiones estratégicas: pivotar la idea de negocio, optimizarla o perseverar.

En definitiva, este proceso permite a los emprendedores optimizar al máximo sus recursos (tiempo y dinero) y conocer la viabilidad de su producto o servicio. En caso de que este pudiese ser modificado o se lanzase uno nuevo, es aconsejable realizar el proceso otra vez.

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