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CAPÍTULO 3

MODELOS DE ANÁLISIS

3.1. De la organización al caos y del caos a la organización

Hemos visto que los sistemas organizacionales son creados en forma deliberada y que se pretende –mediante su creación– solucionar racionalmente el problema de adecuar medios a fines.

Nada debería, en consecuencia, resultar más fácil que realizar un diagnóstico de un sistema, como las organizaciones, que ha sido planeado y puesto en funciones de manera racional. Las organizaciones son la expresión del intento de conseguir un acuerdo razonable entre los medios destinados al logro del objetivo.

Sin embargo, al comenzar un diagnóstico, todo consultor se enfrenta al hecho abrumador de que existen muchos más datos que los que él puede procesar en cualquier período razonable de tiempo. Como veremos más adelante, el tiempo del consultor –especialmente si este es un académico– y el tiempo de sus contrapartes dentro de la organización o el de quienes lo han contratado, no es idéntico. La organización –sus gerentes– desea tener el diagnóstico con rapidez extrema, especialmente si de él se desprenden decisiones importantes. El analista, por su parte, desearía disponer de un lapso más extenso, que le permitiera profundizar en su conocimiento de la organización y sus problemas.

En términos concretos, el dilema se traduce en que no existe el tiempo necesario para abarcar la enorme complejidad de la información que podría ser recolectada. La organización, por consiguiente, deviene en la confusión, en la profusión de datos posibles, en el exceso de posibilidades de información y en la incapacidad de procesamiento, análisis e interpretación de esta información.

Ante esta caótica situación, solo es posible reaccionar en forma selectiva. Conocemos selectivamente. Nuestra selectividad no solo hace relevantes ciertas características de lo conocido, dejando otras ignoradas, sino que más bien constituye el objeto conocido, de tal modo que las opciones que se escojan serán determinantes tanto en la construcción del problema como en la de sus soluciones posibles.

Con esto se produce una nueva organización. El caos se ha logrado elaborar en términos de un ordenamiento que ha surgido al seleccionar el analista, mediante sus propios criterios, los datos que considerará en su diagnóstico y la forma en que los configurará, para encontrar el sentido de la organización estudiada. Esto quiere decir, que las elecciones que haga el consultor influirán determinantemente en su diagnóstico. Las elecciones no son hechas al azar, sino que reflejan los modos en que el investigador configura su mundo. Estos modos pueden ser conscientes o inconscientes, y pueden ser los puntos ciegos del consultor, en cuanto observador, o pueden ser perspectivas reconocidas, andamiajes que se han demostrado como válidos y útiles en la configuración de los distintos problemas organizacionales estudiados por él.

Los criterios a través de los cuales el investigador configura el objeto observado no son hechos aislados ni al azar. Estos criterios solo pueden tener alguna utilidad si se encuentran relacionados entre sí en forma sistemática, de tal manera que puedan servir como parámetros con los cuales conformar de modo significativo el sistema observado.

3.2. Criterios y modelos

Las perspectivas de que hace uso el analista pueden ser más o menos explícitas, más o menos precisas, más o menos generales, más o menos conscientes, más o menos elaborados, más o menos estructuradas, más o menos complejas, etcétera. Todas ellas, sin embargo, cumplen la función de ayudarle a estructurar en forma significativa la organización estudiada. En alguna medida, el consultor desarrolla una visión del funcionamiento de la organización, de sus elementos centrales y de las formas de relación entre estos elementos. Esta imagen, si es suficientemente elaborada, consciente, explícita, precisa y coherente, puede convertirse en un modelo útil para el diagnóstico organizacional. Un modelo se encuentra formado por un conjunto de variables y conceptos interrelacionados, de tal modo que permiten dar una explicación coherente del funcionamiento organizacional. El modelo es una abstracción, de tal manera que en él se dejan fuera de consideración todos los aspectos concretos, propios de una organización particular. El modelo constituye un marco conceptual que tiene un valor ordenador, interpretativo, del funcionamiento organizacional.

Los modelos de diagnóstico son modelos de funcionamiento de las organizaciones. Indican las variables consideradas claves para la mejor comprensión del quehacer organizacional. Tratan de develar la operación de las organizaciones, con el objeto de permitir que se hagan notorias las eventuales fallas que pudieran encontrarse en organizaciones concretas.

Desde el tipo ideal de burocracia elaborado por Max Weber (1964), hasta los modelos más actuales, todos los modelos de análisis organizacional sirven como parámetro, como guía para la comparación y estudio de organizaciones particulares entre sí o como patrón para comparar estas organizaciones concretas con el modelo abstracto.

En todo caso, desde que en el desarrollo organizacional se ha impuesto una comprensión de las organizaciones como sistemas, todos los modelos de análisis organizacional tienen una forma sistémica.

A modo de resumen, podemos señalar que los modelos de análisis organizacional:

i. Son modelos de funcionamiento organizacional.

ii. Representan a las organizaciones como sistemas sociales o sociotécnicos.

iii. Constituyen una abstracción, no encontrándose, por consiguiente, ningún equivalente concreto exacto.

iv. Son extremadamente selectivos, en el sentido de que no son consideradas todas las variables del funcionamiento de una organización, sino solo las que son estimadas relevantes.

v. Sirven como criterio orientador del análisis.

vi. Permiten llamar la atención sobre algunos procesos de la organización.

vii. Constituyen parámetros del funcionamiento eficiente de una organización, razón por la cual permiten detectar mal funcionamientos y fallas, así como también potencialidades.

viii. Ofrecen una explicación, una interpretación del devenir organizacional.

ix. Hacen explícitos las variables y supuestos considerados por el analista en su diagnóstico.

x. Por consiguiente, son prescindibles e intercambiables. Un investigador puede escoger entre diversos modelos cuál usar, o decidir comenzar su diagnóstico sin prenociones acerca de las formas de organización.

xi. Debido a lo anterior, los modelos de análisis organizacional permiten hacer explícitas las perspectivas desde las cuales el observador construye el objeto estudiado.

Presentaremos algunos modelos.

3.3. Modelo de contingencias

Acaso el modelo de análisis más conocido sea el elaborado por Lawrence y Lorsch (1973a; 1973b) y que tiene como base la teoría de contingencias de estos mismos autores.

Esta teoría es una de las variantes de aplicación organizacional, hechas a fines de la década de los sesenta, de los conceptos y relaciones conceptuales provenientes de la teoría general de sistemas y la cibernética.

Desde la cibernética, Ashby (1958), con su famosa ley de variedad requerida (law of requisite variety), dejó establecido que las relaciones entre el sistema y el entorno se encuentran caracterizadas por la diferencia entre las complejidades de uno y otro. El sistema es siempre menos complejo que su ambiente y, para relacionarse con él, deberá actuar selectivamente: ser capaz de reducir la complejidad del entorno mediante el expediente de hacer relevantes solo ciertos aspectos de este. Un sistema poco complejo únicamente podrá relacionarse con un ambiente poco complejo; en la medida en que aumente la complejidad del sistema, aumentará también su capacidad para relacionarse con ambientes aún más complejos.

La teoría general de sistemas, por su parte, introdujo el concepto de sistema abierto al entorno. Con esto, según Luhmann (1971), se produjo un cambio de paradigmas al interior de la teoría de sistemas: de la conceptualización de sistema entendido como un “todo que es más que la suma de las partes”, se pasó a entender al sistema en términos de su diferencia con respecto al ambiente.

La teoría general de sistemas dio gran importancia al proceso de diferenciación, entendido como elaboración de partes.

Todo lo anterior constituye el sólido basamento teórico del enfoque de contingencias de Lawrence y Lorsch. Este marco conceptual otorga especial importancia a la relación del sistema organizacional con su entorno: a la contingencia del encuentro entre organización y ambiente.

A partir de este foco de interés, resulta central la consideración de los límites que la organización tiene con su ambiente y de las formas adoptadas por la organización en su relación con las distintas condiciones ambientales. La organización constituye un sistema complejo, ubicado en un entorno todavía más complejo. La organización especializa partes de sí misma en la relación con partes del ambiente, como una manera de actuar selectivamente en la reducción de la complejidad de su entorno.

Es así como diversos grupos internos de la organización se relacionan con partes distintas del ambiente. De esto se desprende que sus características pueden diferir y que, incluso, puedan llegar a producirse conflictos internos derivados de esta especialización.

Además, las organizaciones variarán internamente según se ubiquen en ambientes estables o cambiantes, y deberán ser capaces no solo de especializar internamente ciertas partes para la relación con aspectos determinados del ambiente actual, sino también de generar entidades nuevas e innovadoras que se preocupen de eventuales hechos nuevos que puedan surgir en el entorno.

Hasta el momento nos hemos referido a uno de los procesos fundamentales del análisis de Lawrence y Lorsch: la diferenciación. El segundo, igualmente importante y complementario en el devenir de las relaciones de la organización con su entorno, es el de integración.

En efecto, para estos autores, la diferenciación va estructurándose en términos de la especialización de subpartes organizacionales dedicadas a dar cuenta de las diversas demandas ambientales provenientes de los distintos subambientes con los que la organización se encuentra en relación: proveedores, clientes, competencia, tecnología, sistema legal, sistema tributario, etcétera. Estos subsistemas organizacionales pueden ser más o menos diferentes entre sí, pero en todo caso, se requiere de una fuerza que permita mantener a la organización funcionando como una sola entidad.

Este proceso es la integración, y es lo que impide que la fuerza centrífuga de la diferenciación termine por hacer que la organización desaparezca, se despedace en múltiples suborganizaciones, perdiéndose así la identidad del sistema organizacional. La integración se expresa en las diversas formas asumidas por la organización para coordinar las actividades de los subsistemas diferenciados. Se busca, a través de la integración, conseguir que los subsistemas colaboren entre sí y se complementen en vías al cumplimiento de los fines organizacionales. En último término, la organización debe responder a demandas provenientes del ambiente y estas deben ser satisfechas por un sistema organizacional integrado, en que las ventajas de la especialización vayan acompañadas de la correspondiente coherencia y coordinación de los aportes de las unidades especializadas.

Dado que la relación entre un sistema y su ambiente se define en términos de complejidad (Ashby), las organizaciones ubicadas en ambientes de mayor complejidad deberán ser asimismo más complejas. La descentralización, la flexibilidad, la diferenciación son todas dimensiones de la complejidad en el diseño de una organización, de tal modo que es posible que, para una organización ubicada en un ambiente muy inestable, impredecible e incontrolable, resulte más apropiado diseñarla en esa forma, que Burns y Stalker (1961) llamarían “orgánica”.

Por la misma razón, un sistema organizacional ubicado en un ambiente más predecible, de alta estabilidad o en el cual goza de capacidad de maniobra o de control, podrá ser diseñado en forma más “mecánica”, vale decir, centralizado, con mayor rigidez, con menor diferenciación, o con una diferenciación precisa y delimitada, y no amplia y ambigua.

La organización funciona, por lo tanto, en estrecha conexión con su ambiente y con las demandas que este pueda hacerle. Es interesante al respecto señalar que para Lawrence y Lorsch, tal como para las más modernas teorías de los sistemas organizacionales, los miembros de la organización constituyen parte del entorno de esta.

El análisis que se desprende del modelo de contingencias de Lawrence y Lorsch intenta comprender el proceso de diferenciación, y su correlato de integración, en la relación de la organización con su ambiente. En otras palabras, dada una organización ubicada en un entorno determinado, el análisis debería determinar las formas organizacionales; la planificación de sus actividades; la división del trabajo; las relaciones entre la empresa y los miembros; las condiciones del entorno: mercado, proveedores, tecnología, competencia, etcétera; relaciones interpersonales; expectativas laborales de los empleados y exigencias de la empresa a estos en términos de comportamientos requeridos; definición y claridad de las metas; grado de conformidad y compromiso con las metas; grado de acuerdo entre las metas de la organización y las metas de los subsistemas; sistema de comunicaciones; sistemas de manejo y solución de conflictos; grado y tipo de mecanismos de control; etcétera.

MODELO DE FUNCIONAMIENTO ORGANIZACIONAL DE LAWRENCE Y LORSCH

Tomada de Lawler, Nadler y Camman, 1980: 149.

3.4. Mintzberg y la “estructura en cinco”

Desde 1979, Henry Mintzberg ha elaborado un modelo, cuyo punto de partida es bastante parecido al de Lawrence y Lorsch. Él señala que toda actividad humana organizada implica dos requerimientos centrales: la división del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y la coordinación entre estas tareas, para llevar a cabo la labor colectiva.

Mintzberg (1979) piensa, consistentemente con una postura semejante a la del enfoque de contingencias, que no hay una manera mejor de diseñar organizaciones. La estructura de una organización debe ser resultado de la selección de elementos, hecha teniendo en consideración la búsqueda de consistencia interna y externa. En otras palabras, en el diseño de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la armonía interna de la organización como la situación de la organización en el entorno.

ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN DE HENRY MINTZBERG

© Henry Mintzberg: The Structuring of Organizations. Nueva York: Prentice Hall, 1979.

Este autor estima que puede dividirse una organización en cinco partes esenciales:

i. En la cumbre estratégica se ubica la alta gerencia.

ii. La línea media está formada por los gerentes. Se trata de mandos que se encuentran entre la alta dirección y el nivel operativo. Según Mintzberg, el surgimiento de la línea media genera la división del trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo realizan.

iii. El núcleo operativo son los operarios, quienes ejecutan materialmente el trabajo de producir los productos y servicios de la organización.

iv. La estructura técnica o tecnoestructura está constituida por expertos dedicados a la estandarización del trabajo. Estos expertos se ubican fuera de la línea de autoridad, en funciones de staff.

v. Finalmente, Mintzberg agrupa en la categoría staff de apoyo a todas las unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organización: cafetería, aseo, juniors, relaciones públicas, asesoría legal, etcétera.

También pueden distinguirse cinco mecanismos coordinadores básicos:

i. El ajuste mutuo se refiere a las posibilidades de coordinación del trabajo basadas en la comunicación informal. En él, el control del trabajo se encuentra en manos de los propios operarios. Puede ser, dice Mintzberg, algo propio de trabajos muy simples, pero también puede prestarse a trabajos de alta sofisticación que requieren de la coordinación informal de especialistas.

ii. La supervisión directa se refiere al conocido caso de un superior que coordina el trabajo de sus subordinados directos, asumiendo la responsabilidad por el cumplimiento de la tarea global.

iii. La estandarización de procesos de trabajo ocurre cuando se especifican y programan los contenidos del trabajo. Por ejemplo, el obrero de una línea de montaje que debe apretar tuercas durante toda su jornada, independientemente del tipo de producto que esté haciendo, tiene una especificación de su trabajo en términos de estandarización de procesos.

iv. La estandarización de productos, en cambio, requiere de la especificación del resultado del trabajo. A un profesor universitario, por ejemplo, no se le dice cómo hacer su clase, sino simplemente cuáles son los contenidos que él debe transmitir.

v. La estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores se refiere a una forma diferente de coordinación. En ella no se intenta estandarizar el trabajo a ser realizado, sino las habilidades y capacidades requeridas para ejecutarlo debidamente. Por ejemplo, la coordinación entre los especialistas de un equipo médico, que puede basarse en la preparación profesional previa de cada uno de sus integrantes.

A partir de este esquema básico es posible representar distintas perspectivas teóricas acerca del funcionamiento organizacional. Se puede, por ejemplo, entender las relaciones formales propias de un organigrama; o las comunicaciones informales; o una organización ad hoc, vale decir, generada a partir de una sugerencia de un cliente a la que se intenta dar respuesta; etcétera.

Mintzberg propone cinco configuraciones, es decir, cinco modelos organizacionales que intentan responder a las demandas de armonía interna y de adecuación a las condiciones situacionales o del ambiente.

i. Estructura simple, basada en la supervisión directa, en que la parte de mayor importancia es la cumbre estratégica.

ii. Burocracia mecánica, cuya base se encuentra en la estandarización de procesos de trabajo. En esta configuración tiene un rol central la tecnoestructura o estructura técnica.

iii. Burocracia profesional. Esta configuración se basa en la estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores. La parte de mayor importancia es el núcleo operativo.

iv. Forma divisional, basada en la estandarización de productos. En ella la parte clave es la línea media.

v. Adhocracia. Su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo, a veces unido al núcleo operativo.

El modelo de Mintzberg ha sido utilizado por su propio autor para el estudio de distintas configuraciones y procesos organizacionales, tales como el poder. Como se ha visto, tiene la ventaja evidente de ofrecer posibilidades múltiples –al menos cinco– de combinación de los elementos básicos de diseño organizacional.

Aunque este esquema ofrece la posibilidad de ser aplicado para el conocimiento de distintas organizaciones en situaciones ambientales también diferentes, su objetivo está principalmente en servir como guía para el diseño de organizaciones que puedan enfrentar exitosamente el desafío de la eficiencia. Sin embargo, esta no es una limitación. Por el contrario, gran parte de los modelos de análisis organizacional tienen la misma finalidad: hoy los analistas y expertos en organizaciones son requeridos por sus clientes para que les ayuden a buscar formas más eficientes de organización. Los modelos que se construyen para satisfacer esta demanda creciente, sirven igualmente como modelos de diagnóstico: indican cuáles son las variables relevantes, cómo deben ser relacionadas y constituyen un patrón de comparación que permitirá reconocer cuán cerca –o lejos– está la organización estudiada de las relaciones consideradas deseables. En esta medida, los modelos utilizados para diagnosticar organizaciones se han hecho más normativos que los primeros esquemas conceptuales hechos expresamente con fines de conocimiento, tales como los tipos ideales weberianos.

3.5. Modelo de Hax y Majluf

Aunque el trabajo de Hax y Majluf (1991) se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un enfoque pragmático de la gestión estratégica, de él puede desprenderse un modelo para el diseño organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnóstico y análisis de organizaciones.

Ellos, de acuerdo con Lawrence y Lorsch, sostienen que no existe un mejor modo de organización, válido para todas las circunstancias. La organización debe ser diseñada para obtener en la mejor forma posible sus objetivos estratégicos y, en ese sentido, la estructura debe ser una consecuencia de la estrategia. Se puede ver, a partir de este enunciado fundante, que la posición de Hax y Majluf es eminentemente dinámica; la estructura en esta perspectiva es una consecuencia, una resultante de los requerimientos estratégicos de la organización y no un punto de partida, un dato desde el cual debería partir cualquier intento de definición de la estrategia. Esta perspectiva se ubica entre las más modernas teorías organizacionales que conceden una importancia central a los aspectos culturales, normativos y valóricos de una organización en la configuración de lo que esta podrá llegar a ser y a hacer. De hecho, Hax y Majluf afirman que, en alguna medida, la cultura de una organización condiciona su estrategia y esta, a su vez, determina los elementos básicos de la estructura.

Otro punto de encuentro con Lawrence y Lorsch es la consideración que se hace de los procesos de diferenciación e integración, como fenómenos centrales en la configuración de un sistema organizacional.

Hax y Majluf, luego de una cuidadosa revisión de las formas funcionales, divisionales y matriciales de organización, concluyen que estos tipos no se dan nunca puros en la práctica, dado que constituyen meras abstracciones de la situación concreta. Las organizaciones que de hecho operan presentan formaciones híbridas, con una forma dominante e incrustaciones de las otras: la mayoría de las organizaciones divisionales, por ejemplo, presentan especializaciones funcionales a nivel de la corporación; la mayoría de las organizaciones funcionales de gran tamaño, por otra parte, generan operaciones subsidiarias independientes o divisionales, para dotar de autonomía a ciertos segmentos de sus negocios; asimismo, las organizaciones frecuentemente adoptan estructuras matriciales parciales, a objeto de vincular ciertos productos con determinadas funciones relativas a ellos.

Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización, es conveniente seguir los siguientes pasos:

i. Definir una estructura organizacional básica, que representa la división principal de los negocios en que se encuentra la organización. El orden jerárquico revela las prioridades que asignan los ejecutivos a las actividades centrales de la organización.

ii. Definición detallada de la estructura organizacional. Se trata, en este paso, de revestir la estructura organizacional básica con todos los detalles operacionales específicos que hacen la organización.

iii. Se completa el diseño organizacional con la especificación de un cierto balance entre la estructura organizacional y los procesos de gestión que la acompañan: planificación, control de gestión, comunicación e información, y los sistemas de gestión de recursos humanos y de recompensas.

Hax y Majluf estiman que los roles principales que debe cumplir la estructura organizacional son dos. Esta consideración es de especial interés para el diagnóstico:

i. Apoyo a la implementación de programas estratégicos.

ii. Facilitación de la conducta normal de las actividades operacionales de la organización.

Los cambios internos y externos requieren de continuos ajustes de la estructura, pero, además de esto, es posible que la organización vaya perdiendo sus potencialidades y deba ser revisada. Una estructura que envejece, por ejemplo, puede carecer de la suficiente flexibilidad para responder adecuadamente a nuevas demandas y exigencias operacionales y estratégicas.

Es posible detectar los síntomas que revelan una estructura inadecuada:

i. Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Esto ocurre de modo general en organizaciones orientadas de manera funcional.

ii. Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico. Se ocupa mucho tiempo en temas operacionales, se adoptan demasiadas decisiones en la cumbre o el personal clave se encuentra con demandas excesivas de trabajo.

iii. Clima de trabajo demasiado conflictivo. El sistema de recompensas y motivacional debe estar en armonía con la estructura. Un clima conflictivo puede ser un indicador de la falta de un balance adecuado entre la estructura y los procesos.

iv. Falta de definición en la planificación de los negocios, olvido de mercados particulares, falta de la adecuación necesaria para maximizar crecimiento y beneficios. Estos son claros indicadores de que la estructura organizacional no responde a la nueva posición estratégica de la empresa.

v. Falta de coordinación entre las divisiones. Esto indica una falla en los mecanismos de integración.

vi. Duplicación excesiva de funciones en distintas unidades de la organización. No hay una adecuada diferenciación entre unidades. Se hace necesario redefinir tareas o fusionar unidades.

vii. Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización. Esta podría estar indicando la necesidad de subdividir la unidad, diferenciarla en subunidades dedicadas a las distintas tareas.

viii. Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos. En este caso se requiere urgentemente de una revisión de la estructura organizacional. La empresa debería replantearse su estrategia y adoptar una nueva estructura, adecuada a esta estrategia.

En términos generales, y dejando fuera de consideración gran parte del extenso trabajo de Hax y Majluf, se puede indicar que estos autores enfatizan especialmente la necesidad de establecer concordancias entre la cultura, la estrategia y la estructura de toda organización. Aunque los casos particulares pueden ser muy diversos y no se prestan para la elaboración de recetas, la coherencia entre los tres elementos señalados es una condición sine qua non de una organización efectiva.

La gestión estratégica debe buscar, además, un desarrollo permanente, lo que implica aprendizaje organizacional, como capacitación y desarrollo para los miembros de la organización. El sistema debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de lograr impartirles una visión estratégica común, que se base en valores consensuales.

Para conseguir esto, se hace necesario compartir, grabar y difundir una visión de la firma, que implica una definición de objetivos para la organización total. Esta visión de la organización incluye la misión, la segmentación de sus negocios, la integración horizontal y vertical buscada, la filosofía corporativa, y otros temas estratégicos de carácter crítico. La plataforma estratégica es el vehículo que permitirá comunicar los programas de acción que pudieran desprenderse de esta visión organizacional.

Para que la visión de la organización pueda ser efectivamente grabada en esta, se requiere de dos procesos complementarios.

i. Adecuada utilización de los procesos administrativos: planificación, control, gestión de recursos humanos, sistemas de información y comunicación. La estructura organizacional debe reflejar la visión de la organización en términos de las selecciones que han sido hechas para definir las unidades, la asignación de autoridad y responsabilidades, los mecanismos de coordinación, etcétera.

ii. Adecuada comprensión y uso de los procesos informales. Se trata de las relaciones con los líderes naturales y el reconocimiento y desarrollo de los procesos políticos de poder, y asimismo de los mecanismos psicológicos que afectan el comportamiento, tales como expectativas, empatía, obediencia, etcétera.

La estrategia de la organización debe apoyarse en la cultura de esta. Esta cultura se encuentra centralmente entretejida con todo proceso organizacional y, por lo tanto, influencia de forma determinante todos los elementos del marco de gestión estratégica. La cultura ofrece la identidad de la organización y garantiza la transmisión de las creencias compartidas por los miembros de la organización a los nuevos participantes de ella. En la cultura descansan las fuerzas de la organización y, también en ella, se encuentran las resistencias y la inercia necesarias para evitar que la organización se aparte bruscamente de su estado normal.

Finalmente, los miembros de la organización actúan como individuos o como grupos. Ellos reaccionan a los mecanismos formales e informales que intentan influir en su comportamiento. Como resultado de todo esto, se genera un clima que puede favorecer al logro de los objetivos particulares y los de la organización. La gestión estratégica deberá crear las condiciones para permitir una adecuada concordancia entre ambos tipos de objetivos. Subyace a esta idea, la teoría Y de Douglas McGregor (1960).

El esquema que se presenta a continuación permite visualizar las relaciones entre los diferentes elementos de la gestión estratégica. Sirve, además, como un excelente modelo para el diagnóstico de una organización.

ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

Adaptado de Hax y Majluf (1991: 206).

3.6. Do it yourself!… Modelo para armar

Hemos visto tres modelos diferentes. Todos ellos tienen la capacidad de servir para orientar el análisis de organizaciones. Hayan sido o no construidos con el propósito del diagnóstico, permiten destacar ciertas variables y relaciones entre variables, ofreciendo así una visión simplificada del funcionamiento organizacional. Tras cada uno de ellos se encuentra una aproximación teórica que explica el devenir de las organizaciones en la sociedad actual. Una característica compartida por todos ellos es que otorgan gran importancia a los factores ambientales en la definición de los rasgos organizacionales. Ha pasado ya el tiempo en que los modelos de organización suponían un sistema cerrado, vale decir, se concentraba en los fenómenos que tenían lugar al interior de las organización, descuidando las vinculaciones de esta con el entorno. La evolución ha conducido a la irrefutable importancia de factores externos en la gestión. Es por esto que R.E. Freeman (2010) propone el concepto de stakeholder, explicando la relevancia que tienen para el manejo de una organización “quienes pueden afectar o ser afectados por las actividades de una empresa”.

Esta importancia del contexto se evidencia al reconocer explícitamente la falta de definiciones que pretendan ser válidas para cualquier situación. Se trate de un modelo de contingencias, de la presentación de configuraciones alternativas o de un enfoque pragmático, en todos ellos se busca ofrecer esquemas flexibles de organización, que pueden variar de acuerdo a las condiciones ambientales en que se encuentre cada organización particular.

Un modelo es un instrumento de gran utilidad en el diagnóstico organizacional. Este modelo puede ser tomado de alguno de los que hemos presentado o de los múltiples modelos disponibles para los analistas organizacionales, tales como los de Pugh y Pheysey, de James y Jones, de Gibson, Ivancevich y Donnelly, de Likert, de Blake y Mouton, etcétera.

Sin embargo, un modelo puede ser también confeccionado por el propio consultor, a objeto de guiar su trabajo de análisis evaluativo del devenir organizacional. En la elaboración del modelo, se debe cuidar hacer explícitas las variables relevantes y las relaciones entre estas. Subyacente a todo modelo hay una teoría del funcionamiento organizacional, que se expresa en los conceptos escogidos y sus relaciones.

A continuación, ofrecemos un listado amplio de conceptos entre los cuales lo invitamos a escoger los que estime pertinentes y a confeccionar su propio modelo. Aunque el listado es extenso, usted no necesita limitarse a él. Si lo desea, puede agregar otros conceptos y variables, que considere de importancia. El modelo que usted elabore deberá ser lo suficientemente simple, como para permitir una fácil manipulación y lo bastante complejo, como para ofrecer una adecuada comprensión de un fenómeno de suyo complejo: una organización en funcionamiento.

Hemos agrupado los conceptos en categorías más amplias, que permiten una visión rápida y global y que representan una forma posible de construcción conceptual. Así, estas categorías también pueden ser redefinidas por usted, si lo estima pertinente, de acuerdo a otros modos de elaboración de los conceptos u otras perspectivas de enfoque del fenómeno organizacional. Ahora, solo queda presentar los conceptos y reiterar la invitación: ¡Hágalo usted mismo!

I. Organización-ambiente

Una organización no puede ser entendida de manera abstracta, prescindiendo de su entorno. Las variables ambientales tienen una importancia crucial en la constitución del sistema organizacional; en las formas que pueden adoptar sus procesos de poder, comunicaciones, motivación; en la relación que la organización establece con sus miembros; en sus posibilidades de desarrollo; en sus posibilidades de reclutamiento; etcétera.

Dentro de esta categoría conceptual, hemos agrupado:

i. Historia de la organización, su creación, momentos críticos, cambios y transformaciones de importancia, etcétera.

ii. Relaciones entre la organización y la sociedad, la inserción de la organización en la comunidad, la importancia que tiene el producto para la comunidad y otros aportes que la organización pueda hacer, reputación de la organización en el contexto social, presencia de la organización en la comunidad, obras sociales de la organización.

iii. Inserción ecológica de la organización, efectos ecológicos de sus procesos, posibles daños y contaminación, preocupación ecológica de la organización, respuesta a las demandas ambientales del gobierno y de otros grupos, imagen de la empresa en términos de la ecología.

iv. Inserción de los miembros de la organización en la sociedad, contactos de los trabajadores en la comunidad, estatus de los miembros de la organización en la comunidad, ¿es valorado en la comunidad pertenecer a la organización, como en el caso de las grandes industrias ubicadas en pequeños poblados?, ¿es considerado negativo en la comunidad pertenecer a la organización, como en el caso de algunas organizaciones altamente peligrosas o muy contaminantes?

II. Cultura y cultura organizacional

Este es un tema que se ha puesto progresivamente en el centro de los estudios sobre organizaciones. Las configuraciones organizacionales se caracterizan por una identidad que no puede quedar capturada en términos generalizadores. Las particularidades propias de cada organización, las premisas del decidir organizacional, los modos acostumbrados de conceptualizar el trabajo, la verdad, lo bueno, etcétera, son características centrales del quehacer organizacional y lo constituyen como un quehacer con identidad propia. También la cultura de la sociedad en que está inserta la organización debe ser considerada, dado que ella permitirá, dificultará o, incluso, impedirá formas concretas de relación organizacional. En esta medida, el estudio de la cultura y el de las relaciones organización y ambiente son muy cercanos.

En esta categoría consideramos:

i. Mitos acerca del trabajo, definición de lo que es trabajo, definición de un buen o un mal trabajador.

ii. Creencias acerca de las relaciones laborales, cuáles deberían ser y cuáles son las relaciones de trabajo en esta organización.

iii. Creencias acerca de los plazos, corto o largo plazo.

iv. Héroes y villanos, personas que han marcado un estilo en la organización.

v. Héroes anónimos: ¿cuál es el hombre-símbolo, el esforzado, el valiente, en esta organización?

vi. Valores compartidos, sistema normativo, grado de consenso respecto a las normas, características de la organización ideal.

vii. Estilo de vida inducido por la organización, contradicciones con el estilo de vida deseado y con el estilo de vida propio de la sociedad.

III. Estructura

Bajo este encabezado se agrupan variables que habitualmente son entregadas como información por los departamentos de personal de toda organización. Se trata de variables que permiten visualizar el perfil de la organización.

i. Descripción de los miembros de la organización, en términos de edad, sexo, educación, antecedentes laborales, nivel y calidad de capacitación, lugar de residencia.

ii. Descripción de la estructura organizacional, organigrama, diagrama de la planta (flujo de trabajo), organización del trabajo, adecuación entre fuerza de trabajo y cantidad de trabajo.

iii. Identificación de departamentos y grupos formales de trabajo, tamaño y número de departamentos.

iv. Descripción de subunidades; se trata de una organización: funcional, divisional, matricial, híbrida; niveles y pesos relativos de la línea y el staff.

IV. Comunicaciones

Como todo sistema social, una organización se constituye mediante las comunicaciones. Es central diagnosticar el sistema comunicacional de la organización que se estudia, porque a partir de él podrán conocerse sus principales problemas. Todo problema de la organización es un problema de comunicación y puede ser detectado a través del sistema de comunicaciones de la organización.

i. Comunicaciones descendentes, órdenes, contactos entre superiores y subordinados, uso de boletines, utilización de diarios y revistas, ocupación de reuniones globales y reuniones por departamentos, empleo de un sistema de información común para todas las personas, en todos los niveles, diferencias entre informaciones recibidas por distintos departamentos; manejo de la información como poder.

ii. Comunicaciones ascendentes, procedimientos de conducto regular, procedimientos de quejas, procedimientos de sugerencias, filtraje en la información, bloqueos deliberados de la información, aislamiento informativo del jefe.

iii. Comunicaciones horizontales, entre pares, comunicaciones propias del flujo de trabajo, comunicaciones propias de los períodos de descanso, comunicaciones durante el transporte, surgimiento del rumor.

iv. Sistema de comunicaciones formal versus sistema informal de comunicaciones. El rumor: funciones y disfunciones.

v. Sistemas y estilos de comunicación externos. Grado de coherencia entre la comunicación interna y la externa.

V. Poder, autoridad y liderazgo

El poder formal y el poder emergente o informal son procesos centrales en el devenir de toda organización. Ambos son complementarios y pueden generar conflictos. Aunque se reconoce que tienen bases de generación diferentes, pueden ser combinados y actualmente se intenta posibilitar que quienes sustentan posiciones de poder formal consigan, además, cierta cuota de poder emergente o liderazgo. Es así como se habla de liderazgo ejecutivo.

i. Definición de la línea de mando formal, número de subordinados, equilibrio del organigrama en términos de autoridad, capacidad y dificultades de delegación.

ii. Estilos de mando; estilo de autoridad típico de la organización; estilos de mando personales de ejecutivos concretos.

iii. Aparición del liderazgo; fuera de la línea y en oposición a ella; fuera de la línea, pero en apoyo a ella; dentro de la línea.

iv. Criterios de surgimiento del liderazgo: antigüedad, experiencia, carisma, otros.

v. Existencia de liderazgo ejecutivo: ¿se permite?, ¿se incentiva?, ¿se logra?

vi. Prestigio y estatus formal versus informal; símbolos de estatus; incongruencias de estatus.

vii. Organización informal: ¿quién habla con quién?, ¿hay una sola organización informal globalizante o varios subgrupos aislados entre sí?

VI. Conflicto

El conflicto es un fenómeno que siempre puede presentarse en un sistema social. Luhmann sostiene que tras toda colaboración se encuentra subyacente la posibilidad del conflicto. Se ha hablado de las disfunciones del conflicto, pero también se han estudiado sus consecuencias funcionales, tales como el alivio de tensiones, la cohesión interna de los grupos y se recomienda, por lo tanto, intentar la regulación del conflicto, para evitar su expresión violenta. Es central, por consiguiente, reconocer los conflictos en lugar de negarlos o intentar ocultarlos, ya que así no podrán ser regulados y su expresión puede terminar por ser violenta.

i. Conflictos entre sindicato y dirección; tácticas y herramientas; formas habituales de relación entre la dirección y los sindicatos; historia de los conflictos laborales.

ii. Conflictos entre línea y staff; relaciones entre línea y staff; diferencias de poder; diferencias de experiencia; diferencias de capacitación técnica; diferencias de estilo entre línea y staff.

iii. Conflictos entre profesionales y no profesionales; diferencias de experiencia; diferencias de antigüedad; diferencias en posibilidades de carrera funcionaria; diferencias en remuneraciones; creación de grupos representativos de uno y otro sector.

iv. Conflictos entre obreros y empleados; diferencias en el tipo de trabajo; falta de comprensión de los tipos de trabajo; desigualdades de remuneraciones.

v. Conflictos entre antiguos y nuevos; diferencias educacionales; diferencias de experiencia; diferencias en oportunidades de ascensos; desigualdades de remuneraciones; antigüedad versus mérito.

vi. Conflictos entre departamentos; competencia y conflicto; falta de comprensión de la actividad del otro departamento.

vii. Conflictos por desigualdades percibidas; conflictos por desigualdades de estatus; conflictos por desigualdades de remuneraciones.

viii. Recurrencia –en cualquier tipo de conflictos– a la búsqueda de apoyo externo: opinión pública, gobierno, partidos políticos, otras organizaciones, etcétera.

ix. Conflictos interpersonales; conflictos entre compañeros de un mismo grupo de trabajo, por problemas derivados del trabajo; conflictos derivados de situaciones de estrés y emocionales.

x. Conflictos intrapersonales; conflictos intrarroles; conflictos interroles; conflictos derivados de incongruencias de estatus (una persona que tiene dos estatus diferentes, en distintas situaciones sociales de la organización o fuera de ella); tensiones por el estatus, derivadas de los derechos y limitaciones de las posiciones de estatus.

VII. Descripción, evaluación de cargos y desempeño

Las organizaciones tienen diferentes formas de dividir minuciosamente el trabajo, es decir, a nivel de los cargos y puestos de trabajo, se puede optar por diversos sistemas. Una información de gran importancia que puede ser obtenida en los departamentos de personal de las organizaciones, es la que se refiere a las características de los manuales de descripción de cargos. Las antiguas organizaciones burocráticas de gran tamaño contaban con extensos listados en que se describían innumerables cargos. Hoy la tendencia mundial es hacia una disminución significativa del número de cargos y de la enorme especificación de cada uno de ellos.

i. Descripción de cargos; extensión; especificidad; minuciosidad; número de cargos descritos.

ii. Sistemas de evaluación del desempeño; existentes o inexistentes; deseados o no; aceptados o no.

iii. Relaciones entre estructura de cargos y remuneraciones.

iv. Sistema de recompensas y de sanciones; salarios y estructura de sueldos; desigualdades percibidas como justas y adecuadas o como injustas e inadecuadas.

v. Antigüedad y mérito como mecanismos de ascenso.

vi. Evidencias materiales y simbólicas de las diferencias entre posiciones y cargos; aceptadas y reconocidas como válidas o rechazadas.

vii. Definición del trabajo rutinario; reconocimiento del trabajo excepcional. Priorización de la rutina, de la excepción o se da cabida a ambas.

VIII. Motivación

La motivación laboral constituye un tema central en el diagnóstico de cualquier organización. Las organizaciones solo pueden pretender lograr sus objetivos si consiguen el apoyo y compromiso efectivo de sus miembros en la búsqueda de las metas organizacionales. Interesa, por consiguiente, indagar acerca de la motivación de los trabajadores y también sobre los mecanismos motivacionales utilizados por la organización.

i. Política de administración de recursos humanos; prevalencia de la teoría X o la teoría Y de McGregor; política oficial de relaciones humanas; política práctica de relaciones humanas.

ii. Preocupación –a nivel de la empresa– por el tema de la motivación laboral. ¿Qué se ha hecho?