Читать книгу Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує - Деніел Пінк - Страница 5

Для деяких цілей Мотивація 2.0 все ще може прислужитись, адже вона всього лише надто ненадійна. Бувають випадки, коли вона спрацьовує, хоча в більшості з них барахлить. І саме після аналізу всіх її дефектів стане можливо встановити, які складові варто залишити, а які викинути в процесі моделювання апґрейду. Усі її так звані «глюки» можна поділити на три основні категорії. Наша поточна операційна система стала менш сумісною, а інколи й абсолютно несумісною з тим, як ми організовуємо те, чим займаємось, як ми думаємо про це та як ми це робимо.

Як ми організовуємо те, чим займаємось

Повернімось до нашої розмови між проектом «Майкрософт» та «Вікіпедією». Усі аксіоми, що лежать в основі Мотивації 2.0, стверджують, що такий результат апріорі не може бути ймовірним. Перемога «Вікіпедії» видається не чим іншим, як ігноруванням законів біхевіоральної фізики.

Тож якщо ця волонтерська, аматорська енциклопедія була б єдиною у своєму роді, то такий результат можна було б спустити на гальмах, посилаючись на його аберативну сутність. Але ж ні, навпаки, «Вікіпедія» є найпотужнішою новітньою бізнес-моделлю двадцять першого століття: «опен сорс»[21].

Наприклад, увімкніть свій домашній комп’ютер. Коли ви заходите в Інтернет, щоб подивитися прогноз погоди чи замовити собі пару нових кросівок, то цілком можливо, що ви користуватиметеся «Мозіллою», безкоштовним веб-оглядачем із вільним кодом, який створений зусиллям добровольців з усього світу. Отже, виходить, що ці працівники задарма віддали те, що створили? У довготривалій перспективі такий варіант не міг бути раціональним – надто вже недоладними були його стимули. Зате сьогодні кількість користувачів «Мозілли» сягнула понад 150 мільйонів.

Або ж завітайте до ІТ-департаменту великої компанії у будь-якому куточку нашої планети та попросіть, щоб вам провели екскурсію. Корпоративні комп’ютери тієї компанії, цілком імовірно, працюватимуть на операційній системі «Лінукс»[22], програмне забезпечення якої було розроблене групою безплатних програмістів і яка доступна для безоплатного завантаження. Сьогодні на базі «Лінукс» працює кожен четвертий корпоративний сервер. Потім попросіть одного з працівників пояснити вам принципи роботи веб-сайту компанії. Мабуть, платформою, на якій базується цей сайт, виявиться «Епечі»[23], безкоштовне програмне забезпечення з вільним кодом, що було створене й донині обслуговується групою добровольців з усього світу. Частка «Епечі» на світовому корпоративному ринку Інтернет-серверів – 52 %. Іншими словами, компанії, що цілком покладаються на зовнішні винагороди як на метод управління своїми працівниками, керують своїми найважливішими системами за допомогою продуктів, створених безробітними, яким такі винагороди, як бачимо, не потрібні.

Таких проектів програмного забезпечення по всій планеті значно більше, ніж просто десятки чи тисячі. Сьогодні ви можете знайти «опен сорс»-книги рецептів, «опен сорс»-посібники, «опен сорс»-дані з моделювання машин, «опен сорс»-медичні дослідження, юридичні «опен сорс»-досьє, «опен сорс»-бази фотографій, «опен сорс»-протезування, «опен сорс»-кредитні спілки, «опен сорс»-«колу» (ну, а ті, кому безалкогольних напоїв замало, відшукають і «опен сорс»-пиво).

Цей новітній тип організації того, чим ми займаємось, не нівелює поняття зовнішньої винагороди. Люди, задіяні в проектах типу «опен сорс», не давали обітниці, що хочуть жити вбого. Для багатьох участь у цих проектах може підвищити їхню репутацію та вдосконалити професійні навички, що, цілком імовірно, підвищить рівень їхніх прибутків. Підприємці започаткували нові та, як виявляється, інколи прибуткові компанії, що допомагатимуть організаціям вводити в дію та обслуговувати продукти програмного забезпечення з вільним кодом.

Зрештою, як продемонстрували деякі науковці, проекти типу «опен сорс» так само суворо залежать від внутрішньої мотивації, як і старі бізнес-моделі покладаються на зовнішню мотивацію. Професор менеджменту Массачусетського технологічного інституту Карім Лахані та консультант із Бостонської консалтингової групи[24] Боб Вульф опитали 684 розробників програмного забезпечення з вільним кодом, здебільшого з Північної Америки та Європи, запитуючи, що спонукало їх до участі в цих проектах. Лахані та Вульфу назвали цілу низку мотивів, та все ж вони визнали той факт, що «основана на насолоді внутрішня мотивація – а саме те, наскільки креативною почувається людина під час роботи над проектом, – і є найсильнішою та найбільш поширеною спонукою до участі»[25]. Дослідники встановили, що найчастіше програмісти розповідали, що в ході роботи над проектом їм вдавалося досягати оптимального стану для досягнення мети, що в психології називається «потік»[26]. Так само троє німецьких економістів, що досліджували «опен сорс»-проекти в світовому масштабі, зрозуміли, що основним чинником мотивації для учасників був «набір із переважно внутрішніх мотивів», зокрема «втіха… від опанування та вирішення конкретної проблеми програмного забезпечення», а також «бажання зробити подарунок спільноті програмістів»[27]. Звісно, Мотивація 2.0 не передбачала такого виду імпульсів.

Більш того, «опен сорс» є лише одним зі шляхів реструктуризації людьми видів своєї діяльності відповідно до нових організаційних канонів, який базується на новому мотиваційному підґрунті.

Давайте трохи відійдемо від теми програмного забезпечення й розглянемо сферу правового кодексу. У більшості розвинених країн закон дозволяє засновувати дві категорії підприємств – комерційні та некомерційні. Одні заробляють гроші, інші займаються доброчинністю. Найбільш відомими представниками першої з двох названих категорій є відкриті акціонерні товариства, якими володіють акціонери й керують менеджери та за якими наглядає рада директорів. Менеджери й рада директорів поділяють між собою один головний обов’язок – максимізувати прибуток акціонерів. Інші види підприємств грають за тими самими правилами. У Сполучених Штатах Америки, наприклад, корпорації виду S та виду С[28], компанії з обмеженою відповідальністю та всі інші бізнес-структури прагнуть одного. Завдання тих, хто ними керує, – практично, законно і хоча б частково морально максимізувати прибуток.

Ми маємо щиро радіти та бути вдячними, що далекоглядні уряди країн дозволили своїм громадянам створити такі форми підприємництва. Без них наше життя було б безнадійно занедбаним, невеселим та невпинно деградувало б. Але впродовж останніх кількох років деякі люди почали дещо видозмінювати рецепт для створення нових видів підприємств.

Наприклад, у квітні 2008 року Вермонт став першим штатом у США, де дозволили започатковувати абсолютно новий вид підприємств, що називався «малоприбуткові корпорації з обмеженою відповідальністю». Діставши прізвисько Л3С[29], такі економічні об’єкти почали презентувати новий вид корпорацій, що цілком відрізнявся від того, як ми призвичаїлись сприймати їх. Як пояснюється в одному зі звітів, Л3С «працює на операційних засадах комерційного підприємництва з меншими оборотами доходів, зосереджуючи основну увагу на наданні значних соціальних благ». Троє інших штатів також наслідували приклад Вермонту[30]. Приміром, одна з малоприбуткових корпорацій з обмеженою відповідальністю у Північній Кароліні викуповує покинуті меблеві фабрики по всьому штату, обладнує їх за допомогою екологічно чистих технологій і здає їх дешево в оренду зубожілим виробникам меблів. Підприємство сподівається на прибуток, хоча справжня мета полягає в тому, щоб допомогти оживити регіон, що перебуває в економічному занепаді.

Тим часом нобелівський лауреат Мухаммад Юнус узявся за створення того, що він називав «соціальними підприємствами» – компанії, які залучають інвестиції, розробляють продукти та продають їх на відкритому ринку, проте роблять це з метою служіння грандіознішій суспільній місії або, як він говорить: «Із заміною принципу максимізації доходів принципом максимізації соціальних благ». Мережа «четвертого сектора»[31] у Сполучених Штатах і Данії сприяє розвитку «прибуткових організацій, що працюють на благо суспільства» – гібриду, що становить нову категорію організацій, які одночасно є економічно самостійними й діють із метою задоволення громадських потреб. Одним із яскравих прикладів є «Мозілла» – господарський об’єкт, що дав нам «Файрфокс», – створений за моделлю «прибуткова організація, яка працює на благо суспільства». А ще троє американських підприємців започаткували «Корпорації типу B» – нова структура, що вимагає від компаній вносити до своїх постанов відповідні поправки, які замість того, щоб переслідувати досягнення короткочасної економічної вигоди, стимулювали б досягнення довгострокової значущості та пропагували б позитивні суспільні зміни[32].

Ні проекти типу «опен сорс», ні непоширені соціальні підприємства, звичайно, ще не стали загальноприйнятою нормою. Та й відправити відкриті акціонерні товариства на звалище відпрацьованих ресурсів їм не вдасться. Проте сама вже їхня поява свідчить про важливий напрямок, у якому ми рухаємось. «Це потужний рух, який ще просто не отримав належного йому статусу», – пише в інтерв’ю газеті «Нью-Йорк Таймз» юрист, який спеціалізується на темі комерційних організацій[33]. Можливо, причина полягає в тому, що традиційні підприємства є примножувачами доходів і твердо закорінені в Мотивації 2.0. Але нові об’єкти господарської діяльності – це вже максимізатори мети, що зовсім не відповідають вимогам тієї старої операційної системи, оскільки вони буквально «висміюють» її ключові принципи.

Як ми думаємо про те, чим займаємось

Коли я вперше записався на курс економіки на початку 1980-х років, наша професорка – блискучий лектор, що на публіці поводилась так само впевнено, як Паттон Освальт[34], перш ніж зробити на дошці свій перший запис, зауважила дещо важливе. «Економіка, – наголосила вона, – не вчення про гроші, а наука про людську поведінку». Протягом дня кожен із нас постійно намагався оцінити наші дії та користь від них, і лише потім ми вирішували, як учинити в тій чи іншій ситуації. Економісти радше вивчали те, що було зроблено, а не сказано людством, позаяк люди завжди бралися до того, що для них було найбільш вигідним. Ми були ніби раціональними калькуляторами нашої особистої економічної вигоди.

Кілька років по тому, коли я вивчав право, така ідея знову замайоріла на обрії. «Право та економіка» – нова галузь науки – чітко дотримувались тієї ідеї, що раніше люди просто вправно вираховували особисту економічну вигоду, підпорядковувати собі закони та порядки, а це нам більше шкодило, ніж допомагало, а наші дії завжди мали тільки закономірні та прогнозовані наслідки. Мені вдалося пройти крізь усі «кола пекла» школи права здебільшого завдяки тому, що я відкрив для себе фразу-талісман, яку часто використовував на іспитах: «У світі ідеального забезпечення інформацією та низьких тарифів на операційні витрати обидві сторони будь-якого договору зможуть виторгувати для себе максимально вигідний результат».

Приблизно через десять років події повернули в цікаве русло, що змусило мене глибоко замислитись над тим, над чим згодом так важко працюватиму, що аж залізу в шалені борги, аби дозволити собі вивчати цю тему. 2002 року Нобелівською премією з економіки нагородили чоловіка, який економістом не був і поготів. Найбільших почестей у цій галузі знань йому надали за те, що він оприлюднив той факт, що ми не завжди є калькуляторами нашої особистої економічної вигоди і що обидві сторони договору не завжди виторговують для себе результат, який примножував би зиск. Деніел Канеман, американський психолог, який отримав Нобелівську премію в галузі економіки за свою спільну з ізраїльтянином Амосом Тверські працю, посприяв змінам у системі нашого мислення про те, чим ми насправді займаємось. А одним із висновків цієї новітньої моделі мислення було те, що вона поставила під сумнів значну кількість аксіом операційної системи Мотивація 2.0.

Канеман та його колеги в галузі біхевіоральної економіки зійшлися поглядами з моєю професоркою в тому, що економіка була вченням про економічну поведінку людей. Просто вони вважали, що суспільство приділяло надто багато уваги економіці, забуваючи про людину. Таких гіперраціональних людей, у яких замість мізків був калькулятор, насправді не існувало. Усе це було вигідною фікцією.

Давайте пограємо в гру, під час якої я спробую пояснити вам, у чому тут справа. Уявіть, що хтось дав мені десять доларів і сказав, щоб я поділився з вами: віддав вам якусь частину грошей. Якщо ми домовляємось щодо поділу, то ті гроші залишаться в нас. Якщо ж відмовимось, то обоє залишимося з порожніми руками. Якби я запропонував вам шість доларів (залишивши собі чотири), ви б узяли їх? Гадаю, що так. Якби я запропонував вам п’ять, ви б, мабуть, теж не відмовились. Але, якби я запропонував вам два долари, чи ви б узяли? У ході експериментів, що проводились по цілому світу, більшість людей відмовлялися від пропозицій розміром два й менше доларів[35]. Хоча з точки зору максимізації капіталу – це взагалі безглуздо. Якщо ви приймете запропоновані мною два долари, то станете на два долари багатшим. Якщо відхилите пропозицію – залишитесь ні з чим. Ваш розумовий калькулятор добре знає, що два – це краще, аніж нуль, але оскільки ви людина, то ваше розуміння чесної гри, прагнення справедливості чи просто роздратування здолає вас.

У повсякденному житті наша поведінка є поняттям набагато складнішим, ніж про неї пишуть книжки, і сама по собі викривляє будь-яке уявлення того, що ми є створіннями цілком раціональними. Ми не відкладаємо достатньо грошей на старість, хоча чітко розуміємо, що це було б нашою безпосередньою економічною перевагою. Ми пам’ятаємо про свої невдалі інвестиції набагато довше, ніж треба, бо душевний біль, який ми відчуваємо, втративши певну суму, значно сильніший, аніж радість від заробленого їй еквівалента. Дайте нам вибрати один із двох телевізорів – і ми виберемо один; а внесіть ще якийсь третій недоречний варіант – і ми змінимо свій вибір. Словом, ми ірраціональні, і цілком передбачувано, що такими й залишимось, говорить Ден Еріелі, автор книги «Передбачувано ірраціональні», яка розглядає біхевіоральну економіку в цікавому та захопливому світлі.

Наші проблеми, що виникають під час встановлення мети, походять від того, що Мотивація 2.0 розцінює нас як капіталопримножувальні роботи. Принаймні так мене навчали кілька десятиліть тому. Справді, основоположною передумовою зовнішніх стимулів є те, що ми завжди реагуватимемо на них раціонально. Проте багатьом сучасним економістам таке твердження здається неправдивим. Інколи ці мотиватори ще спрацьовують – барахлять же вони частіше, а в більшості випадків ще й завдають додаткових збитків. Коротше кажучи, новий погляд економістів на те, чим ми займаємось, ніяк не узгоджується з принципами Мотивації 2.0.

Більше того, якщо люди починають щось робити через якісь неважливі причини, що не дадуть жодного прогресу, то чому б не зробити щось таке, що дало б відчуття важливості та самореалізації? Якщо ми були передбачувано ірраціональними і такими ж залишились, то чому ми не можемо також бути й передбачувано незрівнянними?

Якщо такий варіант видається вам надто неправдоподібним, задумайтесь над деякими дивакуватими виявами нашої поведінки. Ми залишаємо прибуткові робочі місця, замінюючи їх низькооплачуваними посадами, що дають нам чітке розуміння мети. Усі вихідні поспіль ми намагаємося опанувати кларнет, хоча й не сподіваємося на цьому заробити (Мотивація 2.0) або ж познайомитися з кимось за його допомогою (Мотивація 1.0). Ми розгадуємо якісь головоломки, навіть попри те, що знаємо: за це нам ніхто не дасть ані родзинок, ані жодного долара.

Деякі вчені вже зараз розширюють межі діяльності біхевіоральної економіки задля вивчення цих понять. Найбільш видатним із цієї когорти науковців є економіст із Цюрихського університету Бруно Фрей. Як і всі біхевіоральні економісти, він обстоював думку, що суспільству варто вийти за межі поняття Гомо Економікус («людина економічна», фікційний тип людини, капіталопримножувальний робот). Проте масштаби його виходу за ці межі йдуть у дещо іншому напрямку, який він називає Гомо Економікус Матурус («людина економічна зріла»). «Ця людина, – говорить він, – є більш зрілою в плані того, що вона наділена поліпшеною мотиваційною структурою». Інакше кажучи, для вичерпного розуміння економічної поведінки людей нам необхідно прийняти умови тієї ідеї, що суперечить принципам Мотивації 2.0. Фрей пише: «Внутрішня мотивація є неймовірно важливою в будь-яких економічних операціях. Такого не може бути, щоб люди знаходили джерело мотивації виключно в зовнішніх стимулах»[36].

Як ми виконуємо те, чим займаємось

Якщо ви керівник і маєте підлеглих, то зараз же озирніться. За вами летить привид, і звати його Фредерік Вінзлоу Тейлор (ми вже говорили про нього в цьому розділі). Він шепоче вам на вухо: «Робота складається здебільшого з простих, не особливо цікавих завдань. Єдиним способом змусити людей виконувати ці завдання є правильна стимуляція та скрупульозний контроль». На початку ХХ століття Тейлор, можливо, й мав рацію. Сьогодні ж більша частина світу зовсім не поділяє його думок. Одначе для деяких людей робота все ще залишається рутиною, яка не дає задоволення і якою керують інші. Але, на великий подив, для значної кількості людей робота стала процесом розмаїтішим, цікавішим та більш самоспрямувальним. І такий тип роботи кидає сміливий виклик аксіомам Мотивації 2.0.

Розпочнемо зі складності виконуваної роботи. Учені-біхевіористи доволі часто розділяють те, що ми робимо на роботі чи що вчимо у школі, на дві категорії: завдання алгоритмічні та завдання евристичні. Алгоритмічне завдання – це вид завдання, під час виконання якого ви йдете за чітко встановленими інструкціями, прямуючи вже протоптаною стежиною, що веде до одного й того самого завершення. Тобто для його вирішення існує певний алгоритм. Однак евристичне завдання – цілковита протилежність алгоритмічному, оскільки для його виконання жодних алгоритмів не існує і вам буде необхідно експериментувати з варіантами та самостійно придумати вирішення. Робота касиром у продуктовому магазині здебільшого є алгоритмічною. Ви повторюєте ті самі дії, йдучи за певною схемою. Створення рекламної кампанії – це евристичне завдання, адже потребує придумування чогось нового.

Більшість видів роботи ХХ століття були алгоритмічними – і не лише ті, де цілими днями треба було однаково загвинчувати однакові гвинтики. Навіть зі зміною робочих комбінезонів на офісні костюми завдання, які ми виконували, все ще зберігали свою рутинність. Тобто ми могли звести більшу частину з того, що було необхідно зробити в бухгалтерії, юриспруденції, програмуванні та інших галузях, до автоскрипту, інструкції, формули або набору команд, які б знайшли для нас правильну відповідь. Але сьогодні в більшості країн Північної Америки, Західної Європи, Японії, Південної Кореї та Австралії рутинна офісна робота доживає свої останні дні. Вона мчить за океан – туди, де її виконуватимуть за лічені копійки. В Індії, Болгарії, на Філіппінах та інших країнах низькооплачувана робоча сила безперебійно відтворює алгоритми, знаходить правильні відповіді й миттєво за допомогою комп’ютера передає їх тим, хто чекає на них на відстані майже десяти тисяч кілометрів.

Проте оффшоринг – це лише один із чинників тиску на працю, що базується на системах правил та інструкцій і загалом вимагає посиленої активності лівої півкулі людського мозку[37]. Так само, як колись воли, а згодом і вантажопідйомники почали виконувати за нас елементарну фізичну працю, комп’ютери виконують за нас елементарні розумові завдання. Тож, поки аутсорсинг лише набирає обертів, програмне забезпечення вже зараз може виконувати багато професійних функцій, що базуються на системах правил та інструкцій, краще, швидше та дешевше, ніж це роблять люди. Це означає, що якщо ваш двоюрідний брат, який є сертифікованим аудитором, виконує здебільшого рутинну роботу, то його конкурентами є не лише бухгалтери з Маніли[38], що працюють за 500 доларів на місяць, а й комп’ютерні програми з підготовки податкових відомостей та декларацій, які кожен охочий може завантажити, заплативши за них по тридцять доларів. Консалтингова фірма «МакКінзі енд Ко» підрахувала, що в Сполучених Штатах Америки лише 30 % ринку праці представлені посадами, які передбачають виконання алгоритмічних завдань, тимчасом як решта 70 % цілком становлять евристичні види праці[39]. Головна причина: рутинну роботу можна віддати аутсорсингу або механізації, тоді як мистецьку, емфатичну й не одноманітну роботу – ні[40].

Варіантів застосування мотивації сила-силенна. Дослідниця з Гарвардської школи бізнесу Тереза Амабіє встановила, що зовнішні винагороди та покарання – як батіг, так і пряник – дієві, якщо їх застосовувати до стимулювання виконання алгоритмічних завдань. Якщо ж говорити про евристичні, то тут ефект від них може бути згубним. Такі види викликів, як вирішення новітніх проблем або створення чогось нового, чого так бракувало світу, а він і сам того не знав, залежать від третього драйву Гарлоу. Амабіє називає це внутрішнім мотиваційним принципом креативності і, зокрема, стверджує: «Внутрішня мотивація сприяє розвитку творчості, а контролююча зовнішня мотивація шкодить їй»[41]. Іншими словами, основні догмати Мотивації 2.0, в принципі, можуть зашкодити виконанню евристичної роботи правої півкулі мозку людини, від якої залежить сучасна економіка.

Частково тому, що праця стала більш творчою та менш рутинною, вона й стала приємнішою. Це також суперечить аксіомам Мотивації 2.0. Ця операційна система спирається на віру в те, що робота за своєю природою не може бути приємним заняттям, а це, власне, й обґрунтовує причину, чому варто задобрювати людей зовнішніми винагородами та погрожувати такими ж покараннями. Одним із неочікуваних відкриттів психолога Михая Чиксентмихайі, з яким ми познайомимось у розділі 5, є те, що люди радше скажуть, що пізнáють «оптимальні відчуття» саме під час роботи, а не у вільний час. Проте якщо робота за своєю природою стає такою, що дає задоволення для дедалі більшої кількості людей, то зовнішні принади, які лежать в основі Мотивації 2.0, стають чимраз менш необхідними. Але, як і в тих відкриттях, що Деці зробив понад сорок років тому, додавання до справді цікавих завдань певних видів зовнішніх винагород може суттєво знизити мотивацію та погіршити результативність.

От і знову певні основоположні поняття раптом втратили свою стійкість. Розглянемо цікавий приклад «професійних відпусток»[42]. Це такий вид бізнесу, у якому люди платять зароблені власними силами гроші за… можливість попрацювати на іншій роботі. Вони використовують свій час, виділений на відпустку, щоб провести тест-драйви інших професій: шеф-кухаря, власника веломагазину або наглядача у притулку для тварин. Поява такого виду підприємництва й тому подібних означає, що робота, яку економісти завжди вважали «марністю» (щось, чого б ми всіляко уникали, поки б нам не почали за це платити), стає «користю» (щось таке, за чим ми гнатимемось навіть за відсутності матеріальної віддачі).

Оскільки робота має бути чимось понурим, Мотивація 2.0 вважає, що для того, аби люди не ухилялися від неї, за ними варто обережно наглядати. Ця ідея також стає дедалі менш доцільною і менш можливою у багатьох своїх виявах. Візьмемо до уваги, наприклад, що в самій Америці зараз було б понад 18 мільйонів тих, кого Бюро перепису населення США називає «підприємствами без підлеглих» – це підприємства, на яких немає жодних робітників. Оскільки в цих підприємців немає жодних підлеглих, то й керувати чи мотивувати особливо нема кого. Але оскільки над ними теж немає жодних начальників, то немає й тих, хто б мотивував чи скеровував їх самих. Вони мають бути самоспрямувальними.

Так само роблять і люди, які суто технічно працюють на когось. У США 33,7 млн людей працюють дистанційно хоча б один день на місяць, а 14,7 млн – щоденно, що виводить величезну кількість робочої сили з-під контролю менеджера, змушуючи їх самотужки спрямовувати свою робочу діяльність[43]. І навіть попри те, що багато організацій ще не вирішили обрати такий спосіб праці, вони вже поступово починають втрачати ієрархічність своєї структури. Намагаючись заощадити, вони беруться «зрізати жир із м’яса»[44]. Це означає, що менеджери можуть приділяти більше якісної уваги більшій кількості людей, детальніше вивчаючи кожного з працівників.

Разом зі зменшенням розміру організацій, компанії дедалі більше потребують людей, які є самомотивованими. Така тенденція змушує значну кількість організацій ставати дедалі більш схожими, скажімо, на «Вікіпедію». Ніхто не управляє авторами «Вікіпедії», ніхто не стоїть над ними, намагаючись зрозуміти, як же їх мотивувати. Ось чому «Вікіпедія» успішна. Рутина й не надто цікаві професії потребують скеровування, а нерутинна й більш цікава робота цілком покладається на самоспрямування. Один бізнес-лідер, який побажав залишитись неназваним, дуже чітко все пояснив. Коли він проводить співбесіди, він завжди говорить кандидатам на якусь посаду: «Якщо вам потрібно, аби я вас мотивував, то, швидше за все, я не захочу вас наймати».

Отже, Мотивація 2.0 потерпає від трьох проблем несумісності. Вона не поєднується зі способом, у який новітні підприємницькі моделі організовують свою діяльність, тому що ми є внутрішньо мотивованими примножувачами мети, а не лише капіталозбирачами, які беруть свою мотивацію із зовнішніх джерел. Вона зовсім не узгоджується з тим, як економіка ХХІ століття «мислить» про те, чим ми займаємось – економісти врешті почали усвідомлювати, що ми є повноправними людьми, а не обмеженими економічними роботами. І, мабуть, що найважливіше, її дуже важко узгодити з тим, що ми виконуємо на роботі, адже для дедалі більшої кількості людей робочий процес стає радше креативним, цікавим та самоспрямованим, аніж нудною рутиною, якою керують інші. Взяті разом ці проблеми несумісності є ніби тривожним дзвіночком того, що в операційній системі нашої мотивації щось пішло не так.

Але для того, щоб з’ясувати, що саме пішло не так, і сформувати нову операційну систему, нам необхідно глянути на її баги.