Читать книгу Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує - Деніел Пінк - Страница 7

Один із вічних сюжетів американської літератури дає нам важливий урок з людської мотивації. У другому розділі «Пригод Тома Сойєра» Марка Твена Том постає перед марудним завданням побілити 75 метрів паркану тітки Поллі. Перспектива такої роботи не надто вже й тішила героя. «Життя йому здавалося порожнім існуванням, що висіло наче тягар», – пише Твен.

Але, коли Том уже майже втратив надію, «по-справжньому величне натхнення» зійшло на нього. Коли його друг Бен починає бігати навколо Тома та сміятися з нього через те тітчине завдання, Том не знає, що робити. Фарбувати паркан – не така вже й нудна робота, говорить він. Це просто неймовірний привілей – джерело… внутрішньої мотивації. Робота настільки принадна, що, коли Бен просить у Тома й самому кілька разів махнути щіткою, Том йому відмовляє. Він не поступається, поки Бен не жертвує своїм яблуком в обмін на таку можливість.

Дуже скоро на це місце налетіла ціла ватага хлопчаків, кожен із яких потрапив у Томову пастку і зрештою білив паркан, який уже й без того був кілька разів побілений Томом. Починаючи з цього епізоду, Твен виокремлює ключовий мотиваційний принцип, а саме: «Роботою може бути щось таке, що людина ЗМУШЕНА робити, а гра – це все те, що людина робить за власним бажанням». Далі Твен продовжує: «В Англії є заможні джентльмени, які самі кермують пасажирськими екіпажами з чотирма кіньми, проїжджаючи влітку двадцять або тридцять миль загального маршруту, хоч такий привілей і коштує їм чималих грошей; проте, якби за надання послуг їм запропонували платню, це все перетворилося б на роботу й вони б звільнилися»[46].

Інакше кажучи, винагороди здатні зробити диво з людською поведінкою: цікаве завдання вони можуть перетворити на непосильну працю, а гру легко й просто перетворять на нудну роботу. А зменшуючи внутрішню мотивацію, вони можуть зробити так, що результативність, креативність і навіть добропорядна поведінка попáдають одне за одним, як плитки доміно. Назвімо це ефектом Сойєра[47]. Низка захопливих експериментів, які проводили по всьому світу, відкриває перед нами чотири царини, у яких цей ефект починає діяти, і ще раз доводить неузгодженість між тим, що знає наука, та тим, що відбувається у світі бізнесу.

Внутрішня мотивація

Учені-біхевіористи, зокрема Деці, розпочали вивчати ефект Сойєра приблизно сорок років тому, хоча такого терміна тоді ще не вживали. Натомість вони посилалися на несподівані наслідки зовнішніх стимулів як на «приховану ціну винагороди». Насправді це назва першої книги, написаної на цю тему, дослідницька праця 1978 року, яка пройшла редагування психологів Марка Леппера та Девіда Ґріна.

Одне з ранніх досліджень Леппера та Ґріна (вони проводили його спільно зі своїм третім колегою Робертом Нізбетом) стало класикою цієї галузі знань і нині є однією з найбільш цитованих праць у психологічній літературі. Троє вчених кілька днів спостерігали за цілим класом дошкільнят та ідентифікували дітей, що обирали малювання як спосіб проведення свого вільного ігрового часу. А згодом провели експеримент, у якому збирались винагороджувати (або не винагороджувати) дітей за певне заняття.

Дослідники поділили дітей на три групи. Першою була група, що називалась «очікувана винагорода». Кожній дитині з цієї групи показали сертифікат «Відмінного учасника», що був обрамлений блакитною стрічкою-орнаментом і містив ім’я дитини, яка його отримувала. Дітей запитували, чи не хотіли б вони щось намалювати, аби отримати такий сертифікат. Друга група була групою «неочікуваної винагороди». Дітей з цієї групи просто запитали, чи було в них узагалі якесь бажання щось намалювати. Якщо ж вони все-таки починали малювати, то після завершення кожному вручали сертифікат «Відмінного учасника». Третя група була групою «без винагороди». Дослідники запитали в дітей, чи не хотіли б вони помалювати, при цьому їм ані обіцяли винагороду, ані давали її після виконання завдання.

Через два тижні експеримент продовжився. Під час перерви вчителі поклали на видноті чисті аркуші паперу та фломастери, а дослідники таємно спостерігали за учнями. Діти з груп «неочікувана винагорода» та «без винагороди» малювали стільки ж і з таким самим задоволенням, як і перед експериментом. Проте діти з першої групи (ті, яким пообіцяли, а потім дали обіцяну винагороду) провели за малюванням значно менше часу[48]. Отже, ефект Сойєра спрацював. Навіть попри те, що минуло два тижні, ці манливі призи стали настільки звичним явищем у школі, що перетворили гру на роботу.

Для правильного розуміння необхідно зазначити, що не обов’язково саме винагороди послабили дитячий інтерес. Пам’ятаймо: коли діти не очікували отримати винагороду, але отримали її, то це незначною мірою вплинуло на їхню внутрішню мотивацію. Лише винагороди за попередньою домовленістю – «якщо зробиш ось це, тоді отримаєш ось це» – впливали негативно. Чому? Тому що винагороди типу «якщо-тоді» вимагають від людей позбуватися певної частки своєї автономії. Так само, як і ті джентльмени, що кермують каретою за гроші, а не задля розваги, – вони вже не є цілковитими господарями свого життя. А це може й «пробити дірку» в їхній мотивації, зливаючи геть усе задоволення з самого процесу виконання.

Леппер та Ґрін дійшли тих самих висновків у ході кількох послідовних експериментів з дітьми. З часом й інші дослідники робили ідентичні висновки з дорослими людьми. Знову та знову вони відкривали той факт, що зовнішні винагороди, а особливо винагороди типу «якщо-тоді», за попередньою домовленістю, придушували ефект третього драйву.

Такі позиції виявились настільки контроверсійними (як-не-як, вони поставили під сумнів доцільність стандартних способів діяльності більшості компаній та навчальних закладів), що, аби підтвердити правдивість цих відкриттів, 1999 року Деці разом із двома своїми колегами заново взявся аналізувати матеріали, що назбиралися за тридцять років досліджень. «Скрупульозне вивчення ефекту винагороди, зафіксоване в результатах 128 експериментів, веде до висновку, що матеріальні винагороди тяжіють до відчутно негативного впливу на внутрішню мотивацію», – резюмували вчені. Коли інститути сім’ї, школи, підприємництва та спорту зосереджуються на короткотривалих завданнях й обирають для себе шлях тотального контролю людської поведінки, вони самі ж собі завдають шкоди у довготривалій перспективі[49].

Спробуйте заохотити дитину вивчити математику, платячи їй за кожну зроблену нею сторінку вправ із робочого зошита, – і сумнівів жодних не виникне, що вже найближчим часом вона стане більш старанним учнем, але й інтерес до математики вона втратить назавжди. Візьміть художника-конструктора, який справді любить свою роботу, і спробуйте змусити його працювати краще, зробивши розмір його зарплати цілком залежним від його успішних продуктів, – і я вам гарантую, що найближчим часом він працюватиме, як віл, але в довготривалій перспективі ця робота перестане його цікавити. В одному з провідних посібників із біхевіористики написано: «Люди використовують винагороди, сподіваючись мати вигоду від підвищення рівня мотивації та зміни способу поведінки іншої особи, але такі дії часто призводять до розплати за послаблення особистісної внутрішньої мотивації щодо конкретного виду діяльності»[50].

Це одне з найгучніших відкриттів у вченні про соціум і водночас – одне з найбільш ігнорованих. Попри титанічну працю кількох його майстерних та палких популяризаторів, зокрема Альфі Кона, чия написана 1993 року книга під назвою «Покарані винагородами» моделює й викриває зовнішні стимули, – ми досі ще наполягаємо на доцільності мотивувати людей за допомогою цих стимулів. Можливо, навіть усвідомлюючи всі її негативні риси, ми просто боїмося відпустити Мотивацію 2.0. Чи, може, ми не можемо осягнути своєю свідомістю специфічні механізми внутрішньої мотивації?

Або ж, можливо, існує ще якась важливіша причина. Навіть якщо ці винагороди типу «якщо-тоді» контролюють, приводять у дію ефект Сойєра та придушують третій драйв, то, можливо, вони й справді змушують людей працювати краще. Якщо це правда, то вони не такі вже й погані. Давайте запитаємо: чи підвищують зовнішні винагороди продуктивність? Четверо економістів поїхали до Індії, аби з’ясувати це питання.

Висока результативність

Однією з перешкод в експериментах, які тестують вплив зовнішніх мотиваторів (наприклад, готівка), є їх собівартість. Якщо ви зібралися платити людям за участь в експерименті, то сума, яку доведеться викласти, буде чималою. А в Сполучених Штатах чи Європі, де стандарти якості життя доволі високі, чимала сума кожному з учасників, помножена на кількість учасників, може накрутити такі цифри на чеках, яких учені-біхевіористи просто не зможуть собі дозволити.

Частково мотивуючись можливістю уникнути цієї проблеми, четверо економістів, серед них Ден Еріелі, який уже згадувався в попередньому розділі, поставили собі за мету виміряти силу впливу зовнішніх стимулів на людську результативність і відкрили свою клініку в місті Мадурай, що в Індії. Беручи до уваги той факт, що ціни на проживання у сільських районах Індії значно нижчі, ніж у Північній Америці, дослідники запропонували учасникам експерименту фінансове заохочення, уникаючи банкрутства.

Учені залучили вісімдесят сім учасників і попросили їх зіграти в кілька ігор, наприклад покидати в мішень тенісні м’ячики, порозгадувати кілька кросвордів чи запам’ятати й відтворити числові ряди. Це були ігри, що потребували моторики, креативності та уваги. Аби виміряти силу стимулів, експериментатори запропонували учасникам три види винагород за досягнення певних рівнів результативності.

Третина учасників за досягнення своїх цілей результативності могла отримати маленьку винагороду розміром 4 рупії (на той час це дорівнювало 50 американським центам або становило еквівалент денної зарплати в Мадураї). Друга третина мала шанс отримати середню винагороду 40 рупій (приблизно 5 доларів США, або сума, що дорівнювала двотижневій зарплаті в Мадураї). А остання третина могла отримати величезну винагороду – 400 рупій (приблизно 50 доларів США, або майже піврічна зарплата).

Як минув експеримент? Як ви вважаєте, чи впливав розмір винагороди на результативність учасника?

Ніби все так, але трохи інакше, ніж ви могли сподіватися. Як виявилось у ході дослідження, люди, яким запропонували середній бонус, не впорались краще, аніж ті, кому пообіцяли маленьку винагороду. Ви запитаєте: а що з суперстимульованою групою з винагородою 400 рупій? Саме вони й провалились із гучним тріском! Майже за кожним показником вони відставали на крок від решти груп. Звітуючи про результати дослідження Бостонського банку федерального резерву, дослідники писали: «Під час виконання восьми з дев’яти завдань, за виконанням яких ми спостерігали в ході трьох експериментів, підвищені стимули призводили до погіршеної результативності»[51].

Давайте на хвилину зосередимось на висновках цього дослідження. Четверо економістів – двоє з Массачусетського технологічного інституту, один з університету Карнегі-Меллон і ще один із Чиказького університету – беруться за дослідження, замовлене Федеральною резервною системою США, однією з найпотужніших сил світової економіки. Проте замість того, аби вкотре надати наукове підтвердження простому закону бізнесу – що більша винагорода, то вища продуктивність, – вони, виходить, спростували його. І не лише американські дослідники дійшли таких несподіваних висновків. 2009 року науковці з Лондонської школи економіки – колиски одинадцятьох нобелівських лауреатів у галузі економіки, проаналізували результати досліджень п’ятдесят одного корпоративного плану оплати праці за виробітком. Ось висновок цих економістів: «Нам здається, що фінансові стимули… можуть мати негативний вплив на результативність у цілому»[52]. По обидва боки Атлантичного океану провалля між тим, що вивчає наука, та тим, що робиться в бізнесі, надзвичайно широке.

«Багато існуючих бізнес-установ не шкодують засобів на стимулювання працівників до виконання того ж типу завдань, які ми використовували в нашому експерименті, – писав Еріелі та його колеги. – Отримані нами результати кидають виклик [цій] аксіомі. Згідно з результатами нашого експерименту, можна припустити… що людське переконання в тому, що введення нових чи збільшення вже наявних стимулів незмінно покращує результативність, є хибним». Справді, у багатьох випадках стимули за попередньою домовленістю – цей наріжний камінь того, як підприємства намагаються мотивувати своїх працівників, – можуть стати марною справою.

Звичайно, окрім прокрастинуючих письменників, мало хто з нас дозволяє собі в робочий час пограти в теніс чи порозгадувати кросворди. А як щодо завдань більш творчих, подібних до того, чим ми, власне, й займаємось на роботі?

Креативність

Щоб швидко визначити особистісні вміння вирішення завдань, існують й інші, кращі вправи, ніж «проблема зі свічкою». Проте розроблена в 1930-х роках психологом Карлом Данкером проблема зі свічкою донині використовується в низці біхевіористичних експериментів. Виконуйте інструкції – і ви матимете можливість перевірити себе.

Ви сидите за столом, що одним зі своїх боків щільно прилягає до дерев’яної стіни, а експериментатор дає вам матеріали, що зображені нижче: свічку, канцелярські кнопки та коробочку сірників.

Проблема зі свічкою у вихідному положенні

Ваше завдання – причепити свічку до стіни таким чином, щоб віск не крапав на стіл. Задумайтесь на хвилину, а як би ви вирішили цю проблему. Багато хто починає з того, що намагається прикнопкувати свічку до стіни. Але це не спрацьовує. Дехто підпалює сірника, розплавляє бік свічки та пробує приліпити її до стіни. Такий варіант також не має успіху. Але через п’ять або десять хвилин після початку експерименту переважна більшість наштовхується на рішення, яке проілюстровано нижче.

Проблему зі свічкою вирішено

Ключ до успіху – перебороти в собі те, що називається «функціональною непорушністю». Ви дивитесь на коробку й бачите лише один спосіб її використання – як контейнер для канцелярських кнопок. Проте, глянувши на неї свіжим оком, ви починаєте усвідомлювати, що використовувати її можна по-різному, наприклад, як свічник. Таке вирішення проблеми не є алгоритмічним (виконання чіткого порядку дій), а евристичним (відхиленням від встановленого порядку задля відкриття новітньої стратегії).

Що відбувається, коли ви даєте людям концептуальне завдання на кшталт такого зі свічкою і пропонуєте винагороду за швидке виконання? Кілька десятиліть тому психолог із Прінстонського університету[53] Сем Ґлаксберґ досліджував це питання, оцінюючи, як швидко дві групи учасників дослідження вирішать проблему зі свічкою. Першій групі він сказав, що вимірятиме час, за який вони впораються із завданням, лише для того, аби визначити часову норму, що необхідна людині, аби розгадати таку головоломку. Групі номер два було надано кілька стимулів. Якщо учасник виконував завдання і його результат опинявся серед 25 % найшвидших, то він отримував 5 доларів. Якщо ж чийсь результат був найшвидшим з усіх, то винагорода учасника сягала 20 доларів. З точки зору тогочасної інфляції, це були доволі-таки пристойні суми всього лише за кілька хвилин зусиль – непоганий мотиватор.

Наскільки швидше простимульована група знайшла вирішення проблеми? У середньому на це в них ішло на 3 або й на 3,5 хвилини більше[54]. Так-так – на три з половиною хвилини більше. (І скільки я не називав ці результати будь-якій групі підприємців, їхня реакція майже завжди однакова – гучний, нестримний, мимовільний регіт.) Відкрито порушуючи основні догмати Мотивації 2.0, стимул, придуманий для того, аби осяяти мислення та загострити креативність, став тим, що затьмарило мислення й притупило креативність. Чому так? Бо винагороди за своєю природою є такими, що звужують масштаби нашого мислення. Якби до вирішення цієї проблеми вів уже проторований шлях, то вони б, без сумніву, допомогли. Дивитись в одному напрямку та швидше рухатись – тут вони й справді можуть допомогти. Одначе для вирішення таких головоломок, як проблема зі свічкою, гіршого мотиватора, ніж винагорода типу «якщо-тоді», годі й придумати. Як показують результати цього експерименту, присутність чинника винагороди звузила масштаби людського мислення, затуливши собою можливість широко побачити те, що могло б допомогти людям віднайти новітні шляхи використання старих речей.

Дещо подібне відбувається й під час виконання тих завдань, сенс яких зводиться не до розв’язання вже наявної проблеми, а до того, щоб відкрити щось нове. Професорка Гарвардської школи бізнесу й одна з провідних дослідниць явища креативності у світі Тереза Амабіє доволі часто тестувала вплив винагород за попередньою домовленістю на творчий процес. У ході одного з досліджень вона спільно з двома своїми колегами-вченими найняла двадцяти трьох професійних художників зі Сполучених Штатів, які писали картини як на замовлення, так і для себе. Учені попросили художників у довільному порядку вибрати з десяток своїх картин, які були написані на замовлення, і також десять своїх же картин, написаних для себе. Наступним кроком було залучення до експерименту комісії, яка складалася з досвідчених художників та завідувачів музеїв, яких Амабіє та її команда запросили до участі. Їх попросили оцінити картини за креативністю та технічною майстерністю, притому жоден із членів комісії взагалі нічого не знав про цей експеримент.

«Результати, які ми отримали, були доволі приголомшливими, – писали дослідники. – Попри рівні оцінювання за показниками технічної майстерності, роботи, які писались на замовлення, були оцінені як значно менш креативні, аніж ті, які художники писали для себе. Більш того, художники розповідали, що, пишучи картини на замовлення, відчували себе значно обмеженішими, аніж тоді, коли писали для себе». Один із художників, якого опитували вчені, розказав, як діє ефект Сойєра: «Не можу сказати, щоб завжди, але в більшості випадків, коли ви малюєте для когось іншого, то весь процес стає радше роботою, ніж задоволенням. Коли я пишу для себе, те, що я творю, дає мені справжню насолоду і я настільки заглиблююсь у роботу, що й не помічаю, як уже світає. Коли ж пишеш на замовлення, то мусиш постійно себе перевіряти, бути обережним, щоб цілковито виконати всі вимоги замовника»[55].

У ході ще одного дослідження з художниками, яке тривало трохи довше, ніж дослідження Амабіє, було встановлено, що якщо людина переймається зовнішньою винагородою, то це, цілком можливо, може стати перешкодою на її шляху до успіху. На початку 1960-х років серед студентів другого та третього курсів Чиказького художнього інституту було проведене дослідницьке опитування, основною метою якого було визначити ставлення студентів до поняття «робота» та встановити їх переваги щодо джерела мотивації – внутрішнього чи зовнішнього. Використовуючи отримані з цього дослідження дані як точку аналітичної опори, ще один дослідник продовжив працювати з тими ж студентами на початку 1980-х років, але цього разу вже для того, аби оцінити їхні професійні успіхи. Одним із найбільш разючих відкриттів, особливо серед художників-чоловіків, було те, що «чим меншу кількість зовнішньої мотивації студент-митець отримував за роки навчання в інституті мистецтв, тим грандіознішим успіхом увінчувалась його професійна мистецька діяльність – незалежно від того, скільки років минуло після випуску з інституту». Художники та скульптори, які брали мотивацію із внутрішніх джерел і для яких радість відкриття та творчі виклики й були їхніми винагородами, якось давали собі раду з важкими часами, незважаючи на брак коштів та суспільного визнання – незмінного компаньйона кар’єри митця. Такі факти призвели до виникнення, практично, ще одного парадоксу в дивовижному світі третього драйву – майже, як у Аліси[56]. «Ті митці, що малювали та ліпили не задля здобуття зовнішніх винагород, а задля того, щоб насолодитись самим процесом, творили таке, що в суспільстві визнавали найвищим проявом майстерності, – йдеться у дослідженні. – І саме ті, хто найменше женеться за зовнішніми винагородами, в кінцевому підсумку їх і отримують»[57].

Звичайно, виконання не всіх видів завдань призводить до такого результату. Амабіє та інші науковці встановили, що зовнішні винагороди можуть бути доволі ефективними для виконання алгоритмічних завдань – тих, що зводяться до роботи за вже існуючою формулою до моменту її логічного завершення. Проте для виконання завдань, що вимагають активності здебільшого правої півкулі людського мозку – більше гнучкості у вирішенні проблем, винахідливості та концептуального мислення, винагороди за попередньою домовленістю можуть бути небезпечними.

Суб’єктам, які отримали винагороду, часто буває важче подивитись на проблему збоку та винайти неординарні варіанти її вирішення. Такий висновок також є одним із найстійкіших постулатів соціології, не кажучи вже про те, як Амабіє та інші вчені роками вдосконалювали його[58]. Для художників, учених, винахідників, школярів та й для кожного з нас внутрішня мотивація – драйв займатись чимось, бо це цікаво, захопливо і є першою необхідністю для високих показників креативності. А от мотиватори типу «якщо-тоді», що в більшості підприємств вважаються основними, радше придушують, аніж активують креативне мислення. Це може стати найбільш тривожною прогалиною між науковим знанням та бізнесовими рішеннями, оскільки економіка розпочала рух у напрямку до більш концептуальних видів праці для правої півкулі мозку й дедалі більше людей починають особисто зіштовхуватися з проблемою зі свічкою.

Гарна поведінка

Між філософами та медиками довго точилися дебати на тему того, чи варто платити донорам за здавання крові. Були такі, які стверджували, що кров, як і будь-яка людська тканина чи орган, є матерією особливою, тобто нам варто заборонити будь-які намагання купувати чи продавати її як якийсь барель нафти чи набір підшипників. Інша ж сторона дискусії говорила, що людям не треба бути такими гидливими до грошей у цій справі, позаяк плата за цей матеріал забезпечить її достатній запас.

Але 1970 року Річард Тітмас – британський соціолог, який досліджував питання донорства крові у Великій Британії, запропонував більш сміливу спекуляцію. Платити за кров – це не просто аморально, говорив він, а ще й неефективно. Якби в Британії вирішили платити за донорство, це взагалі б зменшило державні обороти з постачання донорської крові. Таке переконання було дивним. Звичайно, економісти посміювались, а Тітмас так ніколи й не випробував своєї ідеї в дії – вона залишилась тільки філософським припущенням[59].

Однак чверть століття по тому двоє шведських економістів вирішили переконатись у правильності твердження Тітмаса. Під час захопливого галузевого експерименту вони відвідали регіональний центр крові в Ґетебурзі[60], де зустріли 53 жінок, які були зацікавлені в донорстві. Потім, як узвичаєно в дослідників мотивації, жінок поділили на три групи[61]. Експериментатори сказали учасницям з першої групи, що здавання крові проводиться на добровільних засадах. Цим учасницям запропонували здати кров, але жодної платні за це вони б не отримали. Учасницям другої групи запропонували участь на дещо інших умовах. Якщо вони здадуть кров, то кожна з них отримає по 50 шведських крон (приблизно 7 доларів). Третя група отримала дещо видозмінену в порівнянні з другою групою пропозицію: виплата в розмірі 50 крон з варіантом безпосередньої пожертви всієї суми на лікування раку в дітей.

З першої групи 52 % жінок вирішили погодитись і здали кров. Вочевидь, це були альтруїстичні громадянки, які навіть попри відсутність фінансової компенсації прагнули зробити щось добре для своїх співвітчизників-шведів.

А друга група? Прихильники Мотивації 2.0 припустили б, що учасниці цієї групи мали бути більш мотивованими здавати кров. Прийти вони прийшли, що й вказало на те, що внутрішня мотивація таки була в них. А можливість отримати ще й кілька крон мала б ще дужче пожвавити цей імпульс. Але, як ви, мабуть, уже здогадались, – не так сталося, як гадалося. З цієї групи лише 30 % жінок вирішили здати кров. Замість того аби збільшити кількість донорів крові, спроба заплатити людям майже вдвічі зменшила їх кількість.

Тим часом третя група, в якій існував варіант безпосередньої пожертви своїм заробітком на благодійність, вчинила так, як і учасниці першої групи: 53 % учасниць стали донорами крові[62].

Зрештою, здогадка Тітмаса, мабуть, таки була коректною. Із доданням грошового стимулу кількість виявів стимульованої поведінки не те щоб не збільшилась, а ще й зменшилась. Причина – таке рішення «отруїло» акт альтруїзму та витіснило внутрішнє бажання зробити щось добре[63]. Творити добро – ось у чому полягає сенс здавання крові. Це дає людям те, що в брошурі американського «Червоного Хреста» називається «відчуттям, яке не купиш за гроші». Ось чому, коли природні катастрофи й інші біди наринають, об’єми здавання крові на добровільних засадах незмінно зростають[64]. Проте, якби уряди держав мали платити людям за те, щоб ті допомогли своїм же сусідам у такі кризові моменти, рейтинги донорства могли б знизитися.

Таким чином, шведський приклад експерименту вказує на те, що присутність чинника винагороди, по суті, не була руйнівною. Наявність безпосередньої можливості пожертвувати 50 зароблених крон на благодійність, замість того щоб привласнити їх, здається, звела негативність її впливу нанівець. Це також є неоціненно важливим відкриттям, що не кожен вид винагород, незалежно від ситуації, має бути чинником негативного впливу. Наприклад, коли уряд Італії запровадив оплачувані відгули для донорів крові, об’єми здавання суттєво збільшилися[65]. Цей закон знищив перешкоду на шляху до альтруїзму. Отже, якщо якісь поборники переконуватимуть вас у тому, що зовнішні винагороди – це суцільне зло, знайте, що з емпіричної точки зору – це неправда. А правдою є те, що зводити разом винагороди й по-справжньому цікаві, креативні та благородні завдання, не враховуючи при цьому своєрідних законів мотивації, є грою з вогнем. Використані в таких ситуаціях винагороди типу «якщо-тоді» швидше зашкодять, аніж допоможуть. Нехтуючи складниками справжньої мотивації – автономією, майстерністю та метою, – вони звужують кордони наших досягнень.