Читать книгу Great work. Как найти вдохновение, полюбить свою работу и начать зарабатывать - Дэвид Стерт - Страница 4

Группа сотрудников и партнеров O.C.Tanner Institute, объединяющая исследователей, бизнес-лидеров, писателей, дизайнеров и академиков, работала с самой крупной компанией в мире в области вознаграждения сотрудников, когда мы начали задавать некоторые интересные вопросы вроде: Как выглядит выдающаяся работа? В чем ее истоки? Почему некоторые люди так хороши в ней? Размышляя обо всех этих вопросах, мы осознали, что буквально сидим на одной из самых больших в мире баз данных о работе, заслуживающей признания. Это заставило нас подумать – а могут ли эти записи рассказать нам что-то о тех людях, которые творят перемены? Лучшие сотрудники делают что-то необычное, что может нам помочь делать выдающуюся работу? Может ли знание их секретов помочь другим людям делать работу, заслуживающую награды? Чему мы можем научиться, если сфокусируемся на выдающейся работе и на людях, которые ее выполнили?

Держа в голове эти вопросы, мы с любопытством выясняли, что делали люди во всех случаях, когда речь шла о выдающейся работе. Мы должны были узнать. Пути назад уже не было.

Мы подключили к своим изысканиям двух академиков с докторскими степенями из Гарварда и Кембриджа, чтобы они помогли нам разработать методологию исследования для самого большого изучения работы, заслуживающей награды. Мы опрашивали экспертов, привлекали сторонние исследования и литературу и провели опрос разных исполнителей, чтобы построить несколько гипотез. Затем мы начали исследование более пяти миллионов письменных описаний выдающейся работы. Эти описания присылали нам руководители или коллеги, работающие в разных компаниях, которые составляли их, чтобы порекомендовать кого-либо из своих коллег на получение корпоративной награды, как это описано в Приложении Б. Чтобы добраться до действительно удивительных случаев признанных работ, мы выбрали из 1,7 миллиона описаний выдвигаемых сотрудников те случаи, когда действительно были получены награды. Затем мы столкнулись с реальным заданием: прочитать и проанализировать случайно выбранные 10 000 из этих сообщений и распределить их по особым категориям по отношению, навыкам и поведению.

Когда мы стали изучать уже закодированные данные, то обнаружили небольшое число действий, влияющих на выдающуюся работу. Мы смогли увидеть модели, которые позволили нам проникнуть в проблему того, как такая работа осуществляется. Мы использовали коррелятивные и регрессивные модели. Что больше всего заинтересовало нас – так это то, что факторы, которые, казалось, оказывают влияние на выдающуюся работу, были такими действиями, которые мог сделать любой.

Также мы подключили исследовательскую платформу Forbes Insights, чтобы провести широкий анализ более чем тысячи сотрудников, руководителей и бенефициариев, чтобы апробировать полученные в ходе нашей работы результаты и получить более цельный взгляд на то, как работают люди. Forbes просили этих людей подумать о том, как они действовали и вели себя в течение работы с каким-то особенным проектом за последние три месяца. Так как эти проекты варьировались от плохой работы до выдающейся, мы получили возможность не только представить перспективу поведения, которое влияет на выдающуюся работу, но также понять, какое поведение ведет к хорошим, а какое к плохим результатам. После того как мы протестировали эти принципы с помощью интервью с еще несколькими академиками и сторонними исследователями, мы продолжили искать суть фундаментальных принципов выдающейся работы, отсеивая те, что были не важны, и собирая характерные черты вместе. Мы обнаружили, что постоянно говорим друг другу что-то вроде: «О, ничего себе, так вот что происходит», «Посмотри на это, это все проясняет» и «Ага, так вот что они на самом деле делали».

Безусловно, огромным озарением стало больше 200 интервью, что мы провели один на один с респондентами. Мы поговорили более чем с 200 человек, творящими перемены: сотрудниками, находящимися на разных уровнях, от новичков на самых низших позициях до старших руководителей, общим для них было только то, что они сделали что-то невероятное. Мы провели другое исследование среди 30 °CEO разных компаний, чтобы понять их перспективу на выдающуюся работу. На этом пути мы прочитали и изучили сотни историй людей, которые творили перемены в истории. Когда мы встречались с людьми, которые очень значительны, видели их влияние и удивлялись осуществленным ими усовершенствованиям, они вдохновляли и воодушевляли нас. Они поражали нас. После всех наших исследований именно люди, оказывающие влияние, показали нам, откуда идет выдающаяся работа, добавили нам идей, полезных деталей и дружелюбно помогали на протяжении всего пути.

В конце концов, наши открытия выкристаллизовались в две категории: как творцы перемен думают и что они делают.