Читать книгу Власть, влияние и политика в организациях - Джеффри Пфеффер - Страница 31

За годы работы я не устаю изумляться способностям людей создавать ресурсы фактически из воздуха. Ключ к этим способностям, похоже, не что иное, как умение определять основные желания и потребности людей в конкретных ситуациях и создавать ресурсы, дающие доступ к этим желаниям и потребностям и контроль над ними. Существует множество примеров таких способностей, но, наверное, ни один из них не иллюстрирует так ярко умение создавать нечто из ничего, как развитие и использование Малого конгресса Линдоном Джонсоном.

Когда в 1931 году Джонсон появился в Вашингтоне в качестве секретаря конгрессмена Ричарда Клеберга, Малый конгресс практически ничего не значил:

«Это была умирающая организация. Созданная в 1919 году для обучения секретарей публичному выступлению и парламентским процедурам, она была смоделирована с палаты представителей конгресса США и проводила дебаты по ее правилам. Однако со временем выродилась в некое подобие общественного клуба, несистематичные собрания которого… посещались лишь несколькими десятками секретарей»-[2].

Но Линдон Джонсон увидел новую возможность в Малом конгрессе. Пресса страстно стремилась получать самую свежую информацию о том, как решались ключевые вопросы дня. А это был пик Великой депрессии, правительство рассматривало и принимало множество важных законодательных актов. Политики, конечно же, жаждали публичности и освещения в прессе. Секретари Конгресса, хотя и не были столь же честолюбивыми и предприимчивыми, как Джонсон, чаще всего не менее, чем он, желали успеха и престижа.

Сначала Джонсон добился избрания на должность спикера Малого конгресса. Это была организация, в которой мало кто был заинтересован, к тому же Джонсон созвал на собрание избирателей своих сторонников и легко победил. Став спикером, он сумел превратить и Малый конгресс, и собственную должность в намного более важные ресурсы. Он изменил график заседаний конгресса с ежемесячного на еженедельный, а к старому формату их проведения, заключавшемуся в обсуждении вопросов, добавил выступления «выдающихся деятелей»-[3]. Приглашая известных людей, Джонсон не только предлагал членам Малого конгресса доступ к известным политикам, но, что более важно, сам имел предлог общаться с ними. Он организовывал формальные обсуждения программных вопросов, подбирал выступающих с обеих сторон, вел дебаты в соответствии с правилами палаты представителей конгресса, проводил предварительное голосование после окончания обсуждений и приглашал представителей прессы для освещения дебатов. Пресса очень скоро поняла, что эти дебаты давали представление о вопросах, обсуждаемых конгрессом. А поскольку на заседаниях присутствовали журналисты, то было совсем просто завлечь конгрессмена и заинтересовать в участии в организации все большее и большее число людей.

«Вскоре 200 или даже больше профессиональных сотрудников конгресса собирались еженедельно… За невероятно короткое время… Линдон Джонсон сумел выделить себя из безликой толпы членов конгресса, благодаря организации, продвижение по службе в которой совсем недавно зависело исключительно от периода работы в Конгрессе США»-[4].

Джонсон превратил Малый конгресс в собственную политическую опору. Согласитесь, что в качестве средства достижения целей эта должность была не слишком перспективной. Но Джонсон понимал, что прессу интересовала информация и доступ к политикам, политиков – публичность, а секретари жаждали известности и ощущения собственной значимости. И он сумел найти способ использовать Малый конгресс так, чтобы прославиться самому и дать всем трем заинтересованным сторонам то, чего они желали.

Но как мог Роберт Мозес, скромный уполномоченный по делам парков, получить такое влияние? Во-первых, он часто занимал должности, кажущиеся, на первый взгляд, маловлиятельными. В первые годы после Второй мировой войны Мозес занимал следующие посты, часто одновременно: 1) председатель Государственного совета по вопросам парков штата Нью-Йорк; 2) президент Государственной комиссии по вопросам парков города Лонг-Айленд; 3) председатель Администрации парковых автострад города Джонс-Бич; 4) председатель Парковой администрации города Бет-Пейдж; 5) уполномоченный Городского паркового департамента города Нью-Йорка; 6) член Планировочной комиссии города Нью-Йорка; 7) председатель Администрации по вопросам мостов и туннелей города Триборо; 8) координатор по строительству города Нью-Йорка; 9) председатель Государственной администрации по вопросам энергетики штата Нью-Йорк; 10) президент Всемирной ярмарки 1964–1965 годов; 11) директор Проекта по развитию территории, прилегающей к Линкольн-центру и 12) председатель программы жилищного строительства Federal Title I. Каждая из занимаемых им должностей была так или иначе связана со строительством, а строительство предполагает получение контрактов на возведение конкретных объектов, получение страховых полисов и гарантий выполнения контрактов, использование юридических и банковских услуг – все это связано с огромными расходами правительственных денежных средств. Более того, глубокие знания Мозесом того, где следует разбивать дороги или сносить ветхие дома, могло обогатить любого бизнесмена, поделись он этой информацией. Делая карьеру, Мозес продавал сведения и контракты не ради денег – он умер отнюдь не богатым человеком – а скорее ради власти. Тысячи членов союза строителей, строительные и юридические фирмы, банкиры, зависящие от его щедрости, составляли целую армию людей, готовых принять любую его цену. А некоторые из его функций, например работа над проектом моста Triborough Bridge, давали ему непосредственный контроль над ресурсами – право на сбор пошлины за пользование мостами и туннелями, а также связи с администрацией по долговым обязательствам, позволяющие ему покрывать существенные долги. Никто не хотел ссориться с Мозесом, занимающим так много разных должностей и обладающим такими разными источниками власти. Ведь задень они его в одном, он с лихвой отыграется на чем-то другом. Гениальность Мозеса заключалась в том, что он видел возможность контролировать огромнейшие суммы, расходуемые на возведение парков, дорог и мостов, а также использовать ресурсы, выделяемые на проектирование и застройку, для получения власти, примеров которой в общественной жизни еще не было.

В историях о Департаменте по вопросам парков и Малом конгрессе есть кое-что общее. В те времена, когда оба этих учреждения использовались с целью получения власти, они представляли собой настоящее политическое болото и практически не вызывали интереса у власть имущих. На товарных рынках часто эффективная стратегия заключается в том, чтобы идти туда, где нет конкуренции. На политических рынках действует тот же принцип: начинать выстраивать власть нужно в нише, на которую никто не претендует. А заняв в ней влиятельную позицию, подумать, как можно ее использовать, чтобы еще более увеличить ее ресурсы. При этом важно уметь делать других зависимыми от вас.

В коммерческих фирмах происходят аналогичные процессы. Непосвященному человеку вряд ли покажется, что финансовый департамент может выполнять ключевые функции в компании, занимающейся производством автомобилей. Ведь не финансисты конструируют и проектируют автомобили, решают проблемы, связанные с их производством и распределением и, наконец, не они продают готовый товар. И действительно, влиятельность именно финансовых департаментов вряд ли можно назвать благотворным для двух крупнейших автомобильных компаний – Ford и General Motors-[5]. В обеих компаниях они пришли к власти, поскольку сначала им удалось взять в свои руки контроль над процессами планирования, составления смет капитальных вложений и исследования операций, а затем убедить остальных, что именно они и являются наиболее важными в работе компании. После того как в 1950-х компания Ford стала акционерной, а Du Pont была вынуждена продать свою немалую долю в пакете акций General Motors, финансисты утверждали, что компаниям следовало стремиться к инвестиционному сотрудничеству с целью привлечь внешний капитал и удержать на том же уровне курс акций.

Ресурсами может стать что угодно, воспринимаемое как ценное, – от контрактов на строительство и появления в прессе до контроля над системами и анализом. Когда компания Xerox столкнулась с задержками внедрения новых продуктов, проблемами качества и перерасходом бюджетов, она отреагировала усилением процессов планирования, более тщательным составлением бюджетов и программ, повышенным контролем.

Каждый из этих процессов контролировался финансовым департаментом или теми, кто был так или иначе связан с финансами-[6]. В компании Burgmaster Machine Tools трудности производства механических станков, которые продавались по сравнительно невысокой цене, и проблемы выполнения сроков поставок решались путем внедрения систем планирования материальных ресурсов и систем контроля издержек-[7]. Эти системы были разработаны и внедрены людьми, которые в большинстве своем никогда не сталкивались непосредственно с производством механических станков или управлением предприятием. Сами же системы, по крайней мере в данном случае, казалось, принесли больше вреда, чем пользы. Тем не менее способность находить клиентов, заинтересованных в особых ресурсах, помогла претворить нечто на первый взгляд несущественное – бюджеты, системы и отчеты, а вовсе не производство и продажи – в ключевые ресурсы. И эта метаморфоза вложила огромную власть в руки тех, кто данные ресурсы контролировал.