Читать книгу Власть, влияние и политика в организациях - Джеффри Пфеффер - Страница 33

Мы уже отмечали, что для того, чтобы получить власть, нужно не просто добиться контроля над ресурсами, но и сделать подконтрольные ресурсы более важными. В понимании важности ресурсов для организаций немаловажную роль играет политика составления бюджетов и социальная психология обязательств. К примеру, они помогают нам понять, как стратегически распределенные ограниченные средства могут быть использованы для получения эффективного контроля над значительно более серьезными ресурсами.

Бюджеты имеют тенденцию к росту. Лучший прогнозист бюджета этого года – бюджет предыдущего. Это открытие проверено многими организациями в диапазоне от национальных бюджетов до университетских-[17]. Действительно, сила прецедента настолько могущественна, что порой это приводит к несколько странным аномалиям в организациях. К примеру, в большинстве организаций бюджеты, выделяемые разным департаментам, формируются с учетом прибавок к зарплатам, обычно выражающихся в виде процента от ставки сотрудника. В пределах выделенных ограниченных бюджетных сумм прибавки к зарплатам затем распределяются между сотрудниками департаментов. Зачастую средств, выделяемых организациями на выплату прибавок к ставкам, бывает недостаточно для вознаграждения всех сотрудников департамента, заслуживших его. Очень часто скромный зарплатный ресурс ограничивает свободу действий компании. Чаще всего нанимая на работу человека со стороны и назначая ему зарплату, вы имеете право принимать в расчет конкурентные предложения, имеющиеся у соискателя, особенно ставку, которую выплачивал ему последний работодатель. При общей ограниченности бюджета департамент, который не может выплачивать своим сотрудникам заслуженную прибавку к зарплате, вполне позволяет себе выплачивать новому сотруднику намного более высокую зарплату, поскольку он нанят со стороны и его зарплата устанавливалась на уровне рыночных расценок. С одной стороны создается впечатление, будто организации поступают не совсем правильно в подобной ситуации, больше заботясь о привлечении людей, чем их удержании. И это утверждение частично справедливо. Но справедливо также и то, что бюджеты принимаются с неким запасом, и в любом случае резерв размером в 10 % кажется менее привлекательной статьей расходов, чем та же сумма, выделенная на наем новых сотрудников извне. Таким образом, важно аргументировать, какие расходы закладываются в основу бюджета, а какие нет (допустим, единовременные выплаты). Кроме того, в силу начисляемых к зарплате сотрудников сложных процентов важно постоянно предусматривать резерв бюджета.

С точки зрения вопросов, обсуждаемых в этой книге, важно, что каждое подразделение организации просчитывает основу бюджета, приемлемую для него в качестве минимальной. Работы Канемана и Тверски в области рисков и принятия решений показывают, что если подразделению выделяется бюджет, меньший заявленного им как минимальный, это расценивается как проигрыш. И наоборот, если подразделению выделяется бюджет, превышающий заявленный им, это считается достижением-[18]. Кроме того, исследования этих авторов показывают, что недостача суммы в выделенном бюджете является вдвое более сильным потрясением, чем прибавка такой же суммы к заявленному бюджету. Завоевания и проигрыши ощущаются нами неодинаково, и, следовательно, очень сложно перераспределять ресурсы, поскольку для этого нужно отнять их у кого-то, кто уже успел им обрадоваться. Таким образом, часто единственный способ увеличить ресурсы для новой деятельности – это привлечь в систему новые ресурсы, которые бы значительно превышали ожидания остальных. Иначе говоря, гораздо легче прибавить, чем отнять, – и данное утверждение справедливо, независимо от того, идет ли речь о зарплате, кадрах или бюджетах.

Это наблюдение предполагает, что наиболее ценные ресурсы организации – это те, которые имеют потенциал к увеличению и могут быть использованы для решения текущих проблем организации – проблем, подходить к решению которых гораздо сложнее с помощью ресурсов, имеющихся в организации в настоящий момент, по причине конфликта, сопутствующего их перераспределению. Изучая власть в университетах, я неоднократно сталкивался с тем, что правительственные гранты – один из наиболее явных индикаторов власти подразделений, особенно в государственных университетах-[19]. Это справедливо даже там, где гранты и контракты формируют лишь небольшую долю общего бюджета в сравнении, например, с государственными ассигнованиями и поступлениями от оплаты за обучение. Гранты и контракты потому так высоко ценятся, что включают определенную долю издержек – своеобразную пошлину, взимаемую центральной администрацией перед тем, как целевые средства передаются непосредственно основному исследователю для проведения исследовательских работ. Размер этих издержек определяется, конечно, на усмотрение руководства. Они могут использоваться для перераспределения другим подразделениям организации и поэтому составляют важный источник пополнения дефицита бюджета. По тем же причинам университеты больше ценят неограниченные пожертвования, чем целевые ассигнования. Неограниченные пожертвования могут быть направлены на реализацию новых инициатив – на усмотрение тех, кто эти фонды контролирует. Большинство сотрудников университетов предпочло бы, чтобы это были люди из состава их администрации, а не посторонние организации или даже какой-то из департаментов внутри самого университета. Пожертвования – наиболее приемлемый источник средств, особенно если средства переходят в распоряжение в силу завещания или как дар. Подаренные средства – это капитальная основа, которая более не находится под контролем дарителя; средства, полученные на основании завещания умершего, еще более желанны – ведь вероятность того, что их использование будет кем-либо контролироваться, вообще ничтожна.

Следовательно, обладая правом на собственное усмотрение распоряжаться источниками приращиваемых ресурсов, вполне возможно контролировать финансовые операции крупной организации или существенно влиять на них. Прежде чем привести соответствующие примеры, важно понять еще одно свойство расходования ресурсов – их свойство затягивать. То, что еще совсем недавно считалось роскошью, очень быстро становится необходимостью, в этом убеждается большинство из нас в личной жизни. В организациях действует тот же принцип. Прирастающие ресурсы средств поначалу воспринимаются как счастливый бонус, позволяющий, скажем, приобретать дополнительное оборудование, пополнять штат, заниматься новыми проектами, расширять возможности, прежде лишь смутно обдумываемые. Однако очень скоро эти средства и новое оборудование, и штат, и проекты превращаются в жизненную необходимость, существовать без которой организация просто не может. Если хотите, организация становится просто зависимой от них. Таким образом, человек или подразделение, владеющие этими прирастающими ресурсами, получают неограниченную власть над организацией, для которой они выделялись. И такая власть будет существовать то тех пор, пока эти ресурсы будут подконтрольны другим.

Проиллюстрируем это на неоспоримом примере двух организаций – университете и корпорации. Университетский пример касается системы рычагов, используемой федеральным правительством для регулирования продолжительности и содержания различных академических дисциплин. В таком университете, как Стэнфорд, где серьезное внимание уделяется научным исследованиям, плата за обучение обеспечивает лишь 50 % годовых оборотных средств, а прибыль от пожертвований и помощи – еще 20–30 %, в зависимости от щедрости дарителей. Только четверть бюджета формируется за счет федеральных грантов и контрактов, а включаемые в них упомянутые выше издержки формируют еще меньшую часть бюджета. В большинстве других университетов участие федеральных органов в проведении исследований и, следовательно, размер ассигнований значительно меньше, а во многих университетах исследования как таковые практически не проводятся и несущественно влияют на формирование бюджета. Однако, как отметили недавно исследователи, очевидно, что федеральное финансирование скорее обостряет, чем сглаживает финансовое неравенство, поскольку правительство склонно более поддерживать некоторые естественные науки (особенно те, где исследования могут так или иначе касаться проблем обороны), чем гуманитарные и т. д.-[20]. Более того, это отражается и на университетах, практически не получающих федеральных средств. Димаджио и Пауэлл употребляют фразу «подражательный изоморфизм» – вымышленный термин, обозначающий имитацию или копирование – для описания того, как в институтских учреждениях, где объективные критерии часто отсутствуют, руководство решает, как поступать в тех или иных случаях, следуя примеру других организаций-[21]. Крупные, престижные, занимающиеся исследованиями университеты служат наглядными моделями для подражания другим, и следовательно, федеральное финансирование, на самом деле составляющее не слишком существенную долю бюджетов, оказывает непропорциональное влияние на очередность внутреннего финансирования и, конечно, на темы разработок и исследований, выбираемых специалистами разных профилей.

На этом влияние вовсе не заканчивается. Изначально федеральное правительство рассматривало оказываемую им поддержку академических исследований как способ создания и развития научного потенциала университетов, а следовательно – возможность усовершенствования технологической базы общества. Со временем получение исследовательских функций стало оцениваться так же, как получение любых других ресурсов извне. К нему стали относиться как к рядовому вопросу закупки, когда ставится задача приобрести определенное количество научных работ заданного качества, и как можно дешевле. Вследствие этого Национальный научный фонд решил ограничивать количество средств, выделяемых на гранты, до 75 тысяч долларов в год, а федеральные агентства договорились ввести в практику косвенно компенсированные средства, расходуемые на исследования, – то есть те, которые университеты сами выделяют на гранты и контракты. Первое ограничение заставило университеты ограничить профессорские оклады. Второе побудило их существенно урезать административные накладные расходы. Таким образом, весной 1990 года Стэнфорд объявил о программе сокращения бюджета на 22 млн долларов (изначально в бюджет закладывалось 175 млн долларов) в ответ на беспокойство об увеличении скорости возврата непрямых издержек. Профессорско-преподавательский состав был недоволен тем, что накладные издержки, взимаемые университетом и автоматически включаемые во все контракты и гранты, предлагаемые университетом, отрицательно сказывались на соперничестве за получение средств на проведение исследований.

Я не сторонник административных накладных издержек и часто упоминал о том, что в то время, как количество набираемых университетом студентов осталось неизменным, а факультет существенно не вырос, административная верхушка увеличилась необычайно. Интереснее всего, что в итоге это вовсе не привело к тому, чтобы кто-то заинтересовался численностью административного аппарата колледжей и университетов. Нет, скорее давление федерального правительства, выражающееся в возврате непрямых издержек, в конце концов заставило Стэнфорд (и многие другие университеты) реструктуризировать и реорганизовать внутреннюю администрацию, прибегнув в некоторых случаях к сокращению деятельности студентов. Как видим, управление и финансирование крупных учреждений посредством предоставленного на собственное усмотрение контроля сравнительно небольшой части общего бюджета зависит от множества рычагов управления, пусть не всегда действующих напрямую.

В качестве корпоративного примера приведем компанию OPM Leasing Services. Роберт Гандосси написал целую книгу, раскрывающую невиданное мошенничество, совершенное Майроном Гудменом и Мордехаем Вайсманом из OPM Leasing-[22]. OPM (сокр. от Other People’s Money – деньги других людей) была компьютерной лизинговой фирмой, согласно документам, изначально созданной не с целью получения прибыли. Когда же мошенничество было раскрыто (оно заключалось в получении финансирования от многочисленных банков с целью покрытия затрат на приобретение одной и той же компьютерной техники, взятой в лизинг, и представления договоров аренды, подготовленных OPM как таких, которые готовились фактическими арендодателями компьютерного оборудования). «OPM была обвинена в мошенничестве на сумму более 200 млн долларов шестнадцатью финансовыми учреждениями и некоторыми из клиентов. Еще 100 млн долларов компания задолжала другим, пытаясь предотвратить банкротство»-[23]. У вас вполне может возникнуть вопрос, как такой сомнительной организации удавалось влиять на многочисленных ревизоров отчетности, инвестиционных банкиров (среди которых были Lehman Brothers, Goldman, Sachs) и многочисленных клиентов, к которым принадлежал и Rockwell International. Так вот именно такие связи были абсолютно необходимы как свидетельство законности деятельности OPM и, следовательно, позволяли ей и дальше оставаться в деле, вовлекая в мошеннические операции все новых и новых участников.

Каждый раз срабатывала одна и та же модель – зависимость создавалась постепенно, и компания наживалась на уязвимости других организаций. К примеру, когда OPM вступила в переговоры с Goldman, Sachs в 1975 году о размещении долга на лизинг компьютерной техники, Goldman и вся инвестиционная индустрия находились в эпицентре серьезных преобразований-[24]. В 1973 году индустрия инвестиционной банковской деятельности потеряла более 50 млн долларов, и традиционная увлеченность торговлей ценными бумагами стремительно сменялась всевозможными слияниями и поглощениями, сделками с недвижимостью и частным размещением ценных бумаг. В период между октябрем 1975 и мартом 1978 года Goldman, Sachs получила взносов на сумму более 2,4 млн долларов от OPM и… стала одним из клиентов банка, сделавших самое крупное частное размещение-[25]. Так то, что начиналось как единичная сделка, превратилось в отношения, открывавшие инвестиционному банкиру компании OPM дорогу к солидным доходам в важном новом секторе, куда он и пытался прорваться.