Читать книгу Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента - Джек Митчелл - Страница 13

Во время тренингов мы всегда доводим до наших сотрудников важность первого впечатления покупателя от общения с ними, потому что, как говорится, «у вас не будет второго шанса произвести первое впечатление». Ну, а первое впечатление самих новых сотрудников? Сколько компаний придают этому большое значение?

Подумайте. Когда компания нанимает нового человека, будь то продавец, менеджер среднего звена или повар для корпоративного кафетерия, от нового члена команды ждут многого. Да и сам новичок хочет, чтобы все было хорошо. Но, несмотря на то что обычно супервайзеры подбадривают и поддерживают новых сотрудников, а те, как правило, стараются изо всех сил и пытаются зарекомендовать себя с лучшей стороны, обе стороны действуют с оглядкой.

Компании только нагнетают напряженность тем, что цепляются за испытательный срок, как утопающие за соломинку. Нередко до того, как стать полноправным сотрудником, человек автоматически «получает» испытательный срок от полугода до года. Смысл этого, как принято думать, в том, что новый сотрудник должен себя проявить и доказать, что его принятие на работу не было ошибкой компании. Не знаю, как вы к этому относитесь, но для нас испытательный срок и срок уголовный – практически одно и то же. Неужели вы хотели бы, чтобы ваш супервайзер стал для вас сотрудником службы пробации[12]?

Один из наших сотрудников рассказывал, что мантрой его прошлого работодателя была фраза «Нанимать, чтобы увольнять». Когда она сама стала менеджером, ей приказали регулярно увольнять большинство новичков после прохождения ими испытательного срока (от трех до шести месяцев), чтобы компании не надо было нести дополнительную финансовую нагрузку и оплачивать различные отчисления, положенные штатным сотрудникам.

У нас никто не проходит ни испытательный срок, ни какой бы то ни было другой «временный период ориентации в компании». Если мы нанимаем человека, значит мы его нанимаем. И поэтому мы считаем, что, если к нам кто-то пришел на работу, мы с ним женаты на всю жизнь.

В словах «супружество», «замужество» есть что-то положительное. Это радость и обязательства, вытекающие из того, что двое людей решили создать семью и жить вместе. В процессе найма на работу две стороны также принимают решение и берут на себя обязательства. Естественно, некоторые браки разваливаются. Некоторые пары понимают, что они не созданы друг для друга: ему нравится масло, а ей – мармелад. Решить эту проблему пара не в состоянии. Подобное случается между людьми и компаниями. Все делают ошибки, и это относится к обеим сторонам.

Однако большинство браков все же выдерживает проверку временем, и в нашем случае именно так чаще всего и происходит. Поэтому совершенно естественно, что, приняв сотрудника на работу, мы хотим, чтобы он сразу начал чувствовать себя счастливым и предвкушать только самое лучшее, а не ощущал себя под микроскопом.

Для того чтобы задать правильный тон в новом «браке», как только кандидат принимает наше предложение, мы часто присылаем ему домой букет цветов с открыткой от его непосредственного руководителя. Этот неожиданный и приятный жест демонстрирует новому сотруднику, что мы в компании рады желанному члену команды.

Чтобы брак с самого начала был радостным и счастливым, я завел традицию отмечать «микроюбилеи». Дело в том, что после смерти мамы мой папа в очень зрелом возрасте – если быть совсем точным, в 90 лет – снова женился. Это произошло так поздно, что было очевидно, что ему не придется праздновать, скажем, десятилетний юбилей свадьбы. И даже празднование первой годовщины, строго говоря, находится под большим вопросом. Поэтому папа и его новая жена Мюриэль начали отмечать ежемесячные юбилеи.

Именно так я люблю поступать в отношении новых сотрудников. Чтобы сделать новичкам-сотрудникам приятное, я их обнимаю – направляю поздравления с месячным, двухмесячным и трехмесячным «юбилеем» работы в компании. Им это очень нравится. Время от времени я просыпаюсь утром с желанием написать кому-нибудь письмо по электронной почте, как, например, вот это, для новой сотрудницы магазина Mitchells: «Вау, Кармела, ты просто новое замечательное украшение нашей команды женского отдела магазина в Уэстпорте. Линда недавно говорила (и я с ней совершенно согласен), что ты не только милая и приятная, но и лихо продаешь товары по всему спектру ассортимента магазина, тщательно подбирая каждый конкретный предмет одежды для своих/наших покупателей. Обнимаю, Джек».

После того как вы приняли нового сотрудника на работу, очень важно сделать все возможное, чтобы этот человек почувствовал себя как дома. Когда в The New York Times берут на работу нового корреспондента, к нему приписывают «напарника по редакции». На эту «позицию» выбирается сотрудник редакции, который более всех расположен к новому коллеге. «Напарник по редакции» должен пригласить нового сотрудника на обед, за который, естественно, платит компания, и, кроме этого, отвечать на все вопросы, которые возникают у того в процессе работы. Если новый сотрудник не из Нью-Йорка, то «напарник по редакции» должен объяснить разницу между линией метро W и линией 4, где поблизости можно купить самую вкусную пиццу, и что за курносый парень сидит в телевизоре за столом с надписью «Национальные новости».

Это ярчайший пример проявления внимания к человеку, который после этого начинает по-настоящему ощущать себя неотъемлемой частью команды и чувствовать заботу коллег.

Один из лучших наших приемов, при помощи которого мы можем заложить правильные «брачные» отношения, – ранний бонус.

Многие из наших сотрудников приходят к нам не потому, что они уверены, что будут счастливы здесь, а потому, что на прежнем месте работы им было очень плохо. Новенькие то и дело признаются нам в том, что у прежнего работодателя они вкалывали как заведенные, но их не ценили и они, в свою очередь, не испытывали никаких теплых чувств к прежней работе. От такого эмоционального багажа надо избавляться, и чем скорее, тем лучше.

Поэтому время от времени, если сотрудник сразу зарекомендовал себя как выдающийся специалист (или просто потому, что мы считаем, что так будет правильно), мы выплачиваем ему бонус еще до того, как человек полгода отработал в нашей компании. Речь не идет о каких-то головокружительных суммах – этот бонус может составлять сто или триста долларов, однако радость от его получения несопоставима с его размером. Дело в том, что никто не ожидает получить бонус так рано. Обычно их начинают выплачивать по меньшей мере через год после начала работы. Поэтому любой более ранний бонус становится очень приятным сюрпризом. Между собой мы называем его «неожиданное бонус-объятие».

Практика показывала, что людям ранний бонус очень нравится. Сотрудник расслабляется, перестает волноваться и начинает чувствовать себя как дома.

Представьте себе, как все это происходит. Ты вызываешь сотрудника к себе в кабинет. Он наверняка очень волнуется – неужели успел уже где-то напортачить? И тут как гром среди ясного неба – ты вручаешь ему чек, говоришь теплые слова и обнимаешь его самым трогательным манером. В зависимости от ситуации это может быть крепкое рукопожатие, дружеское «дай пять!» или самое настоящее объятие, а может быть и все вместе. Довольны все.

Такая тактика дает сотруднику возможность раскрыться и рассказать, как у него на новом месте идут дела. Сотрудник понимает, что может быть откровенным, – вряд ли работодатель стал бы вкладывать в него две сотни, если бы планировал вскоре расторгнуть «брачный» договор и разойтись. Вы показываете человеку, что верите в него, настроение у него улучшается – и, само собой, растет его производительность.

Теперь расскажу вам, как себя чувствую в этот момент я сам. Я с удовольствием подписываю чек, с улыбкой вручаю его и наслаждаюсь произведенным эффектом. То же самое происходит, когда вы удивляете человека личным посланием (очень рекомендую подписывать его от руки, перьевой ручкой).