Читать книгу IBM. Падение и возрождение великой компании - Джеймс Кортада - Страница 14

Итак, C-T-R начиналась как неблагополучный бизнес. Флинт повесил на нее долг. Компания была буквально размазана по карте страны – от Детройта и Дейтона до Эндикотта, Нью-Йорка и Вашингтона, без какой-либо надежды на достижение экономии от масштаба и без достаточного количества клиентов. Бюро переписи населения США не нуждалось в сырорезках. Руководство и сотрудники каждой из составляющих компанию фирм работали самостоятельно, практически не сотрудничая с остальными фирмами, и порой раздражали друг друга. В компании Холлерита к клиентам давно относились презрительно, так как он считал, что они должны почитать за честь, что могут пользоваться его умными машинами. Моральный дух его работников, как и до продажи компании Флинту, оставался низким из-за тяжелого характера и высокомерия Холлерита. Ситуацию усугубляло ухудшение его здоровья из-за переедания, привычки выкуривать слишком много сигар и отсутствия физических упражнений. А тем временем его давний соперник Джеймс Пауэрс расширял свой бизнес.

Совет директоров C-T-R и руководители трех входящих в нее фирм не развивали холдинговую компанию так активно, как могли бы или как хотя бы стремились для вида; не проявляли они и особой креативности. Однако постоянная прибыль от стагнирующих поступлений поддерживала C-T-R на плаву. Совет использовал прибыль для уменьшения долга C-T-R, что было разумно. В 1912 году ITR принесла 541 тысячу долларов чистой прибыли; в следующем году эта цифра возросла до 635 тысяч долларов. Этот прирост обеспечивала в основном Tabulating Machine; остальное приносила ITR. В 1913 году C-T-R выплатила первые дивиденды[41]. Такой шаг, возможно, был рассчитан на то, чтобы создать респектабельный управленческий имидж, который способствовал бы продвижению акций как хорошей инвестиции. Однако к концу 1913 года Флинт потихоньку начал подыскивать генерального управляющего для C-T-R. В тот год в США произошел экономический спад, ослабивший спрос на продукты C-T-R; возможно, это подсказало Флинту, что ему необходимо оптимизировать работу компании. В его частных бумагах нет соображений по этому поводу[42].

Никто не мог предугадать, насколько успешным будет поиск генерального управляющего, предпринятый Флинтом. Немного прощупав почву, потенциальный кандидат на эту должность мог обнаружить тяжелую долговую нагрузку, раздутую цену акций C-T-R, стремление членов совета извлекать прибыль, их безразличие к необходимости инвестиций в инновационные продукты, скверное отношение компании к своим клиентам и, вероятно, к своим работникам тоже, несогласованность направлений бизнеса между тремя частями C-T-R, отсутствие сотрудничества между тремя направлениями бизнеса и конфликты на личной основе, неизбежно возникающие в подобных ситуациях. Однако благодаря счастливому стечению обстоятельств Флинт в итоге нанял Томаса Дж. Уотсона-старшего, который впоследствии будет признан одним из самых эффективных руководителей высшего звена в Америке двадцатого века. Следующая глава посвящена тому, как это случилось и почему Уотсон захотел работать в этой холдинговой компании.