Читать книгу IBM. Падение и возрождение великой компании - Джеймс Кортада - Страница 18

После того как обвинения федерального суда были сняты и совет директоров сделал его президентом компании, Уотсон уверенно двинулся вперед. Его биограф Кевин Мейни утверждал, что Уотсон «должен был доказать миру, что он высокоморальный и честный бизнесмен. Для этого Уотсону нужно было превратить C-T-R в отличную и вызывающую восхищение компанию, придерживающуюся высоких моральных ценностей традиционной религии»[60]. Другими словами, он хотел добиться большего, чем Паттерсон. Он энергично окунулся в вопросы деятельности направлений C-T-R, опираясь на своих исполнительных руководителей, чтобы добиться повышения производительности и получать информацию о положении дел в их подразделениях. Вскоре после его появления в компании Первая мировая война резко сократила американский экспорт и спрос на его оборудование в Европе. Ситуация изменилась только в апреле 1917 года, когда Соединенные Штаты вступили в войну.

Одним из первых приоритетов Уотсона было прочесывание C-T-R с целью отыскать имеющиеся в ней таланты. Он также нанимал руководителей из NCR. Годы спустя он вспоминал, что три направления бизнеса в C-T-R «не были дезорганизованными – они были не организованными. Идей было полно, но многие из них казались слишком масштабными, чтобы организация могла их реализовать»[61]. Ему требовались менеджеры, способные интегрировать эти направления. Отто Брейтмайер, один из первых менеджеров в команде его управленцев, помогал ему разбираться в структуре C-T-R. Характеризуемый своими товарищами как обаятельный, пухлый, вдумчивый и улыбчивый человек, он работал на Холлерита с пятнадцати лет. Он стал одним из любимых сотрудников Уотсона и выполнял функции его секретаря. В то время как Уотсон становился все более серьезным и автократичным, Брейтмайер оставался отзывчивым и располагающим к себе человеком. Уотсон возложил на него обязанности по совершенствованию инженерно-технической деятельности и позднее по открытию офисов за рубежом. В начале 1930-х он вошел в совет директоров IBM. В Computing Scale Уотсон нашел второго союзника, Сэмюэла Хастингса, опытного бизнесмена более старшего возраста. В ITR Уотсон нашел А. Уорда Форда, который помог Флинту найти самого Уотсона и заседал в совете C-T-R. Он стал доверенным лицом и другом Уотсона.

Уотсон предпочитал подбирать своих менеджеров внутри фирмы (практика, которую он принес из NCR), однако в начале работы в компании, в 1914–1916 годах, ему иногда приходилось искать их на стороне. Так, он привел Фреда Никола, который был его ассистентом/секретарем, когда он работал генеральным управляющим продажами в NCR, поручив ему те же функции: секретаря, советника и динамичного менеджера для разовых проектов и урегулирования кризисных ситуаций. Мейни писал, что Никол был «так же необходим Уотсону, как кислород»[62]. Он привнес дисциплину и порядок в окружающую Уотсона деятельность, в то время как новый президент начал вникать во все аспекты подразделений компании. Некоторые назначенцы не оправдали ожиданий, а совет директоров часто становился на сторону Фэйрчайлда.

Уотсону нужно было руководить бизнесом, а не только нанимать управленцев и воевать со своим советом директоров. Форд перехватил инженерно-конструкторские работы у Холлерита, несмотря на резко отрицательное отношение Фэйрчайлда к дорогостоящим исследовательским и опытно-конструкторским работам. Практически с самого начала (и со временем все чаще) Уотсон говорил всем, кто желал или был вынужден его слушать, что направление Холлерита открывает возможности для роста. Это вызывало крайнюю обеспокоенность у руководства двух других подразделений компании.

Руководство ITR полагало, что Уотсон относится к ним недостаточно серьезно, хотя подразделение приносило прибыль; поэтому иногда они действовали у него за спиной. Когда Уотсон пришел в C-T-R, ITR была флагманом компании. В то время как Уотсон уделял ITR меньше внимания, ее руководители преобладали в совете директоров, поэтому могли оспаривать его требование инвестировать дополнительные средства в продажи и производство табуляторов. Уотсон успешно превращал Флинта в своего союзника, особенно после двух тяжелых лет в C-T-R в начале 1920-х. Вспомним, что Уотсону еще только предстояло стать полновластным правителем C-T-R. Флинт поддерживал Уотсона, поскольку решил, что его энергия и методы могут повысить эффективность бизнеса и что Уотсон будет «работать чисто». Флинт встал на его сторону в вопросах финансирования исследовательской и опытно-конструкторской лаборатории в 1916 году, выделения дополнительного бюджета на обучение продавцов, отведения части заводских площадей ITR под производство табуляторного оборудования и запрета выплаты дивидендов ради того, чтобы Уотсон мог вложить средства в фирму. В 1914 и 1915 годах дивиденды не выплачивались.

После того как в 1915 году Уотсон стал президентом, он поручил инженерно-техническим службам заняться разработкой новых табуляторов, устройств регистрации времени и печатающих устройств, особенно настойчиво подгоняя разработчиков в конце Первой мировой войны, так как предполагал, что спрос будет сохраняться. Он хотел, чтобы Computing Scale приносила прибыли, позволяющие поддерживать остальные направления, хотел, чтобы ITR повысила свою продуктивность, и начал перемещать ресурсы в Tabulating Machine.

В конце 1910-х Уотсон увеличил количество менеджеров и заменил некоторых из них, чтобы повысить потенциал C-T-R. Так, например, Уотсон взял Джозефа Роджерса на должность генерального управляющего ITR, поскольку Фэйрчайлд, глава этого подразделения, проводил много времени в Вашингтоне. Уотсон и Роджерс были ровесниками, оба были обвиняемыми по иску в NCR, ушли из NCR примерно в одно и то же время и имели схожие взгляды на то, как вести бизнес. Роджерс сыграл ключевую роль в реализации взглядов, стиля управления и корпоративной культуры Уотсона. Форд привел в отдел исследований и опытно-конструкторских работ Клэра Лейка и Фреда Кэрролла, молодых конструкторов, которые занялись разработкой ряда табуляторных устройств в Эндикотте. Сначала они купили оборудование Пауэрса, разобрали его и затем сделали собственные версии, слегка модифицировав и усовершенствовав оригинал. Это был быстрый способ разработки конкурентоспособных продуктов. Как только Уотсон получил возможность выбивать средства из совета директоров, его инженеры начали разрабатывать новые продукты с нуля, чтобы добиться лидерства в технологиях. Уотсон продолжал развивать возможности продажи этих новых продуктов. Благодаря новым разработкам C-T-R могла сдавать в аренду машины, которые были конкурентоспособными, стоили дешевле, чем машины Пауэрса, и предлагались на более привлекательных условиях. Стратегия работала.

Свою первую кампанию по сбыту Уотсон развернул в стране летом 1915 года. Он уже внедрил достаточно методов NCR, чтобы добиваться повышения продаж, особенно продаж табуляторов. Первая мировая война породила спрос на продукцию C-T-R, поэтому момент был подходящий как для усовершенствованных методов сбыта, так и для новых продуктов. Трудно сказать, знал ли он, насколько плохо обстояли дела в области сбыта табуляторов, так как значительную часть информации он получал от Холлерита; однако у нас имеются мемуары продавца табуляторов, работавшего в то время, – Уолтера Д. Джонса. Он начал работать в подразделении Холлерита в Цинциннати в 1912 году и, за исключением короткого периода пребывания вне фирмы между 1918 и 1922 годами, проработал в IBM до выхода на пенсию[63]. Он провел немалую часть своей успешной карьеры в секторе сбыта и был очень наблюдателен. К моменту прихода Уотсона он уже два года работал в подразделении Холлерита, занимаясь продажами. Его мнение совпадало с мнением Уотсона. «Можно с уверенностью утверждать, что, когда мистер Уотсон стал руководителем С-T-R в 1914 году, каждый работник отдела сбыта С-T-R полагал, что компания была на подъеме и начинается нескончаемый период роста», – вспоминал Джонс. Но при этом Джонс припоминает и неприятную историю, которая подтверждала мрачные подозрения Уотсона в отношении того, что Холлерит никудышный продавец. Джонс рассказывает, что где-то в 1912 году, когда он посещал потенциального клиента, тот вытащил из «ящика своего стола письмо от доктора Холлерита, где было 4–5 строк» и которое ни один продавец не захотел бы увидеть в руках потенциального клиента:

«В ответ на ваше сегодняшнее письмо, касающееся использования табуляторных машин для нашего бизнеса, я могу лишь сказать, что масштабы и размах деятельности вашей компании недостаточно велики для того, чтобы оправдать установку наших машин».

Тем не менее Джонс сообщает в своих мемуарах, что, по мнению всех его коллег, тогдашние (еще «доуотсоновские») продукты можно было продавать таким клиентам и что они бы «выполнили свою задачу»[64].

Объем продаж в 1914 году достиг 4,1 миллиона долларов, но к концу 1917 года Уотсон увеличил его до 8,3 миллиона. Прибыль выросла в четыре раза – с 400 тысяч долларов до 1,6 миллиона долларов, причем все три подразделения преуспевали. Даже у Computing Scale дела шли хорошо, так как ее продукты были адаптированы к новому применению; их использовали, например, на заводах и верфях для взвешивания болтов и гаек. Продукция ITR пользовалась повышенным спросом из-за расширения военного производства. В 1917 году ITR открыла завод и офис продаж в Торонто, Канада.

Но самые важные новости были связаны с Tabulating Machines. К концу 1917 года в аренде у примерно 650 клиентов находились 1400 ее табуляторов и 1100 устройств сортировки перфокарт. Почти каждая крупная страховая компания в США, многие федеральные и местные государственные структуры, а также многочисленные железные дороги использовали машины Холлерита. Tabulating Machines получили площади на предприятии ITR в Торонто, чтобы расширить свой бизнес в Канаду. Бизнес по производству перфокарт тоже процветал – завод в Вашингтоне производил 80 миллионов карт в месяц, а с учетом тех, которые изготавливались на заводе Computing Scale в Дейтоне, штат Огайо, месячный объем был еще больше. На следующий год производство выросло до 110 миллионов карт в месяц. Историк Роберт Собел, однако, отмечает, что успех был результатом не столько замечательного умения продавать, сколько катастрофической неспособности Паэурса производить достаточное количество своих машин в годы войны. C-T-R просто воспользовалась моментом[65]. Отчасти успех C-T-R объяснялся высоким спросом на оборудование во время войны, который, по мнению Уотсона и его руководителей высшего звена, должен был понизиться с наступлением мирного времени, если не удастся найти новых клиентов, особенно для табуляторной продукции.

В 1918 году Уотсон объединил все три сектора продаж под единым управлением, причем они подчинялись непосредственно ему; это обеспечивало ему больше возможностей для быстрой переброски продавцов в соответствии со специфическими задачами. Оборудование возвращалось на фирму в связи с истечением сроков аренды. Чтобы снова его сдать, требовалось экономическое процветание и в Северной Америке, и за рубежом. В 1919 году C-T-R представила новое печатающее устройство, позволявшее распечатывать данные с табуляторов и сортирующих устройств. Это был важный продукт, потому что до его появления нельзя было просматривать суммы и напечатанные отчеты. Много лет аудиторы и бухгалтеры просили C-T-R изготовить такое устройство. Уотсон установил для него цену, которая была ниже, чем цена на аналогичный продукт Пауэрса. Это устройство стало сигналом о том, что инженеры Уотсона, главным образом Форд, Лейк и Кэрролл, были на пути к созданию нового поколения оборудования, более передового, чем то, которое создал Холлерит. К 1923 году продукты C-T-R доминировали на рынке счетно-перфорационного оборудования, причем они предлагались по конкурентным ценам. Спрос на печатающие устройства превзошел ожидания; рынки – и североамериканский, и европейский – расширялись. Уотсон увеличил производство и опытно-конструкторский отдел в Эндикотте. Чтобы дать представление об уровне процветания фирмы, отметим, что в 1919 году суммарная выручка от продаж и поступлений от аренды достигла 13 миллионов долларов, а чистая прибыль превысила 2,1 миллиона долларов.

Но не все было идеально. Выделение средств на развитие стало серьезной проблемой в 1920 году, когда в стране наступил экономический спад. В тот год бизнес приносил прибыль, едва покрывавшую затраты Уотсона на финансирование производства, разработку продуктов и оплату труда персонала, однако спрос на продукцию Tabulating и ITR сохранялся. Продажи в Европе выросли. Преодолевая трудности в 1921 году, Уотсон и многие другие в компании были настроены оптимистично, однако они ошибались.

На следующий год поступления сократились почти на треть, а прибыль – на 40 процентов. Computing Scale превратилась в грандиозное недоразумение, доходы которого резко сокращались; из-за этого пришлось закрыть филиал за 216 тысяч долларов. Тем временем Фэйрчайлд и другие члены совета директоров хотели дивидендов, а Уотсон по-прежнему настаивал на инвестировании средств в бизнес. Он проиграл в этом споре. Сумма выплаченных дивидендов составила полмиллиона долларов; это привело к дефициту бюджета текущих расходов C-T-R в размере 100 тысяч долларов. Уотсону ничего не оставалось делать, кроме как сокращать издержки. Впервые в истории компании он увольнял рабочих и отправлял некоторых продавцов в отпуск без сохранения содержания. Его сектор исследований и опытно-конструкторских работ съежился почти до нуля; заработную плату урезали на 10 процентов всем, включая его самого. Чтобы сохранить платежеспособность C-T-R, ему даже пришлось остановить производство печатающих устройств, несмотря на то что спрос на них сохранялся. Таким образом, начало 1920-х нельзя назвать периодом здорового восстановления. Оперативное сокращение издержек и персонала, предпринятое Уотсоном, спасло фирму – как и то, что он сумел убедить кредиторов предоставить ему отсрочку по покрытию долга. Старый банк Флинта, Guaranty Trust, который обеспечил финансирование C-T-R в 1911 году, разрешил Уотсону рефинансировать долг компании, а Tabulating Machines продолжала осуществлять продажи и приносить доход. В 1921 и 1922 годах руководство C-T-R полагало, что клиенты начнут отзывать и откладывать заказы в связи с рецессией в США, которая была основной причиной сокращений в C-T-R, однако они во второй раз ошиблись, потому что теперь заказчики выходили из рецессии.

Клиентам нужно было оборудование, позволяющее контролировать их собственные расходы, так как экономический спад задел и их. Задним числом стало понятно, что приостановка производства печатающих устройств была ошибкой. Даже в 1922 году, когда Уотсон возобновил производство этого и другого оборудования, показатели ITR не росли из-за сокращения штатов. Уотсон решил не выделять инвестиционных средств ни этому подразделению, ни Computing Scale. Имеющиеся средства нужно было вкладывать в успешный табуляторный бизнес независимо от того, чего хотелось двум другим подразделениям и совету директоров. К счастью для Уотсона, его позиции в фирме были достаточно прочными, чтобы отбиваться от критики; к тому же они подкреплялись положительными результатами, достигнутыми им до 1922 года.

Однако в этот период Уотсон получил уроки, которые не забыл до конца своих дней. Никогда больше он не позволит запасу денежных средств компании упасть ниже того уровня, который необходим фирме. Он платил невысокие дивиденды, но платил их всегда. По меркам своего времени он поддерживал сравнительно высокий уровень резервов денежных средств и постоянно следил за всеми расходами, как капитальными, так и производственными, даже в периоды экономического бума. Последующие поколения руководителей IBM поступали так же[66].