Читать книгу Мудрость толпы. Почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум влияет на бизнес, экономику, общество и государство - Джеймс Шуровьески - Страница 4

1

В 1899 году в городе Детройт, штат Мичиган, Рэнсом Э. Олдс открыл автомобильное предприятие Olds Motor Works. Олдс был в автомобильном бизнесе с середины 1880-х годов, когда построил свой первый трехколесный паровой экипаж. Но он никак не мог добиться успеха. Перейдя на выпуск автомобилей на бензиновом двигателе, Олдс в начале 1890-х годов открыл собственную компанию, но она разорилась, оставив своего владельца почти полным банкротом. По сути, компания Motor Works была основана только благодаря тому, что Рэнсом сумел убедить финансиста Самюэля Смита вложить в предприятие почти все свои средства. У Олдса появилась собственная компания, но также и босс, перед которым ему приходилось отчитываться. Между Смитом и Олдсом возникли разногласия: первый полагал, что компания должна обслуживать верхний эшелон рынка, выпуская большие, дорогие автомобили с соответствующими аксессуарами, в то время как Олдс настаивал на производстве машин для потребителей среднего класса. В 1900 году автомобильный рынок был мизерным – в тот год на дорогах не было и полутора тысяч автомобилей. Но было ясно, что такое революционное изобретение, как автомобиль, сможет завоевать массового потребителя, если отыщется способ сделать его стоимость общедоступной.

Все же Олдс не решился направить все усилия на реализацию единственной идеи. Вместо этого он в первый год существования компании создал одиннадцать различных прототипов, включая электромобили, в дополнение к автомобилям с паровыми и бензиновыми двигателями. Было очевидно, что такая стратегия обречена на провал. Однако в марте 1901 года Олдсу помогло несчастье. Его автомобилестроительный завод сгорел, и все автомобили были уничтожены пламенем. Все, кроме одного, оказавшегося возле выхода и достаточно легкого, чтобы один рабочий смог вытолкнуть его в безопасное место. Уцелевшая модель оказалась малозатратной, предназначенной, по замыслам Олдса, для продаж на широком рынке. Вскоре после пожара Олдс запустил эту модель в производство – эдакую безлошадную карету, которая заводилась при помощи рычага, расположенного возле сиденья, и управлялась Т-образным рулем. У автомобиля было две передние передачи и небольшой одноцилиндровый двигатель. Одним словом, дизайн этого автомобиля оставлял желать лучшего, но при цене в шестьсот долларов он был доступен многим американцам.

Будучи по профессии инженером, Олдс оказался еще и превосходным знатоком рынка. Он придумывал замысловатые рекламные трюки, например, отправил молодого водителя на «Олдсе» на автомобильную выставку на Манхэттене, куда тому пришлось добираться восемьсот миль по пересеченной местности, что, несомненно, привлекло внимание прессы и автомобильных торговцев. Одновременно Олдс продемонстрировал все еще скептически настроенной публике, что автомобиль – это уже не просто причуда. Он сам управлял «Олдсом» с форсированным двигателем на первых автогонках в Дейтона-Бич. В 1903 году его компания продала 4000 автомобилей – больше, чем любой другой американский автопроизводитель, а спустя еще два года было продано уже 6500 машин. Как выяснилось впоследствии, Олдс произвел первый в истории Соединенных Штатов Америки массовый автомобиль.

Олдс добился успеха, невзирая на жесточайшую конкуренцию. В то первое десятилетие двадцатого века производить машины пытались сотни компаний. И поскольку еще не было четкого представления о том, как же должен выглядеть автомобиль или какой у него должен быть двигатель, производители предлагали потребителям огромное разнообразие моделей, включая упомянутые уже автомобили с паровым двигателем или электродвигателем на батареях-аккумуляторах. Победа автомобилей с двигателем внутреннего сгорания не была еще предрешена. К примеру, когда в 1899 году Томас Эдисон изобрел автомобиль, работающий на аккумуляторах, один из мудрецов предсказывал, что «все Соединенные Штаты вскоре покроются сетью электрических подзаряжающих станций». В какой-то период времени треть легковых автомобилей в США были на электрической тяге. Самым выигрышным средством передвижения называли и автомобили на паровой тяге (немудрено – ведь в те времена поезда и пароходы работали исключительно на ней!). Кстати, в начале двадцатого столетия автомобили с паровыми двигателями выпускала почти сотня производителей, самым успешным из которых была компания Stanley Steamer. Она прославилась благодаря комфорту и скорости своего автомобиля: 127 миль в час в 1905 году казались немыслимыми.

К концу первого десятилетия двадцатого века число компаний – производителей автомобилей начало сокращаться. Проявились и недостатки существовавших моделей. Автомобили с электродвигателями не могли передвигаться на дальние расстояния без подзарядки. Оснащенные же паровыми двигателями подолгу разогревались. Решающим оказалось то, что производители автомобилей с бензиновыми двигателями стали первыми, кто инвестировал значительные средства в технологию массового производства и проложил себе дорогу на широкий рынок. Кроме того, Олдс оказался первым представителем автомобильной промышленности, который вместо изготовления деталей покупал их у разных производителей. Компания Cadillac впервые успешно применила стандартизированные компоненты, что сократило время и затраты на производство. А революционизировал индустрию автомобилестроения Форд, установив движущуюся сборочную линию. Компания Ford сделала ставку на производство одного типа автомобиля, как можно более дешевого, доступного широким массам. К началу Первой мировой войны в Америке все еще было больше ста компаний-автопроизводителей. Но более четырехсот автомобильных компаний самоликвидировались или были поглощены конкурентами, включая Olds Motor Works – ее купила компания General Motors.

Что касается Олдса, он так и не воспользовался ранними успехами своей компании, ибо покинул ее всего через несколько лет после раздора с сыновьями Сэмюэла Смита. Вскоре он основал новую автомобильную компанию, получившую название REO. Но, упустив момент, оказался лишь в начале пути, уже пройденного Генри Фордом. К началу Первой мировой войны последний производил половину всех автомобилей в Америке. Времена дискуссий о преимуществах паровых или электрических двигателей давно миновали, и автомобили уже не выпускались в пугающем разнообразии дизайна и размеров. Все уже знали, как выглядит легковая машина – как Model Т.

В целом истоки американской автоиндустрии ничем не примечательны. История большинства новых видов промышленности в Америке была похожей. В производстве железнодорожного транспорта, телевизоров, персональных компьютеров и, наконец, в возникновении интернета просматривается один и тот же сценарий. Во всех этих случаях зарождению нового направления сопутствует огромное количество альтернатив, многие из которых радикально отличаются друг от друга как по дизайну, так и по технологии. С течением времени рынок отделяет победителей от неудачников, по сути, предопределяя, какие технологии будут процветать, а какие исчезнут. Большинство компаний терпит неудачи, банкротство или поглощение другими фирмами. В конечном счете остаются несколько конкурентов, которые и контролируют большую часть рынка.

Этот путь разработки и распространения новых технологий длителен и сопряжен с разного рода издержками. И несмотря на опыт Google, нет гарантий победы действительно лучших технологий (поскольку толпа принимает решение не сразу, а постепенно). В чем же смысл описанного явления?

Чтобы получить ответ, обратимся к пчелиному рою. Пчелы весьма эффективны в поисках пропитания. Согласно Томасу Сили, автору книги The Wisdom of the Hive («Пчелиная мудрость»), типичный пчелиный рой собирает пыльцу в шести или даже больше километрах от улья, и, если имеется цветочная поляна в районе двух километров от улья, вероятность того, что пчелы найдут ее, превышает 50 %. Как это удается пчелам? Они не садятся в круг, чтобы обсудить, куда им направить пчел – сборщиц пыльцы. Прежде всего на исследование окружающей территории направляются пчелы-разведчицы. Обнаружив источник пыльцы, разведчица возвращается назад в улей и исполняет виляющий танец, интенсивность которого зависит от величины запасов найденного источника пищи. Виляющий танец привлекает пчел-сборщиц, которые следуют за первой, в то время как разведчицы, нашедшие худшие источники, привлекают меньшее число сборщиц, а в некоторых случаях вовсе не удостаиваются внимания других пчел. В итоге пчелы-сборщицы рассредоточиваются по различным источникам нектара практически в идеальном порядке, то есть они собирают столько пищи, сколько возможно. Это блестящее коллективное решение проблемы пропитания пчелиной колонии.

Примечателен способ реализации этого мудрого коллективного решения. Так, нет никакого предварительного рационального анализа, исследования всех вариантов и определения идеальной схемы сбора пыльцы. Пчелиный рой не способен на это, поскольку понятия не имеет о возможных вариантах (то есть месторасположении близлежащих цветочных полян). В отправлении во многих направлениях пчел-разведчиц скрыто ожидание того, что по крайней мере одна из разведчиц обнаружит отличную поляну, вернется и исполнит хороший танец, приглашая весь рой к источнику пищи.

Этот способ решения проблемы отличается от приведенных выше. В случае взвешивания быка, определения местоположения «Скорпиона», осуществления спортивных ставок или IEM задача группы состоит в выборе из заведомо определенных вариантов или решении проблемы с четко заданными условиями. В этих случаях участники группы могут привносить фрагменты дополнительной информации, чтобы справиться с проблемой; однако набор возможных решений предрешен. (Президентом станет Буш или Гор; первенство США по бейсболу выиграют «Янки» или «Марлины».) Такое задание, как поиск поляны с самыми богатыми пыльцой цветами, гораздо более сложно. Процесс усложняется в два раза: сначала предстоит найти возможные варианты, затем выбрать лучший из них.

На первой стадии этого процесса число возможных альтернатив столь обширно, что – в примере с пчелами – в поля следовало бы послать как можно больше разведчиц. По этой аналогии, Рэнсома Олдса и Генри Форда, а также многочисленных несостоявшихся автопромышленников, которые попытались и не сумели, можно считать пчелами-разведчицами. Они обнаружили (в данном случае – изобрели) источники пыльцы – автомобиль с двигателем внутреннего сгорания, массовое производство, движущуюся сборочную линию, – и потом толпа вынесла свой вердикт. Рекламные трюки Олдса можно расценить как своего рода эквивалент пчелиного виляющего танца.

Одним из ключевых аспектов этого подхода является система поощрения и финансирования идей, имеющих весьма призрачные шансы на успех. Но еще важнее наличие разнородности – множественных альтернатив выбора, однако не в социологическом смысле, а скорее, в концептуальном и когнитивном. Необходимо, чтобы предпринимателей, продуцирующих разнообразные и отличные друг от друга идеи, было как можно больше, ибо так толпа получает возможность осмысления вариантов выбора, а не малопродуктивного сравнения незначительных вариаций одной и той же концепции. Необходима также и разнородность источников финансирования. Если одно из преимуществ децентрализованной экономики – это рассредоточение полномочий в принятии решений (по крайней мере, в малых масштабах) в рамках всей системы, то это преимущество становится бессмысленным, если все люди, наделенные такой властью, похожи друг на друга (или, как мы увидим в следующей главе, они становятся похожими, подражая друг другу). Чем больше они будут похожи, тем более сходным окажется их выбор, а в итоге набор новых товаров и концепций сократится до минимума. И напротив, если держатели материальных средств разнятся между собой, шансы на то, что кто-то из них сделает ставку на радикальную или невероятную на первый взгляд идею, значительно возрастают. Возьмем, например, зарождение радио. На рынке доминировали три радиотелеграфные компании – American Marconi, NESCO и De Forest Wireless Telegraphy. American Marconi опиралась на инвестиционные банки и крупных частных инвесторов; NESCO финансировалась двумя богачами из Питтсбурга; a De Forest Wireless Telegraphy принадлежала мелким акционерам, ожидавшим получить спекулятивный доход. Разнородность источников финансирования этих компаний предопределила разнородность реализованных ими технологий.

Разумеется, даже при разнородных источниках финансирования большинство всех создающихся предприятий терпят неудачи. Это ярко продемонстрировал Джефф Безос, президент компании Amazon, когда сравнил бум развития интернета с кембрийским взрывом – уникальной поворотной точкой в истории эволюции, обусловившей исчезновение множества видов животных и возникновение новых. Суть состоит во взаимодополняемости различных явлений. Известная истина гласит, что правительства не могут и поэтому не должны пытаться «выбирать победителей». Более того, ни одна система не может выбирать победителей заранее. Как бы там ни было, ежегодно выпускаются десятки тысяч видов новых товаров, и всего лишь малая их часть окупается производителям и завоевывает место на рынке. Автомобиль с паровым двигателем, видеотелефон, Edsel, Betamax, планшетный компьютер[8] – вот лишь несколько из бесчисленного количества неудачников, на которых делались огромные ставки. Система может быть успешной лишь при наличии способности взращивать множество неудачников, распознавать их и производить отсев. В данном случае наиболее трудоемкий и длительный процесс является самым мудрым и выгодным.

2

Одного генерирования набора вероятных решений недостаточно. Как толпа может различать правильные и ошибочные решения? Мы уже убедились в том, что группы умело справляются с принятием таких решений. Но имеет ли значение разнородность самой группы? Иными словами, важна ли при наличии альтернатив непохожесть друг на друга людей, принимающих решение?

Ответ на этот вопрос положительный, и на то есть две причины. Разнородность благотворна, поскольку расширяет угол видения проблемы и устраняет или по крайней мере подавляет некоторые деструктивные процессы, характерные для принятия коллективных решений. Разнородность для небольших групп и неформальных объединений важнее, чем для крупных, таких как рынки или электораты, о чем мы уже говорили выше. Причина проста: сам размер большинства рынков, учитывая тот факт, что любой человек с деньгами может стать их участником (его не надо утверждать или нанимать), гарантирует определенный уровень разнородности. Например, рынки разнородны по определению, поскольку состоят из людей с разным отношением к риску, разным опытом, разными методами инвестирования и черпающими информацию из разных источников. С другой стороны, в небольших командах или организациях когнитивная разнородность должна активно поддерживаться руководством. Об этом нельзя забывать хотя бы потому, что в малых группах нескольким предвзято настроенным людям несложно проявить излишнее влияние и исказить тем самым коллективное решение группы.

Скотт Пейдж, политолог из Университета штата Мичиган, провел на основе компьютерного моделирования серию любопытных экспериментов, прекрасно продемонстрировавших пользу разнородности. Пейдж сформировал несколько групп, состоящих из десяти-двадцати агентов принятия решений, где каждый агент обладал индивидуальным набором навыков. Агентам было предложено решить относительно запутанную проблему. Различия в успешности принятых решений оказались значительными. Исследуя причины этого, Пейдж установил, что группа из нескольких компетентных агентов и нескольких новичков всегда справлялась с заданием лучше группы из самых проницательных агентов. Вы можете справиться с любой задачей так же, а то и лучше, отобрав участников группы произвольно, а не потратив львиную долю времени на попытки найти знатоков и усадить их за решение этой же проблемы.

Пейдж доказал, что разнородность ценна сама по себе и простой факт разнородности состава группы повышает ее эффективность при решении проблемы. Это не умаляет важности интеллекта участников – среди участников групп в упомянутом эксперименте не было полных невежд, и все успешные группы имели в своем составе истинных знатоков своего дела. С другой стороны, теперь вам известно, что на уровне одной группы недостаточно одного только интеллекта, поскольку это обстоятельство не гарантирует всестороннего взгляда на проблему. Фактически Пейдж подтвердил, что объединение мастеров не столь уж и эффективно, поскольку профессионалы в своей области (кем бы они ни были) часто повторяют друг друга в том, что они умеют делать. Если рассматривать интеллект как своего рода инструментарий навыков, список «лучших» из них будет относительно мал, поэтому люди, ими обладающие, похожи друг на друга. Безусловно, само по себе это неплохо, но в целом такая группа бывает не способна полностью реализовать свой потенциал. Участие хотя бы нескольких новичков, знающих меньше, но обладающих другими навыками, позволит достичь лучших результатов.

Это заключение может показаться нелепым. Но, как мы видим, оно истинно. Известный теоретик организационного поведения Джеймс Дж. Марч пишет об этом так: «Развитие научного познания бывает обусловлено поддержанием притока наивных и невежественных, и… победа не обязательно достается наиболее просвещенным людям». По мнению Марча, причина в том, что группам, состоящим из слишком похожих друг на друга людей, трудно усваивать новую, неординарную информацию, и оттого возникает своеобразный застой. Участники однородных групп достигают успеха в хорошо знакомой всем им деятельности, но проигрывают в своем коллективном умении исследовать альтернативы. Или, в соответствии со знаменитой фразой Марча, они слишком много времени эксплуатируют и слишком мало экспериментируют. Включение в состав организации новых участников, пусть даже менее опытных и менее умелых, делает группу в целом находчивее хотя бы потому, что малые объемы знаний ее новых участников остальным вовсе не помешают. Как пишет Марч: «Повышение эффективности не зависит от уровня знаний нового сотрудника. Обычно новички менее опытны, чем люди, которых они сменяют. Все дело в разнородности».

3

Как бы ни важна была когнитивная разнородность, сама по себе она не гарантирует, что, если вы соберете группу непохожих, но абсолютно несведущих людей, их коллективный разум превысит таковой в группе экспертов. Но разнородная группа людей с широким диапазоном знаний и умений достигнет успеха в принятии решений скорее, чем один-два профессионала высочайшего класса. Как и в утверждение Марча, в такое заявление верится с трудом, поскольку оно противоречит широко распространенным интуитивным представлениям об интеллекте и бизнесе. Предположение о том, что объединение знатоков своего дела может оказаться далеко не самым эффективным, воспринимается как несусветная чушь, особенно если речь идет о деловом мире, ведущем «охоту на таланты» и управляемом идеей, будто несколько героев способны обеспечить процветание посредственной компании. Тем не менее факт остается фактом: в общественном сознании ценность компетентности слишком преувеличена.

Безусловно, в любом виде человеческой деятельности есть эксперты. Манера игры гроссмейстера качественно отличается от игры любителя. Первый видит шахматную доску по-другому, почти моментально распознает значимые комбинации фигур и просчитывает развитие ситуации на несколько ходов вперед. Как продемонстрировали в 1970-х годах Герберт А. Саймон и В. Дж. Чейз, если показать мастеру и любителю шахматную доску в любой момент игры, то эксперт сумеет восстановить весь ее ход! Разумеется, любителю это сделать не под силу. Но если даже гроссмейстеру предъявить доску с фигурами, расставленными беспорядочно, он не сможет восстановить ход не существовавшей в действительности партии. Это яркое подтверждение того, как глубоко запечатлеваются стандартные шахматные комбинации в сознании опытных игроков. Но оно также демонстрирует, насколько ограничены рамки их возможностей. Шахматист-мастер досконально знает правила игры, и это всё. Принято считать, что интеллект многогранен и люди, успешные в одном виде деятельности, будут успешны и в других областях. Но это не относится к экспертам. Напротив, главная особенность компетенции, как выразился Чейз, это ее «впечатляющая узость»[9].

Более того, не существует точных критериев, позволяющих классифицировать людей как профессионалов в таких широких областях, как «принятие решений», «ведение политики» или «поиск стратегий». Ремонт автомобилей, авиацию, лыжный спорт, возможно, даже менеджмент можно освоить путем формирования навыков, которые покоряются настойчивости и упорному труду, особенно дополненные врожденными способностями. А вот с прогнозированием туманного будущего и заведомым определением оптимальной тактики поведения дело обстоит сложнее… Группа не похожих друг на друга участников выдаст лучшие и более жизнеспособные прогнозы, примет более мудрые решения, чем даже самый опытный «разработчик решений».

История может поведать нам о множестве абсурдных предсказаний, прозвучавших когда-либо из уст профессионалов своего дела. Так, Гарри Уорнер, один из основателей кинокомпании Warner Brothers, объявил в 1927 году, в эпоху немых фильмов: «Какой дурак захочет слушать, что там говорит актер?» Томас Уотсон из IBM 1943 году пророчил: «Полагаю, мировой рынок нуждается примерно в пяти компьютерах». Такие оплошности можно называть забавными недоразумениями и оправдывать их тем, что любому человеку простительна глупость. Но что никак нельзя списать со счетов, так это убийственно низкую эффективность большинства экспертов в принятии решений.

В период между 1984 и 1999 годами почти 90 % компаний, управляющих взаимными фондами, не вошли в индекс Уилшир-5000, что является относительно низким показателем. Показатель компаний, управляющих инвестиционными фондами, аналогичен: за последние пять лет более 95 % из них не выполнили рыночную норму. После изучения экспертных прогнозов и анализа данных по широкому спектру отраслей Дж. Скотт Армстронг, профессор Уортонского коммерческого колледжа Пенсильванского университета, писал: «Я не нашел ссылок ни на одно исследование, которое подтверждало бы преимущество опыта». В некоторых случаях эксперты едва ли лучше справлялись с прогнозами, чем непрофессионалы (результаты целого ряда исследований подтвердили, например, что непсихологи на самом деле лучше предсказывали поведение людей, чем психологи), а на элементарном уровне, заключает Армстронг, «опыт и точность никак не связаны друг с другом».

Джеймс Шанто – один из ведущих в США исследователей природы профессионального опыта – посвятил немало времени тому, чтобы выработать унифицированный метод оценки компетентности. И даже он отмечал, что во многих случаях «эксперты генерируют некачественные решения». В своих работах Шанто приводит отчеты о серии исследований, согласно которым суждения нескольких профессионалов в одной области зачастую были совершенно противоречивыми, а решения отдельных экспертов шли вразрез с коллективным мнением группы, состоящей из наиболее компетентных индивидов. Например, уровень межэкспертной согласованности в целом ряде областей, включая формирование ресурсов и их оценку, а также клиническую психологию, оказался ниже 50 %, что означает: эти мастера своего дела могут как соглашаться друг с другом, так и не соглашаться – с таким же успехом! Что пугает еще больше: одно из исследований показало, что согласованность суждений врачей-патологоанатомов составляет всего 50 %, а это значит, что в одних и тех же обстоятельствах два прозектора в половине случаев будут приходить к различным заключениям. Эксперты также не сильны в том, что социологи называют «калибровкой» решений. Откалиброванность решений позволяет достоверно судить о том, насколько они правильны. И в этом профессионалы напоминают обычных людей: они, как правило, значительно переоценивают свою правоту. Исследование проблемы излишней самоуверенности, проведенное экономистом Террансом Одином, установило, что врачи, медсёстры, юристы, инженеры, предприниматели и инвесторы – буквально все – полагали, что знают больше, чем это было на самом деле. Аналогичное исследование, участниками которого стали трейдеры валютной биржи, показало, что биржевики переоценивали точность своих валютных прогнозов в 70 % случаев. Мало того, что они ошибались; они понятия не имели о масштабах своих оплошностей. Калибровка решений хорошо удается лишь профессиональным игрокам в бридж и синоптикам. Когда последние предсказывают 30 %-ную вероятность дождя, он начинается в 30 % случаев.

Армстронг, изучавший особенности профессионального опыта и способность к прогнозированию, сформулировал такой вывод: «Чтобы предсказать грядущие перемены и использовать информацию наиболее эффективным способом, как правило, обращаются к экспертам. Однако уровень осведомленности (в случае, если он выше элементарного) оказывается несущественным фактором для успеха прогнозирования изменений». Не нашлось также подтверждения тому, что если большинство крупных знатоков своего дела не могли составить качественный прогноз, то несколько гигантов мысли справились с этим блестяще. Вместо этого, пишет Армстронг, «точных прогнозов практически не было». Эти положения легли в основу теории Армстронга о «пророках и простаках»: «Сколько бы ни доказывали, что пророков на свете не бывает, простаки всегда будут расплачиваться за их мнимое существование».

И опять же, это не означает, что знающие и опытные аналитики не нужны для принятия верных решений. (Аналогично проведение хирургической операции или управление самолетом нельзя доверять дилетантам – людям, далеким от хирургии и авиации соответственно.) Однако каким бы знающим и опытным ни был специалист, для достижения лучшего результата его советы и прогнозы следует обязательно сопоставлять с другими мнениями.

Поскольку чем больше группа, тем надежнее коллективное суждение, попытки найти единственного человека, у которого есть ответы на все вопросы, – пустая трата времени.

Да, возможно, что существуют гении, то есть люди, суждения которых в той или иной области являются лучшими из лучших по сравнению с коллективным вердиктом разнородной группы. Тут на ум сразу же приходит инвестор Уоррен Баффет, чья компания постоянно повышала свой индекс в рейтинге Standard & Poor’s, начиная с 1960 года. Однако проблема в том, что, даже если эти высшие существа реальны, найти их непросто. Учитывая, что прежние достижения – это не гарантия будущих благоприятных результатов и, кроме того, специалистов в любой сфере существует бесчисленное множество, отличить тех, кому просто повезло, от истинных знатоков – почти невыполнимая задача. По крайней мере, эта работа требует терпения: если вы хотите убедиться, что успешный финансовый менеджер покоряет рынок, потому что у него отличные навыки, а не благодаря везению или ошибке измерений, вам потребуются многие годы (если не десятилетия) сбора подробной информации. И если группа настолько неумела, что будет «плавать» без нужного эксперта, то как у этой группы хватит разума, чтобы распознать такого специалиста?

Мы ожидаем, что знатоки каким-то образом «выдадут» себя (скажем, излучая чувство уверенности) и подтвердят свою компетенцию. Поразительно, но в этом эксперты ничем не отличаются от обычных людей – они так же самоуверенны и склонны игнорировать свои ошибки. Точно так же между самооценкой эксперта и его эффективностью не существует прямой зависимости. Просто знать и осознавать собственное знание – это два разных свойства.

Но тогда почему же мы так цепляемся за идею поиска профессионала высокого класса? Отчего не доверяем усредненной коллективной оценке?

Ричард Лэррик и Джек Б. Солл полагают, что причина в нашем интуитивном недоверии ко всему среднему. Мы думаем, что усреднению сопутствует нивелирование данных и компромисс. Перед лицом выбора между решением единственного эксперта и получением усредненных рекомендаций от нескольких специалистов большинство людей постараются выбрать именно самостоятельного эксперта, а не обращаться к мнению группы. Еще одна причина, несомненно, состоит в нашем представлении о том, что настоящий интеллект присущ только личности, поэтому лучшего решения следует ожидать от единственного, самого «правильного» человека (скажем, консультанта или управляющего). В каком-то смысле толпа не верит в собственную мудрость. И, наконец, мы ищем лучших специалистов, ибо, как утверждает писатель Нассим Талеб, «погрязли в заблуждениях хаотичности». Вокруг достаточно людей, делающих прогнозы, но мало кому из них удается со временем заслужить непререкаемый авторитет. Но если даже компетенция специалиста не вызывает сомнений, она вовсе не обязательно исключает возникновение ошибок в его суждениях и прогнозах. И снова обратите внимание: поиск знатоков своего дела в чем бы то ни было всегда оправдывается, а вот стремление найти самых умных наверняка заведет в тупик.

4

Итак, индивидуальные суждения зачастую бывают недостаточно точными или недостаточно компетентными, а следовательно, когнитивная разнородность очень важна для принятия верных решений. Ее польза состоит в том, что значительно расширяется набор возможных коллективных решений и группа бывает способна осмыслить проблемы в новом свете. Кроме того, в разнородной группе легче принимаются решения, основанные только на фактах, а не на влиянии, авторитете или приверженности кого-либо из членов этой группы. В однородных группах, особенно небольших, люди часто становятся жертвами «группового мышления»[10] – термин, предложенный психологом Ирвингом Джанисом. В ходе фундаментального исследования причин провалов американской внешней политики, включая вторжение в залив Свиней[11] и неспособность предсказать Перл Харбор, Джанис утверждал, что когда политики слишком похожи друг на друга (по своему мировоззрению и складу ума), они легко попадают в ловушку группового мышления. Сплоченность в однородных группах возрастает гораздо быстрее, чем в разнородных. Но, когда участники становятся более сплоченными, возрастает их зависимость от группы. Люди ограждаются от внешних мнений и, следовательно, становятся более уверенными в справедливости общих суждений. Такого рода группам, полагает Джанис, свойственна иллюзия непогрешимости, неприятие возможных контраргументов, а также уверенность в том, что любые разногласия бесполезны.

В случае вторжения в залив Свиней, например, правительство спланировало и осуществило провальную стратегию, напрочь отвергнув мнения тех, кто сомневался в успехе. Планировали операцию и давали оценку ее перспективности одни и те же эксперты. Немногочисленным ее противникам, а также тем, кто проявил осторожность в оценках, быстро закрыли рот. И что самое примечательное, план операции не был согласован с разведывательным отделом ЦРУ или Кубинским отделом Госдепартамента. В результате не были учтены самые элементарные сведения о Кубе 1961 года, включая высочайшую популярность Фиделя Кастро, мощь кубинской армии и даже размеры самого острова. (Предполагалось, что Кубу могут захватить 1200 человек.) В администрации Белого дома полагали, что мир поверит в непричастность Соединенных Штатов к этому вторжению, хотя американское участие было совсем не секретом для Гватемалы (где проходили подготовку кубинские изгнанники).

Групповое мышление примечательно тем, что оно не столько подавляет несогласие, сколько исключает его возникновение. Как пишет об этом Артур Шлезингер-мл.: «Наши совещания проходили в странной атмосфере мнимого согласия». Даже если поначалу не существует согласия (есть только внешние признаки такового), чувство сплоченности группы будет работать на то, чтобы превратить его в реальность. В результате любые сомнения, зарождающиеся в умах участников группы, постепенно угасают. Этот процесс наиболее ярко протекает в ситуациях, когда участники группы характеризуются единым складом ума и сходным опытом. Поскольку информация, которая может представлять собой угрозу общепринятому мнению, либо исключается, либо подается как явно ошибочная, люди уходят с совещаний с окрепшей верой, совершенно убежденные в своей правоте. Обсуждение, окрашенное влиянием группового мышления, обладает опасным свойством не раскрывать интеллект человека, а ограничивать его. Джанис подчеркивает, что шансы однородной группы людей сгенерировать верное решение очень малы, и это в лучшем случае.

Однородность опасна еще и тем, что сопряжена с конформизмом. Данный феномен напоминает групповое мышление, но отличается некоторыми особенностями. Под прессом конформизма человек меняет мнение не потому, что его переубедили, но из нежелания идти против группы. Классической и все еще актуальной иллюстрацией силы конформизма является эксперимент Соломона Аша[12], в котором он просил группы, в которые входило от семи до девяти человек (несколько из них были помощниками Аша), оценивать, длина которой из трех линий совпадала по длине с линией-шаблоном.

В эксперименте использовалось двенадцать карточек, и в случае с первыми двумя карточками все участники группы указали на одну и ту же линию. Однако, согласно задумке Аша, начиная с третьей карточки его помощники выбирали линии, явно не совпадающие по длине с шаблоном. Иными словами, ничего не подозревающим участникам предоставлялись заведомо ложные суждения. Неудивительно, что это вызвало их замешательство. Многие из них призадумались, привстали с мест, чтобы лучше разглядеть изображения. Они нервно шутили, а не мерещится ли им увиденное. Но в результате большинство из них попались на эту удочку и согласились с ложными суждениями, будто линии, явно короче или длиннее шаблона, соответствуют его размеру. 70 % испытуемых изменили мнение в пользу «общепринятого» хотя бы единожды, а треть их соглашалась с мнением группы в половине случаев. Когда Аш впоследствии общался с участниками, большинство из них признавали свой конформизм. Они на самом деле не верили, что линии были одного размера, но с готовностью подтверждали это, лишь бы не выделяться из толпы.

Аш пошел дальше, чтобы продемонстрировать кое-что еще более важное: в то время как люди готовы согласиться даже вопреки собственному правильному мнению, требуется совсем немного, чтобы они отказались от этой позиции. В одном из вариантов своего эксперимента Аш пригласил помощника, который, вместо того чтобы соглашаться с «ошибающейся» группой, выбирал правильный ответ – линию, соответствующую шаблону. По сути, он предоставлял опять же ничего не подозревающим объектам исследования неожиданного союзника. И этого оказалось достаточно, чтобы результаты в корне изменились. В присутствии всего лишь одного человека, который думал так же, как они, участники с огромным облегчением заявляли о своем истинном мнении, и уровень конформизма резко снижался.

Иными словами, разнородность полезна – и не только потому, что обеспечивает жизнеспособность различных точек зрения. Она облегчает отдельным участникам группы возможность высказать личное мнение. Как мы увидим в следующей главе, независимость мнений – это крайне важная составляющая мудрых коллективных решений и одновременно самый сложный для реализации аспект. А поскольку разнородность обеспечивает сохранение независимости, коллективная мудрость группы без нее невозможна.