Читать книгу Мудрость толпы. Почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум влияет на бизнес, экономику, общество и государство - Джеймс Шуровьески - Страница 5

1

В начале двадцатого века американский естествоиспытатель Вильям Биб наблюдал в джунглях Гайаны удивительное явление. Множество муравьев-воинов передвигалось по огромному кругу диаметром 1200 футов, и на его преодоление им требовалось примерно два с половиной часа. Муравьи передвигались по этому кругу в течение двух дней, пока большинство из них не упало замертво.

Описанное Бибом явление биологи называют «круговой мельницей». Такое хождение по кругу возникает, когда муравьи-воины отбиваются от своей колонии. Потеряв ориентацию в пространстве, муравьи следуют простому правилу: каждый следует за муравьем впереди себя. Образовавшаяся в результате «мельница» распадается лишь в двух случаях: после гибели муравьев или в случае «выпадания» нескольких особей из круга (когда остальные следуют за ними).

В своей книге Emergence («Тревога») Стивен Джонсон доказал, что муравьиная колония, как правило, отлично организована. Нет управляющих. Никто не отдает приказы. Каждый отдельный муравей сам по себе почти ничего не знает. Однако колония в целом успешно функционирует, находит источники пропитания и производит потомство. Но простые правила, обеспечивающие выживание колонии, приводят к гибели заблудившихся муравьев, оказавшихся в «круговой мельнице». Каждое движение муравья зависит от поведения его собратьев, и муравей не способен действовать независимо, положив конец смертельному маршу.

До сих пор в своей книге я исходил из того, что люди – не муравьи. Иными словами, мы с вами способны принимать независимые решения. Независимость не тождественна изоляции, но зато она гарантирует относительную свободу от внешнего влияния. Если мы независимы, то способны декларировать собственное мнение и принимать наиболее целесообразные для себя решения. Мы не станем участвовать в смертельном марше только потому, что так поступают впереди идущие.

Я говорю об этом потому, что группа людей (в отличие от муравьев) имеет больше шансов на эффективные решения, если участники этой группы независимы друг от друга. Независимость – понятие относительное, однако эксперимент Фрэнсиса Гальтона иллюстрирует вышеозначенное утверждение. Гальтон предлагал посетителям ярмарки оценить вес быка. Оказалось, что точнейшей была усредненная оценка, сформированная на основании мнений всех опрошенных.

Независимость важна для принятия разумных решений по двум причинам. Во-первых, это отсеивает ошибки, неизбежно возникающие при принятии индивидуальных решений. Один из самых верных способов закрепить предвзятость суждений группы людей – это сделать их зависимыми друг от друга в получении информации. Во-вторых, независимые индивидуумы будут основываться действительно на разносторонней информации, а не на одних и тех же, но по-разному сформулированных сведениях. Наиболее успешные группы объединяют индивидов, кругозор которых различен, и эти люди способны оставаться независимыми друг от друга. Тем не менее независимость не подразумевает рациональность или беспристрастность. Вы можете быть предвзятым и иррациональным человеком, но, оставаясь независимым, вы не снизите коллективную эффективность группы, членом которой являетесь.

Что ж, понятие независимости не ново. Оно привлекает нас хотя бы потому, что свобода отдельного человека возведена в современном обществе в ранг высшей ценности – это квинтэссенция западного либерализма. В виде положения о «методологическом индивидуализме» это понятие лежит в основе большинства учебников экономики. Экономисты, как правило, исходят из того, что люди движимы личными интересами и самостоятельно принимают решения.

Но достичь истинной независимости гораздо труднее, чем представляется на первый взгляд. Помимо того что мы, люди, автономны по своей природе, мы еще и являемся социальными существами. Зона нашего обитания, образовательные учреждения и компании, в которых мы работаем, формируют способы нашего мышления и особенности восприятия действительности. Как писал Герберт Дж. Саймон, «человеку, занимающему на протяжении месяцев или лет конкретный пост в любой организации, невозможно избежать значительного воздействия потоков информации на его знания, верования, идеи, заботы, надежды, желания, приоритеты и опасения».

Даже признавая (а как иначе?) социальную природу человеческого существования, экономисты упорно подчеркивают фундаментальную свободу каждого человека и недооценивают влияние людей на предпочтения и суждения друг друга. Социологи и социальные психологи, наоборот, подчеркивают огромное влияние конкретных социальных контекстов, в которые помещены все люди, и называют их взаимовлияние неизбежным. Тем не менее это не дает социологам и психологам оснований усматривать в этой всеобщей связанности проблему – ее называют всего лишь неотъемлемым свойством человеческого существования. Я же хочу подчеркнуть, что чем больше влияния оказывают друг на друга участники группы и чем больше между ними личных контактов, тем ниже вероятность продуцирования такой группой эффективных решений. Чем шире распространяется наше влияние друг на друга, тем более сходны наши взгляды и, следовательно, мы станем совершать одни и те же ошибки. Возможно, со временем мы по отдельности и поумнеем, но коллективный разум неизбежно будет оставаться посредственным. В таком случае, раздумывая о мудрости толпы, мы можем задаться вопросом: могут ли люди принимать разумные коллективные решения, пребывая в постоянном, пусть и нерегулярном, контакте друг с другом?

2

В 1968 году социальные психологи Стэнли Милграм, Леонард Бикман и Лоуренс Берковиц провели любопытный эксперимент. Одному участнику они предложили постоять на углу улицы и посмотреть в течение одной минуты в пустое небо. Лишь редкие прохожие останавливались, чтобы взглянуть, на что уставился этот парень, но большинство не обратило на него совершенно никакого внимания. В следующий раз психологи поставили на углу улицы пятерых «наблюдателей». Теперь, чтобы взглянуть в пустое небо, остановилось в четыре раза больше людей. Когда же в эксперименте приняли участие пятнадцать человек, остановились 45 % прохожих. Дальнейшее увеличение числа «звездочетов» привело к тому, что более 80 % прохожих задирали голову, чтобы посмотреть вверх[13].

На первый взгляд, эксперимент всего лишь продемонстрировал готовность людей к конформизму. Но в действительности он показал нечто иное, а именно понятие «социальной обоснованности», то есть тенденцию принимать поведение большинства или общепринятые суждения за истину. Это не конформизм: в описанном эксперименте прохожие смотрели на небо вовсе не из-за воздействия окружающих и не испытывали страха осуждения. Все они попались на удочку по одной простой причине: они полагали (вполне обоснованно), что группа людей не стояла бы с запрокинутыми вверх головами, не будь на то веской причины. Вот почему чем больше толпа, тем сильнее выражено ее влияние. А присоединение к массе каждого нового человека еще больше усиливает данный процесс. Испытывая неуверенность, большинство людей сделают выбор в пользу позиции большинства – что на самом деле не так уж неразумно. Как бы там ни было, если группа оказывается умнее отдельных индивидов (а я неоднократно утверждал это), тогда следование за группой представляется вполне оправданной стратегией. Ловушка в том, что, если группа становится слишком многочисленной, она перестает быть разумной.

Рассмотрим историю Майка Мартца, старшего тренера команды «Самцы» из Сент-Луиса. Перед Суперкубком у «Самцов» было преимущество в четырнадцать очков перед «Патриотами» из Новой Англии. На счету команды Сент-Луиса были самые мощные атаки за всю историю существования НФЛ, она доминировала в Лиге по восемнадцати разным категориям и в обычный сезон выигрывала у противников со счетом 503:273. Шансы «Самцов» на победу были, безусловно, высоки.

В середине первого тайма «Самцы» ринулись в первую масштабную атаку, двигаясь от своей двадцатой голевой линии к тридцать второй линии «Патриотов». На четвертой базе, когда до первой базы оставалось три ярда, Мартцу пришлось принимать свое первое серьезное решение в этой игре. Вместо того чтобы идти вперед, он запустил своего игрового нападающего Джеффа Вилкинса, который произвел результативный удар, принесший «Самцам» преимущество в счете 3:0.

Шесть минут спустя, когда «Самцы» достигли тридцать четвертой голевой линии «Патриотов», Мартц оказался в аналогичной ситуации. Сент-Луису оставалось пять ярдов до первой базы, и Мартц снова решил пустить в ход игровых нападающих. В этот раз Вилкинс промахнулся, и «Самцы» не заработали ни одного очка.

По стандартам НФЛ, решения Мартца были верными. Когда есть выбор между потенциальным голом и потенциальным первым касанием, тренеры НФЛ почти всегда предпочитают первое. Общепринятое мнение тренеров состоит в том, что надо зарабатывать очки при любой возможности. (Вскоре мы увидим, почему «общепринятое суждение» – это не то же самое, что «коллективный разум».) Но совпадавшие с общепринятым мнением решения Мартца оказались ошибочными.

Так, во всяком случае, оцениваются они в работе Дэвида Ромера. Ромер – экономист из Беркли, два года назад попытавшийся определить лучшую стратегию четвертого касания. Ромер рассматривал два варианта. Во-первых, он хотел знать, есть ли смысл устремляться к первой базе вместо того, чтобы бить с рук или забивать гол. Во-вторых, он стремился определить, имеет ли смысл добиваться касания, а не забивать гол с игры, если вы находитесь за десятой голевой линией противника. Используя математический метод, называемый динамическим программированием, Ромер проанализировал почти каждую игру (всего семьсот) сезонов НФЛ с 1998 по 2000 год. Завершив расчеты, он выяснил ценность первого касания в каждой конкретной точке поля. Первое-десятое на собственной двадцатой голевой линии команды стоило чуть менее половины очка. Иными словами, если команда будет начинать со своей двадцатой линии четырнадцать раз, она в среднем заработает лишь одно касание. Первое-десятое с середины поля стоило примерно два очка. Первое-десятое с тридцатой голевой линии противника стоило три очка. И так далее.

Затем Ромер выяснил, как часто команды, шедшие на первое касание с четвертого, добивались успеха. Иными словами, если у вас четвертое-третье на тридцать второй голевой линии вашего противника, насколько реально вы добьетесь первого касания, если попытаетесь. С этой точки зрения сравнить оба варианта игры нетрудно: если первое касание на двадцать девятой линии вашего противника стоит три очка и у вас есть шанс в 60 %, чтобы добиться первого касания, тогда ожидаемая ценность попытки будет 1,8 очка (3 × 0,6). В свою очередь попытка забить гол с игры с тридцать первой линии стоила чуть более одного очка. Поэтому Майку Мартцу следовало бороться за первое касание.

Красота метода Ромера в его полноте. После всего, когда вы пытаетесь забить гол с игры с пятьдесят второй линии, вы учитываете не только возможность заработать три очка. Вам надо учесть и тот факт, что, если вы потерпите неудачу, ваш противник вступит в игру на собственной тридцать пятой линии. Ромер мог сказать, во сколько очков это вам обойдется. Иными словами, каждый итог можно сравнить с любым итогом по единой шкале.

Выводы Ромера, по меркам НФЛ, оказались потрясающими. Он утверждал, что командам следует отказаться от первых забитых голов и гораздо чаще в начале игры добиваться первого касания. Фактически почти каждый раз, когда команда оказывается перед лицом четвертого касания и ей надо пройти три или меньше ярдов до первого касания, Ромеро рекомендует добиваться его, а находясь между центром поля и тридцатой белой линией противника (где находились «Самцы», когда Мартц принимал решение), команды должны добиваться этого еще более напористо. В то же самое время, находясь за пятой голевой линией противника, вам надо всегда добиваться гола.

Выводы Ромера на первый взгляд удивляют, но они справедливы. Рассмотрим четвертое касание в районе второй голевой линии противника. Вы можете постараться забить гол с игры, что гарантирует вам три очка, или пойти на касание, которого вы можете добиться в 43 % случаев, что составляет примерно три очка из семи, поэтому два варианта игры равноценны. Но это не все, о чем вам надо думать. Даже если попытка забить гол не удастся, противник будет прижат к своей второй голевой линии. Поэтому разумным будет устремиться к ней.

Или рассмотрим четвертое-третье в центре поля. В половине случаев вы добьетесь успеха, а в половине у вас ничего не выйдет, поэтому это тупик (поскольку независимо от усилий обе команды будут владеть мячом в одной и той же точке поля). Но в 50 % случаев вы будете продвигаться в среднем на шесть ярдов, что даст вам преимущество перед противником даже тогда, когда у вас ничего не выходит. Так мы снова приходим к целесообразности проявления напористости.

Очевидно, были моменты, которые Ромер не мог учесть, включая наиболее значительный – игровой азарт команды. Его данные были усреднены, поэтому отдельным командам следует откорректировать стратегию, чтобы вычислить собственные шансы в случае четвертого касания. Что касается Майка Мартца, два его решения в том матче за Суперкубок были практически худшими решениями из всех возможных. Мартц отказался от борьбы за первое касание на тридцать второй голевой линии «Патриотов», когда «Самцам» оставалось всего три ярда. Расчеты Ромера предполагают, что подобное решение Мартца было бы оправданным, даже если «Самцам» требовалось пройти девять ярдов (поскольку в этом секторе поля шансы не забить гол с игры очень высоки, а очки за полевую позицию, напротив, несущественны). Это справедливо для средней команды. При атаке такой команды, как «Самцы», ценность попытки возрастает. И хотя нельзя сказать, одно или же оба решения стали причиной финального результата, неудивительно, что «Самцы» проиграли Суперкубок.

Мартц оказался не единственным, допустившим такую ошибку. Ромер проанализировал все четвертые касания первого периода игры за три сезона, которые он изучал, и обнаружил 1100 игр, в которых команды сыграли бы лучше, если бы футболисты боролись за эти касания. Вместо этого они 992 раза били по мячу.

Поразительно! Задача любого футбольного тренера – а все они, безусловно, профессионалы в своей области – привести свою команду к победе. Всем им следовало бы проявлять инициативу в введении конкурентных инноваций. Почему же они не используют заведомо выигрышную стратегию? Можно, конечно, предположить, что Ромер ошибается. Футбол – чрезвычайно сложная, динамичная игра, исход которой обусловлен множеством разнообразных факторов: мастерством игроков, выбранной стратегией, настроем команды и банальным везением. Возможно, присутствует нечто, чего не учла компьютерная программа Ромера. Но это маловероятно. Результаты исследования Ромера свидетельствуют, что преимущества от дополнительных усилий с целью четвертого касания столь велики, что их нельзя объяснить счастливой случайностью или статистической ошибкой. Команды, проявляющие напористость в четвертом касании, всегда имеют перевес. Тем не менее большинство тренеров НФЛ проявляют чрезмерную осторожность. Интересно бы узнать – почему?

Ответ, я думаю, зависит от таких феноменов, как подражание, социальное подтверждение и ограниченность группового мышления. Первое и, вероятно, самое главное объяснение: консервативная игра при четвертом касании наиболее близка к фундаментальным законам игры в американский футбол. При отсутствии твердых доказательств обратного людям легче объяснить и оправдать текущее, хоть и не блестящее, состояние, нежели пойти на риск. Если так поступать не принято, это должно означать лишь то, что это бессмысленно.

Стремление к подражанию усиливается тем, что футбол (как, впрочем, весь профессиональный спорт) – явление клубное и обособленное. Несомненно, в этом виде спорта было великое множество инноваторов (включая самого Мартца), но в своем отношении к статистическому анализу футбольные тренеры, как ни странно, большие консерваторы. Иными словами, группа тех, на кого возложено принятие решений, не очень разнородна. Скорее всего, эти люди не станут внедрять собственные радикальные инновации и еще с меньшей охотой примут чужие. Можно с уверенностью утверждать, что ошибки, допускаемые большинством футбольных тренеров, взаимосвязаны: они все являются однонаправленными. Та же проблема характерна и для бейсбольных команд первой лиги, что блестяще доказал Майкл Льюис в своей книге о последнем успехе оклендских «Асов» Moneyball («Денежный мяч»). Билли Бин и Пол ДеПодеста – мозговой центр «Асов» – сумели создать невероятно успешную команду, имея в наличии не так уж много денег, именно потому, что отвергли общепринятый опыт, отказались от традиционной стратегии и тактики игры, найдя собственный подход к оценке и развитию каждого игрока. (Кстати, один из нынешних тренеров НФЛ, по-видимому, серьезно отнесшийся к идеям Ромера и, возможно, даже внедривший их в свою практику, – Билл Беличик, тренер «Патриотов» из Новой Англии. Благодаря его готовности отказаться от общепринятых стандартов за три года «Патриоты» выиграли два Суперкубка.)

По мнению Ромера, большинство тренеров стремятся избегать риска. Так, атака на четвертой-второй оправдана стратегически, но психологически ее принять сложно. Согласно стратегии Ромера, игра любой команды не окончится выигрышем примерно в половине случаев, если команда оказывается за десятой голевой линией противника. В конечном счете это победная стратегия. Но все же неприемлемая для человека, избегающего любого риска, – бить по мячу при наличии возможности четвертого касания довольно бессмысленно, но это по крайней мере исключает риск.

Характерное для многих нежелание рисковать подтверждается, если задуматься о давлении, которое оказывает любое сообщество на своих членов. Так, тренеров НФЛ никто не принуждает к консерватизму. Но, если все ваши коллеги следуют одной и той же стратегии, сложно поступить по-другому, особенно когда новый метод игры более рискованный, а возможный провал подвергнется публичному порицанию (болельщиков – в случае с тренерами НФЛ). В таких условиях удобнее следовать за толпой единомышленников и в случае неудачи падать с небольшой высоты, вместо того чтобы проявить оригинальность, но… с треском провалиться. В этом есть не только эмоциональный, но и профессиональный смысл. Такое явление получило название стадный эффект. Так же как буйволы сбиваются в стадо при виде льва, футбольные тренеры, менеджеры, осуществляющие финансовые операции, и руководители компаний зачастую следуют этому же принципу. Даже резкие колебания биржевых курсов отчасти можно объяснить «стадным эффектом». Согласно известной поговорке, «еще ни разу никого не уволили за покупку компьютера IBM».

«Стадность» поведения уникальна тем, что она имеет место даже среди людей, у которых, на первый взгляд, есть все основания думать и поступать независимо друг от друга, например у менеджеров-финансистов. В классическом исследовании «стадного эффекта», проведенном Дэвидом С. Шарфштайном и Джереми К. Штайном, речь шла о том, что управляющие инвестиционных фондов следуют одинаковым стратегиям и проявляют интерес к одним и тем же акциям. Это очень нелогично. Финансовые менеджеры, как бы там ни было, получают деньги за свою работу потому, что инвесторы уверены в их умении быть первыми на рынке. Но, как выясняется, эта уверенность беспочвенна. И разумеется, «стадность» их поведения играет исключительно пагубную роль, поскольку означает, что менеджеры подражают поведению конкурентов.

Шарфштайн и Штайн установили, что перед управляющими инвестиционных фондов стоят, по сути, две задачи: они должны сами вкладывать деньги с умом и при этом убеждать других людей, что они мудро вкладывают деньги. Но как вкладчикам инвестиционного фонда определить, насколько мудро их управляющий вкладывает денежные средства? Конечно, можно проанализировать их эффективность, но мы-то уже знаем, что краткосрочная эффективность – не идеальный критерий профессионализма. Эффективность управляющего может быть лучше или хуже в зависимости от факторов, не имеющих никакого отношения к его умению выбирать активы или распределять между ними инвестиционные средства. Поэтому вкладчикам требуется больше доказательств, что решения их управляющего разумны. Каковы же могут быть доказательства? Проанализируйте, отличается ли стиль поведения вашего управляющего от стиля поведения его коллег. Если он следует той же стратегии (вкладывает в те же акции, распределяет средства на те же активы), тогда инвесторы, по меньшей мере, могут быть уверены в его благоразумии. Проблема в том, что, если кто-то в одинаковых обстоятельствах идет против толпы (скажем, следует совершенно иной стратегии), его, скорее всего, сочтут сумасшедшим.

Не имеет значения, отличаются ли инвесторы безграничным терпением – разница между хорошей и плохой стратегией в конечном счете отразится в числах. Но у инвесторов нет безграничного терпения, и даже самый искушенный менеджер, занятый распределением денежных средств, бо́льшую часть времени терпит неудачи. Для него гораздо надежнее прибегнуть к разумной стратегии, нежели к лучшей. В результате менеджеры, которые не хотят потерять работу, начинают подражать друг другу. Поступая подобным образом, они обесценивают все потенциальные информационные преимущества, поскольку участвуют в торгах не на основании собственных данных, а опираясь на чужую информацию. Это снижает не только шансы на успех, но также – общий интеллектуальный потенциал рынка, ибо подражающие менеджеры не привносят никакой новой информации.

3

Люди, действующие в рамках «стадного» поведения, могут быть убеждены, что думают и поступают правильно. Однако в большинстве случаев ими движет банальное чувство самосохранения. Джон Мейнард Кейнс был прав, когда писал в своей книге «Общая теория занятости, выгоды и денег»: «Житейская мудрость учит нас, что для репутации лучше традиционно проиграть, чем нетрадиционно преуспеть». И все же очень часто толпа оказывается права, а значит, обращая внимание на то, что делают другие, люди должны были бы умнеть, а не становиться глупее. Один человек никогда не владеет всей полнотой информации, ведь она распределяется среди множества людей. Итак, если в процессе принятия решений вы будете опираться только на свою собственную информацию, такие решения окажутся гарантированно менее обоснованными. Насколько надежна информация, полученная от посторонних? Можно ли на нее полагаться? Способствуют ли новые сведения принятию лучших решений?

Все зависит от того, как мы учимся. В качестве примера приведу историю о дощатых дорогах, заново переосмысленную десятилетие назад экономистом Дэниэлом Б. Клайном и историком Джоном Маевски. В первой половине девятнадцатого века американцы были охвачены лихорадкой под названием «внутреннее строительство». Повсеместно появлялись новые железные и автомобильные дороги, а также каналы. Страна быстро развивалась, коммерция процветала, и поэтому американцы не хотели, чтобы возникли проблемы с транспортом. В 1825 году было завершено строительство канала Эри длиной в 363 мили, связавшего реку Гудзон в Нью-Йорке с озером Эри и наполовину сократившего путь с Восточного Побережья на Средний Запад; к тому же благодаря ему стоимость перевозок снизилась на 90 %. Через несколько лет были проложены первые местные железнодорожные линии, и это невзирая на то, что частные компании расставляли заставы (взимающие плату за проезд) по всей восточной части страны.

Однако все это лихорадочное строительство не решало основной проблемы. Хотя каналы и железные дороги великолепно справлялись с задачей соединения между собой главных и крупнейших городов (и превращения небольших деревень в процветающие торговые узлы благодаря всего лишь транзиту), они не облегчили доставку товаров на рынок жителям других городов (практически большинству американцев). Конечно, существовали местные общественные дороги, отдельные участки которых находились в ведении близлежащих деревень, но, как правило, состояние этих дорог было неудовлетворительным. «Им не хватало прочности, дренаж был недостаточным, – пишут Клайн и Маевски. – При передвижении по такой дороге в сырую погоду приходилось месить грязь, а в сухую – поднимать пыль; путь по ней был утомительным для людей и изматывающим для лошадей».

Казалось, решение проблемы нашел инженер по имени Джордж Геддес. Он изобрел дощатую дорогу. Впервые появившаяся в Канаде в 1840-х годах, она представляла собой настил из досок, уложенных поверх двух рядов бревен. Геддес решил, что его детище ждет успех и в США. Было очевидным, что дощатая дорога гораздо лучше грязной и ухабистой грунтовой. Но Геддес сомневался, окажется ли она, в большинстве случаев финансируемая исключительно за счет дорожных сборов, долговечной и рентабельной. Срок пригодности дощатой дороги Геддес оценивал примерно в восемь лет – достаточно для того, чтобы принести разумный доход с инвестиций. В 1846 году ему удалось убедить в рентабельности своей идеи владельцев компании из города Салина, штат Нью-Йорк, и заключить с ними контракт на строительство первой в штате дощатой дороги.

Успех оказался шумным, и вскоре лихорадка дощатых дорог захватила сначала штат Нью-Йорк, потом средние штаты Атлантического побережья и, наконец, Среднего Запада. Геддеса называли пионером в области строительства путей сообщения, и у него появлялись последователи по всей стране. За десять лет было создано 352 компании по строительству дощатых дорог в штате Нью-Йорк и более тысячи – во всех Соединенных Штатах.

К сожалению, оказалось, что весь этот бизнес был построен на иллюзии. Срок пригодности дощатых дорог составил не восемь лет, как обещал Геддес (не говоря уже о двенадцати, о которых твердили другие энтузиасты), а всего лишь четыре года (согласно Клайну и Маевски), что делало их обслуживание слишком затратным. К концу 1850-х годов стало ясно, что дощатая дорога не стала транспортной панацеей. И хотя несколько таких дорог (включая тринадцатимильный участок вдоль нынешней Route 27А на Ямайке, Куинс) оставались в эксплуатации до 1880-х годов, к концу Гражданской войны почти все они оказались заброшены.

«Лихорадка дощатых дорог» стала ярким примером явления, которое экономисты называют информационным каскадом. Строительство первой дощатой дороги в Салине ознаменовалось успехом, так же как дорог, построенных в последующие годы. Люди, искавшие решения насущной проблемы передвижения, получили готовый, якобы гарантированно успешный вариант. По мере того как количество дощатых дорог росло, вера в их оправданность укоренялась, а желание рассматривать иные варианты исчезало. Прошли годы, прежде чем проявился главный недостаток дорог – их недолговечность, – но к тому времени дощатые дороги прокладывались уже по всей стране.

Почему так получилось? Экономисты Сушил Бихчандани, Дэвид Хиршлайфер и Иво Уэлш, первыми предложившие реальную модель информационного каскада, проиллюстрировали происходившее тогда следующим образом. Предположим, есть большая группа людей, стоящая перед выбором, пойти ли им в индийский ресторан или во вновь открывшийся тайский. Индийский ресторан лучше (в данном конкретном случае), чем тайский. Каждый участник группы в определенный момент получает информацию о том, какой ресторан лучше. Но информация неточна. Иногда она ошибочна, то есть тайский ресторан будет представлен как лучший, хотя это не так. Для проверки информации люди будут обращать внимание на выбор окружающих.

Проблема возникает тогда, когда решения принимаются не одновременно, а последовательно, поэтому сначала в один из двух ресторанов направится небольшое число людей, за которыми стройно последуют все остальные. Вспомним, что информация у людей неточна. Значит, если у первых нескольких человек будет ошибочная информация, которая убедит их в том, что тайский ресторан лучше, именно туда они и отправятся. В этот момент, согласно каскадной модели, все, кто последует за ними (даже имея информацию, что индийский ресторан лучше), полагают, что это хороший вариант, просто потому, что тайский ресторан полон людей, значит, он лучше. Поэтому в итоге неверное решение принимает вся толпа – всего лишь потому, что неточную информацию получили первые посетители.

В этом случае каскад – это не результат бездумного копирования, конформизма или давления окружающих. («Всем нравится новая песня Бритни Спирс, значит, и мне тоже!») Люди выстраиваются в цепочку, так как верят, что узнают нечто важное на примере других. Например, в случае с дощатыми дорогами дело было не просто в том, что Джордж Геддес складно говорил или что горожане рассуждали так: «Нам нужна дощатая дорога потому, что она есть в соседнем городе за рекой». «Лихорадка дощатых дорог» распространилась, поскольку дощатые дороги действительно представлялись лучшим решением. Они позволяли наполовину сократить время в пути от одного города к другому, оставались проходимыми в любую погоду и позволяли мелким фермерам расширять рынки сбыта своих продуктов до невиданных ранее пределов. Эти преимущества были вполне реальными, и чем больше прокладывалось дощатых дорог, тем более убедительным казался тот факт, что эти улучшения долгосрочны. Каждая новая дорога как бы сообщала людям, что дощатые дороги действительно эффективны, и снижала привлекательность всех остальных вариантов.

Фундаментальная проблема информационного каскада состоит в том, что в определенный момент люди считают разумным игнорировать свои собственные знания (частную информацию), наблюдая за поведением окружающих и подражая им. (Если у всех был шанс сделать правильный выбор и каждый человек перед вами сделал один и тот же выбор, тогда вам надо поступать, как все.) Но когда все по отдельности прекращают опираться на собственные знания, каскад утрачивает информативность. Каждый думает, что все люди принимают решения на основе того, что знают, тогда как фактически речь идет о предположениях и догадках. Вместо суммирования всей частной информации о том, как действуют рынки или избирательные системы, каскад становится последовательностью вариантов, принятых вслепую, поэтому коллективное решение группы оказывается неверным… и общество вкладывает все средства в строительство дощатых дорог.

Описанная модель – это, разумеется, далеко не единственная теория функционирования каскадов. К примеру, в книге «Переломный момент» (книга вышла в издательском доме «Вильямс» в 2006 году) Малкольм Гладуэлл предложил качественно иное объяснение, в котором подчеркивается важная роль в распространении новых идей определенным типом людей (он назвал их знатоками, объединителями и продавцами). В модели каскадов Бихчандани, Хиршлайфера и Уэлша все обладают примерно равным количеством собственной информации. Единственное, что делает первых потребителей продукта более влиятельными, – тот факт, что они первые, а их действиям подражают все за ними наблюдающие. По мнению же Гладуэлла, некоторые люди более влиятельны, чем другие, и каскады (он называет их эпидемиями) распространяются по сетям социальных связей, в противовес тому, когда абсолютно незнакомые люди наблюдают за поведением друг друга. Автор «Переломного момента» утверждает, что люди стремятся получать новую информацию, но при этом считают ее прерогативой знатоков, объединителей и продавцов (каждый из представителей этих типов якобы располагает разного рода информацией).

Существуют ли каскады? Вне всяких сомнений. Они не так распространены, как можно было бы предположить, исходя из примера с двумя ресторанами, поскольку, по утверждению экономиста Роберта Шиллера из Йельского университета, люди не всегда принимают решения друг за другом. «В большинстве случаев, – пишет Шиллер, – люди выбирают стиль поведения независимо, на основе собственных сигналов, не обращая внимания на поведение окружающих». Но есть множество случаев, когда люди внимательно следят за действиями других, прежде чем принять решение. В этих случаях каскады возможны и даже весьма вероятны. Это не всегда плохо. Например, одна из важнейших и ценнейших инноваций в технологической истории Америки осуществилась благодаря успешному информационному каскаду. Инновацией было внедрение универсального болта. В 1860-х годах, когда станкостроение было жалким подобием передовых технологий 1990-х годов, человек по имени Вильям Селлерс, выдающийся слесарь-механик своего времени, начал кампанию в поддержку того, чтобы по всей Америке применялся стандартизованный болт его конструкции. До того болты по всей Америке изготавливались слесарями вручную. Это ограничивало возможности массового производства, но позволяло слесарям защищать свои интересы. С точки зрения экономики все сделанное на заказ имеет преимущество закрепления клиентов за мастером. Тот, кто покупал у слесаря-механика токарный станок, обращался к тому же мастеру, чтобы починить механизм или заменить болты. Если бы болты стали взаимозаменяемыми, клиенты были бы меньше привязаны к единственному мастеру и выбирали бы обслуживание, исходя из его стоимости.

Понимая природу таких опасений, Селлерс тем не менее был убежден в том, что взаимозаменяемые детали и массовое производство неизбежны. Конструкция его болта была проще, легче в изготовлении и дешевле, чем любая другая. Она соответствовала потребностям новой экономики, в которой главный упор делался на скорость, объемы и стоимость. Но, исходя из того, что было поставлено на карту, а также поскольку сообщество механиков было весьма сплоченным, Селлерс понимал, что решения будут формироваться на основе связей и влияния. Поэтому последующие пять лет он воздействовал на самых влиятельных потребителей, таких как Пенсильванская железная дорога и Военно-морской флот США, что помогло ему создать условия, способствующие продвижению на рынок нового типа болта. Каждый новый потребитель, казалось, подтверждал неизбежный успех идеи Селлерса, что в итоге и произошло. Через десять лет болт Селлерса был практически повсеместно признан национальным стандартом. Без него конвейерное производство было бы сложным и даже вовсе невозможным. В некотором смысле открытие Селлерса подготовило почву для современного массового производства.

История Селлерса – это пример позитивного каскада. Конструкция его болта по всем параметрам превосходила конструкцию главного конкурента – британского болта. Принятие стандартизованного болта обеспечило значительный подъем американской промышленности. Но есть и тревожные нотки в истории Селлерса: если болт был принят потому, что изобретатель использовал влияние и авторитет, чтобы начать каскад, нам всем очень повезло, что Селлерс разработал действительно хорошую конструкцию. Если механики в итоге поверили Селлерсу и последовали за ним, вместо того чтобы самим разбираться, какой болт лучше, значит, они пришли к верному решению по чистой случайности.

Иными словами, если большинство решений о принятии новых технологий или социальных норм движимы все-таки информационными каскадами, нет причин верить в то, что принимаемые нами решения верны. Коллективные решения оказываются эффективными, когда они принимаются людьми с различными мнениями, приходящими к независимым выводам на основе собственной информации. Информационным каскадам это несвойственно. По сути, несколько влиятельных людей (либо первооткрывателей, либо обладающих определенными навыками, либо занимающих определенные социальные ниши) определяют направленность информационного каскада. В каскаде решения нельзя назвать независимыми, напротив – они подвержены сильному влиянию инициаторов, а в отдельных случаях и непосредственно принимаются ними.

Недавно мы пережили, возможно, самый катастрофический информационный каскад во всей истории Америки – искусственную стимуляцию подъема телекоммуникационной отрасли. Первое время после появления интернета объем трафика возрастал на 1000 % в год. Начиная примерно с 1996 года темп его роста, как и следовало ожидать, значительно замедлился, но сей факт остался без внимания заинтересованных лиц. Показатель 1000 % стал частью общепринятого знания и продолжал вдохновлять владельцев и управляющих телекоммуникационными компаниями на инвестирование десятков, а потом и сотен миллиардов долларов в создание пропускных способностей для обеспечения роста трафика. В то время отказ от инвестиций в телекоммуникационную сферу при наличии такой возможности приравнивался к самоубийству. Все мыслимые сомнения рассеивались, как дым, под влиянием общепринятого мнения. Только после того, как этот мыльный пузырь лопнул и большинство телекоммуникационных компаний либо обанкротилось, либо оказалось на грани, общепринятое суждение – правило 1000 % – было оспорено и признано ошибочным.

4

Следует ли из сказанного выше, что каждому из нас следует изолироваться от окружающих и игнорировать их мнения и поступки? Нет, это не совсем так (впрочем, если мы прекратили следовать исключительно советам наших друзей, то действительно будем принимать более правильные коллективные решения). Во многих случаях подражание действительно работает. По крайней мере, в таких обществах, как американское, где при отсутствии особого контроля сверху получать знания, наблюдая за поведением остальных, – простое и полезное правило буравчика. Вместо того чтобы самим принимать решения по поводу того или иного действия, мы отводим другим людям роль ведущих. Приведем несколько примеров из повседневной городской жизни. В пасмурный день, когда я не уверен, брать ли с собой зонт, выходя из дома, простейшим решением (даже проще, чем включить радиоприемник и послушать прогноз погоды) будет выйти на порог и посмотреть, ходят ли люди по улице с зонтами. Если большинство из них несут зонты, я тоже возьму с собой зонт, и подобная тактика, скорее всего, меня не подведет. Приведу аналогичный пример. Я живу в Бруклине, и у меня есть машина, которую я паркую на улице. Дважды в неделю около 11 утра мне приходится убирать машину из-за уборки улиц, и, как правило, приблизительно в 10:45 так же поступают водители всех остальных автомобилей, запаркованных на проезжей части. Однако время от времени, выходя из дома в 10:40, я вижу, что все машины до сих пор стоят на своих местах, и делаю вывод, что в этот день уборка отменяется. Тогда я тоже спокойно оставляю свою машину на месте. И я подозреваю, что большинство водителей похожи в этом на меня: они пользуются знаниями других.

В некотором смысле подражание – это своего рода рациональная реакция на наши когнитивные ограничения. Объем знаний каждого конкретного индивида значительно ограничен. Становясь объектом подражания, люди могут специализироваться на этом, и выгода от их действий станет очевидной, если другие начнут им подражать. Подражание к тому же не требует руководства сверху. Соответствующая информация с большой скоростью циркулирует внутри системы даже при отсутствии влияния авторитетов. Но желание людей подражать, разумеется, не безусловно. Если ценой моего доверия к неточной информации станут несколько штрафных квитанций, я приложу все усилия, чтобы раздобыть точный график уборки улиц. И я не утверждаю, что люди, подходившие к группе участников эксперимента Милграма, ничему не научились; можно предположить, что в следующий раз увидев парня, задравшего лицо к небу, они не остановятся с такой готовностью, ожидая увидеть вверху что-то интересное. В итоге, чтобы подражание осуществлялось, оно должно постоянно приносить плоды.

Роль подражания в нашей жизни столь велика, что экономист Герберт Саймон считал стремление к подражанию закрепленным генетически. Подражание, по всей видимости, является ключевым средством передачи ценного опыта даже у животных. Впечатляющий пример – поведение макак на острове Кошима в Японии. Ученым, исследовавшим поведение обезьян, в начале 1950-х годов удалось заметить, как годовалая самка макаки по имени Имо каким-то образом догадалась вымыть клубень сладкого картофеля в ручье, прежде чем съесть его.

Вскоре трудно было найти среди макак острова Кошима ту, которая не мыла бы бататы перед употреблением их в пищу. Несколько лет спустя Имо опять проявила свои способности. Исследователи иногда давали макакам пшеницу (наряду с бататами), причем кормили их на пляже, где она быстро смешивалась с песком. И вот Имо догадалась, что если бросить горсть песка с пшеницей в океан, песок пойдет ко дну, а пшеница останется на плаву. И через несколько лет большинство макак бросали пшеницу с песком в океан и пользовались преимуществами знаний сородичей.

На первый взгляд, истории об Имо резко противоречат главной идее этой книги. Одна особенная макака натолкнулась на верное решение и основательно изменила обезьянье «общество». В чем же тогда проявилась мудрость толпы?

Мудрость проявилась в решении обезьян подражать Имо. Дело в том, что, по моему мнению, группы гораздо более эффективны в выборе возможных решений проблемы, чем в их генерировании. Изобретательность присуща индивидууму (хотя, как мы увидим, процесс изобретения неизбежно включает коллективные характеристики), но выбор лучшей инновации – это коллективное занятие. В случае правильного выбора подражание – это мощное средство быстрого распространения хороших идей, будь то культура, бизнес, спорт или искусство поедания пшеницы. В своем лучшем проявлении подражание можно рассматривать как способ ускорения эволюционного процесса – сообщество может стать более совершенным без извечной необходимости генетического отбора в течение многих поколений.

Ученые Роберт Бойд и Питер Дж. Ричерсон – пионеры в изучении проблем передачи социальных норм. В своем исследовании они попытались выяснить, как группы приходят к коллективно полезным решениям. Наблюдая за поведением испытуемых, они создали ряд компьютерных моделей и попытались выяснить, какой из разных типов поведения лучше всего соответствует среде существования. Согласно этим моделям, каждый участник исследования мог примерить на себя тот или иной тип поведения и понаблюдать за результатами, а также проанализировать поведение другого человека, уже выбравшего для себя самый подходящий вариант. Бойд и Ричерсон установили, что самым выигрышным для всех вариантом является тот, в котором значительное число участников подражают другим. Но это верно, лишь когда люди готовы прекратить подражание и самостоятельно учиться, если это сулит им значительные выгоды. Иными словами, если люди просто-напросто следуют за другими, не учитывая объективные обстоятельства, благополучие группы терпит крах. Разумное подражание может быть полезным группе (способствуя быстрому распространению полезных идей), но слепое копирование всегда губительно.

Отличить один вид подражания от другого – задача, разумеется, непростая, поскольку немногие бывают готовы признаться в своей чрезмерной доверчивости или подверженности «стадному эффекту». Очевидно, что разумное подражание характеризуется несколькими особенностями: во-первых, изначально широким спектром вариантов выбора и полнотой информации; во-вторых, готовностью по крайней мере некоторых людей доверять своим собственным суждениям больше, чем коллективному решению.

Существуют ли такие люди? На самом деле их больше, чем вы могли бы предположить. Прежде всего им свойственна чрезмерная самоуверенность: они склонны переоценивать свои способности, уровень познаний, свое искусство принимать решения. Причем чем сложнее стоящая перед ними проблема, тем более они самонадеянны. В сфере принятия решений это чревато генерированием ошибочных суждений. Но общество в целом только выигрывает от наличия в нем самоуверенных индивидов, которые реже бывают втянуты в негативный информационный каскад, а порой способны даже прерывать такие каскады. Помните, что информационные каскады существуют благодаря людям, которые ценят общественную информацию выше собственной. Самоуверенным людям такое не свойственно. В большинстве случаев они игнорируют коллективную информацию и доверяют своей интуиции. Поступая так, они создают помехи сигналу, который получают все остальные, и ставят под сомнение непогрешимость общественной информации. У них появляются последователи, рискующие надеяться на себя, а не слепо следовать за толпой.

Стремление к подражанию свойственно отнюдь не только людям, избегающим риска. Например, в 1943 году социологи Брайс Райан и Нил Гросс опубликовали результаты исследования степени доверия фермеров штата Айова новому, более продуктивному сорту кукурузы, выведенному на основе гибридных семян. Их работа была признана самым влиятельным научным трудом по инновациям – Райан и Гросс обнаружили, что фермеры не стремились как можно полнее изучить преимущества нового сорта, хотя им предоставлялась подробная информация, в частности о повышении урожайности на 20 %. Они ждали, пока другие фермеры добьются успеха, чтобы потом последовать их примеру. Так подтверждается действие информационного каскада. Но даже узнав об успехе соседей, фермеры не спешили засевать все свои поля гибридными семенами. Сначала они испытывали семена на небольших экспериментальных участках. Только на своем опыте убедившись в эффективности нового вида, они полностью перешли на эти семена. Девять лет прошло с тех пор, как первый фермер засеял поле новой кукурузой, пока это нововведение поддержала половина фермеров региона. Согласитесь, это нельзя назвать поспешностью в принятии решений.

В увлекательном исследовании использования новых высокоурожайных сортов злаковых культур индийскими фермерами во время Зеленой революции 1960-х годов Кайвана Мунши рассказывается о том, как по-разному принимали это решение фермеры, выращивавшие рис и пшеницу. По наблюдениям Мунши, в регионах, где основной культурой была пшеница, земельные условия были относительно одинаковы, и урожайность на разных фермах особо не отличалась. В результате фермеры, выращивавшие пшеницу, обращали пристальное внимание на соседей и принимали решение, ориентируясь на их урожаи. В регионах, где выращивали рис, напротив, земельные условия были весьма различны, а следовательно, и урожайность в соседних хозяйствах могла быть совершенно разной. В итоге при принятии решений фермеры не слишком зависели друг от друга. Но зато они больше экспериментировали с семенами на собственной земле, прежде чем внедрить их в широкую практику. Что также показательно, даже фермеры, выращивающие пшеницу, не засевали новые сорта до тех пор, пока не становилось известно, какой урожай собирали те, кто засеял новые семена.

Выбор сорта кукурузы или пшеницы – возможно, самое важное решение, которое приходится принимать фермерам, поэтому не стоит удивляться, что они принимают такие решения самостоятельно, вместо того чтобы слепо подражать тем, кто испробует новые сорта раньше них. Далее мы сможем убедиться, что есть вещи, распространение которых более или менее подвержено каскадам. Например, появление в моде новых веяний управляется каскадами, поскольку, когда речь заходит о моде, то, что нравится вам, и то, что нравится другим, со всей очевидностью зависит одно от другого. Я люблю одеваться в таком-то стиле, но трудно себе представить, что стиль, который мне нравится, независим от того впечатления, которое я хочу произвести, то есть от предпочтений окружающих. Подобные каскады характерны и для повседневной жизни. Например, мы смотрим телевизионные шоу, чтобы затем обсудить их с друзьями, так же как и посещаем рестораны, ведь никто не любит обедать в пустых ресторанах. Никто не покупает iPod потому, что он есть у других людей, но в кинотеатры мы зачастую ходим исключительно по этой причине. Существование информационных каскадов приносит определенную пользу технологическим компаниям (в этом случае их называют полезными), поскольку первые пользователи распространяют хвалебные отзывы о преимуществах новой продукции и привлекают тем самым других потребителей. Ключевая мысль, которую я хочу донести до вас, очень проста, если не банальна: чем важнее решение, тем ниже вероятность возникновения каскада. По-видимому, это неплохо, поскольку чем важнее решение, тем выше вероятность, что коллективный вердикт группы окажется верным.

5

Информационные каскады интересны тем, что они являются методом сбора информации так же, как система голосования или рынок, причем методами довольно успешными. Во время экспериментов в учебных классах, где каскады легко моделируются и анализируются, группы выбирают лучший вариант в 80 % случаев – этот показатель гораздо выше, чем потенциальный индивидуальный показатель каждого отдельного участника. Фундаментальная проблема каскадов в том, что люди принимают решения последовательно, а не вместе и сразу. На то есть веские причины: люди осторожны, одни скорее соглашаются на эксперименты, чем другие, разным бывает и финансовое положение. Но в целом все проблемы, которые могут быть вызваны каскадами, объясняются разной скоростью принятия решений. Если вы хотите усовершенствовать организацию или процесс принятия финансовых решений, лучший вариант – сделать все возможное, чтобы решения принимались одновременно, а не одно за другим.

Интересное доказательство этому можно найти в уже упомянутых мною экспериментах в учебных классах. Экономисты Анджела Ханг и Чарльз Плотт провели исследование, основанное на проверенном временем методе, когда студенты вслепую достают из ваз цветные стеклянные шарики. В данном случае перед участниками поставили две вазы. В вазе А было в два раза больше светлых шариков, чем темных, а в вазе Б – наоборот. Вначале участникам предложили по очереди вынимать по одному шарику и определять, что это была за ваза. При правильном ответе они зарабатывали пару долларов.

Участники эксперимента могли воспользоваться двумя источниками информации. Во-первых, у них был шарик, который они достали. В случае если в руки попадал светлый шарик, большая вероятность была, что он лежал в вазе А, темный шарик – наоборот. Это была их «личная информация» и им запрещалось называть цвет своего шарика вслух. Затем все участники сообщали о своих догадках по поводу того, что это была за ваза. Так был сформирован второй, коллективный источник информации, послуживший причиной потенциального конфликта. Если три человека перед вами называют вазу Б, но вы достаете светлый шарик, будете ли вы и дальше настаивать, что это ваза А, если группа считает иначе?

Большинство студентов в подобной ситуации называли вазу Б, что было вполне разумным поступком. А в 78 % случаев запускался информационный каскад, что было вполне ожидаемым. Но затем Ханг и Плотт изменили правила. Студенты по-прежнему доставали шарики из вазы и принимали решения по порядку. Однако на этот раз, вместо того чтобы платить каждому студенту за правильный ответ, им платили исходя из того, был ли правильным коллективный ответ группы (принятый большинством голосов). Заданием студентов было теперь не продемонстрировать свои индивидуальные способности, а попытаться насколько возможно повысить интеллектуальный потенциал группы.

Что теперь требовалось от студентов? Во-первых, каждый из них должен был больше опираться на собственную информацию и уделять меньше внимания сведениям, полученным от остальных участников. (Вы помните, что коллективные решения наиболее успешны в тех случаях, когда формулируются на основе разнородной информации.) В нашем случае, однако, собственная информация была неточна. Поэтому, уделяя внимание лишь ей, участник мог принять скорее неверное, чем правильное решение. Но шансы на повышение группового интеллекта были. Поощрение людей к принятию неверных решений на самом деле сделало всю группу в целом разумнее. И когда значение имела точность совместных решений, люди более тщательно анализировали собственную информацию. Коллективное решение в итоге оказалось точнее, чем суждения групп, участвовавших в каскаде.

По сути дела Ханг и Плотт в своем эксперименте устранили (или по крайней мере ослабили) влияние элемента очередности в процессе принятия решений, сделав предыдущий выбор менее важным для окончательного вывода. Очевидно, реализовать это в экономике не так просто – мы не можем заставить компании задерживать выпуск новой продукции, ожидая вердикта широкой общественности. С другой стороны, организации могут и должны принимать сигналы, поступающие от людей одновременно, а не один за другим. Если вникнуть глубже, результат эксперимента Ханг и Плотта (вынудивших участников группы стать независимыми) решает проблему самостоятельности. Один из ключей к успеху группы состоит в том, чтобы ослабить внимание ее членов к суждениям и поведению друг друга.