Читать книгу Управление денежными потоками. Как не оказаться на мели - Джон Теннент - Страница 3

Управление денежными средствами

Чтобы сделать предприятие успешным, необходимо эффективно управлять целым рядом ресурсов, в число которых входят: люди, оборудование, недвижимость, денежные средства, бренд, продукция, услуги и материально-производственные запасы. Денежные средства являются, наверное, наиболее важным из них. Имея достаточный объем денежных средств, предприятие может приобрести практически любой из всех прочих ресурсов, в котором оно нуждается. Стоит ли приобретать такой ресурс по запрашиваемой цене – это уже другой вопрос. Ценность для предприятия всех ресурсов, кроме денежных средств, определяется их доступностью, способом применения, рыночным спросом и экономическим климатом. И только денежные средства имеют неизменную ценность и могут быть легко обращены в другие активы или ресурсы. В этой книге рассматривается технология эффективного управления этим самым ценным ресурсом.

Основы управления денежными средствами мы постигаем самостоятельно. У нас есть счет в банке, и каждый месяц мы получаем выписку, в которой указан остаток по счету и расписаны все поступления и платежи. Мы осознаем, что сумма поступлений должна превышать сумму выплат, иначе мы рискуем влезть в долги. Если нам необходимо совершить платежи, а денег на счете недостаточно и лимит заимствований выбран, возникает дефицит денежных средств. В компании доступ к такого рода информации о денежных средствах имеют немногие. Соответственно, движение денежных средств – это, как представляется многим, процесс, который прогнозируется, анализируется, отслеживается и управляется «каким-нибудь сотрудником финансового отдела». Вместе с тем управление денежными средствами предполагает как правовую, так и операционную ответственность, которая лежит на всех без исключения топ-менеджерах компании.

В некоторых странах правовая ответственность предусмотрена законом о неплатежеспособности. К примеру, в Великобритании директорам запрещено продолжать вести коммерческую деятельность, если их компания не может погасить долги в установленный срок. Когда у компании возникают финансовые трудности, директора обязаны поставить в известность об этом сотрудников и кредиторов. Непринятие надлежащих мер в ситуации, когда налицо ухудшение финансового положения компании, может повлечь за собой персональную ответственность директоров по отдельным долгам.

Операционная ответственность подразумевает, что каждый из топ-менеджеров четко осознает, как его действия влияют на движение денежных средств, и может взять на себя ответственность за осуществление изменений, которые могут повысить его эффективность. Вместе с тем многие топ-менеджеры имеют слабое представление о денежном потоке, а существующие стимулы зачастую направляют их энергию на другие аспекты коммерческой деятельности, как то объем продаж или разработка нового направления деятельности. Соответственно, многие предприятия могут неэффективно использовать денежные средства, связывая огромные суммы в оборотном капитале и неэффективно задействуемых активах. Поэтому основная задача тут заключается в том, чтобы повысить осведомленность, ответственность и вознаграждение за реальные улучшения.

Отправная точка в контексте данной задачи – наличие как у топ-менеджеров, так и у рядовых сотрудников четкого представления об управлении денежными средствами, умения распознать признаки надвигающегося дефицита денежных средств как у своего предприятия, так и у тех, что являются его торговыми партнерами, а также навыков, необходимых для успешного устранения такого дефицита до того, как он перерастет в масштабный кризис.

Денежные средства и денежный поток

Успешной компанию делает не объем денежных средств на ее банковских счетах; управление финансами заключается в том, чтобы обеспечить такую прибыль по видам деятельности компании, которая существенно превысит ту, что инвестор может получить от менее рискованных инвестиций, таких как банковский депозит. Одно лишь наличие денежных средств не позволит достичь этой цели. Следовательно, управление сосредоточено на том, чтобы построить бизнес, который может генерировать стабильный денежный поток и приносить более высокую прибыль от инвестиций.

Различие между денежными средствами и денежным потоком можно проиллюстрировать на примере управления запасами воды. Поскольку поступления дождевой воды плохо поддаются прогнозированию, водоснабжающая компания располагает резервуаром, который позволяет покрыть спрос. Размеры резервуара зависят от способности компании прогнозировать две вещи: поступление дождевой воды и потребительский спрос. Если ее суточное поступление стабильно превышает спрос, потребности в резервуаре практически нет.

Аналогично объем денежных средств, необходимых предприятию, зависит от степени прогнозируемости как их поступлений в результате коммерческой деятельности, так и выплат («спроса») поставщикам и сотрудникам. Денежный поток – это такие поступления денежных средств, которые позволяют компании удовлетворять спрос на них. Альтернатива этому – наличие внешних инвесторов, которые готовы финансировать любую нехватку денежных средств; однако, чтобы привлечь внешние инвестиции, топ-менеджмент должен продемонстрировать, что компания способна добиться положительного денежного потока, который позволит выплачивать проценты и в конечном итоге возвратить инвестированные средства.

Примером предприятия с легко прогнозируемым денежным потоком является сеть супермаркетов, где покупатели ежедневно выплачивают огромные суммы денежных средств (наличными или посредством чеков и кредитных карт). На объем продаж основных продуктов питания экономический климат влияет слабо, а потому каждодневные поступления спрогнозировать несложно. Выплаты поставщикам обычно производятся после получения денег от покупателей – примерно через месяц-два после поставки товаров. В таких условиях у предприятия нет необходимости держать на счетах значительные денежные средства. Совсем иная ситуация у строительной компании, которая нечасто и нерегулярно совершает продажи на большие суммы, но при этом практически ежедневно получает счета за стройматериалы и от субподрядчиков. Чтобы успешно управлять такой компанией, необходим либо гораздо более существенный остаток денежных средств на счете, который бы выступал «буфером» в условиях непрогнозируемых поступлений, либо гибкий банковский кредитный инструмент.

Денежные средства и прибыль – это не одно и то же

Положительный денежный поток, хоть и имеет очень важное значение для компании, не всегда является признаком прибыльности. Немаловажно то, что верно и обратное: прибыльность не всегда является признаком положительного денежного потока. Прибыль и денежные средства – это две разные вещи. Доходы и расходы, на основании которых определяется прибыль, признаются в момент предоставления товаров или услуг. Поступления же и выплаты денежных средств признаются в момент их перевода. Временной промежуток между моментами признания событий для целей учета прибыли и целей учета денежных средств может быть значительным, как видно из приведенных ниже примеров.

Покупатель приобретает товары 1 марта, но оплачивает их стоимость 31 июля, так как взял кредит на пять месяцев. Для целей учета прибыли предприятие признало бы факт продажи товаров в момент их доставки, в марте, а поступление денежных средств на банковский счет было бы зафиксировано только в июле. В этот пятимесячный период предприятию, вероятно, необходимо платить поставщикам и своим сотрудникам, а также оплачивать накладные расходы, и потому у него может возникнуть нехватка денежных средств.

Пример ситуации, когда при положительном потоке денежных средств предприятие несет убытки, – сезонная распродажа, устраиваемая компанией, торгующей одеждой. При этом она может получить от покупателей значительные денежные средства, но, поскольку предметы одежды продаются по цене ниже себестоимости, она будет нести убытки.

Пример иного характера – приобретение производственного оборудования, срок службы которого составляет десять лет. Воздействие на денежные средства в момент приобретения будет существенным и негативным, однако стоимость этого оборудования для целей учета прибыли будет распределена на десять лет при помощи амортизации. Расходы на оплату оборудования в конечном итоге будут покрыты поступлениями от продажи товаров, которые на нем производятся. В данном случае для финансирования приобретения может понадобиться долгосрочный кредит. Инвесторы доверят свои средства финансово устойчивому предприятию, которое может обеспечить положительный денежный поток благодаря приобретенному оборудованию, что позволит ему возвратить вложенные средства.

Эти примеры показывают, что воздействие на прибыль может отличаться от воздействия на денежный поток. В конечном итоге предприятию, чтобы обеспечить инвесторам более высокую рентабельность инвестиций, необходимо будет иметь и прибыль, и стабильный денежный поток. Если топ-менеджмент не сможет четко спрогнозировать оба этих параметра, ему будет непросто привлечь внешние инвестиции, необходимые для покрытия возможных кассовых разрывов.

Пособие по управлению денежными средствами

Приведенные выше примеры показывают, что эффективность управления денежными средствами и, что еще более важно, их потоком зависит от шести аспектов:

• прогнозирования вероятных поступлений денежных средств и выплат для обеспечения выполнения компанией своих платежных обязательств в срок;

• управления финансами с целью привлечения фондирования от инвесторов и банков (в том числе эффективный контроль за заимствованиями, чтобы часть средств можно было направлять на приобретение важного актива или пополнение оборотного капитала, когда краткосрочный спрос на денежные средства превышает их поступления в краткосрочной перспективе);

• эффективного управления повседневной операционной деятельностью с целью минимизации объема денежных средств, необходимых для поддержания и расширения деятельности компании;

• выбора подходящих вариантов для инвестирования средств, которые в конечном итоге обеспечат компании положительный денежный поток;

• мониторинга портфеля товаров и услуг – они должны генерировать денежные средства, а не потреблять их; такой мониторинг, по сути, позволяет обеспечить жизнеспособность компании в будущем;

• наличия плана по управлению избыточными денежными средствами.

В книге сначала подробно рассматриваются концепции и принципы, которые позволяют получить четкое представление о том, как именно используются денежные средства в структуре компании, а затем – каждый из этих факторов.