Читать книгу Руководитель - Дмитрий Лейкин - Страница 6

С ответственностью за действия, на первый взгляд, всё понятно. Любое решение, распоряжение, приказ и даже просьба руководителя – не важно, устное или письменное – это его ответственность. И здесь стоит обратить внимание на несколько моментов.

Во-первых, есть сложные решения, которые требуют участия нескольких руководителей от разных подразделений. Поэтому в крупных компаниях создаются коллегиальные органы управления – комитеты, комиссии, рабочие группы, например, комиссия по ценам, тендерный комитет, бюджетный комитет, рабочая группа по стратегии и тому подобное. Это нормально и в некоторых случаях неизбежно.

Важно, чтобы коллективная форма принятия решений не превратилась в коллективную безответственность. Большое количество подписей на документе может расхолаживать подписантов, как говорится, «всех не уволят и не накажут», если решение окажется неверным.

В компаниях с сильной корпоративной культурой руководители серьёзно относятся к своей подписи. Поставить подпись – значит, быть готовым принять единоличную ответственность за любые решения, даже коллективные.

Во-вторых, руководителю следует помнить, что работа может быть делегирована, а ответственность нет. Сделал ли подчинённый свою работу или не сделал, подразделение должно достичь поставленных перед ним целей. Никто не снимает с руководителя ответственность за результат, если его сотрудник заболел, уволился или просто не успел сделать работу. Говорить, что работа не сделана по вине подчинённого, это всё равно что спортсмену обвинить свои ноги в неспособности показать хороший результат на соревнованиях. Каждый успех сотрудника – это в том числе заслуга руководителя, а каждая неудача – это вина руководителя.

Коль скоро руководитель отвечает за результат, он должен быть готов помочь подчинённому, если тот не справляется. Неплохо, когда начальник может засучить рукава и работать бок о бок с сотрудником. Особенно когда он только приступил к работе или когда он физически не успевает её выполнить в связи с пиковой нагрузкой.

В каждом подразделении есть периоды, когда работы существенно прибавляется. Скажем, нагрузки на финансовый департамент в момент подготовки годового бюджета, закрытие периода в бухгалтерии, декабрьские продажи в сбыте или проведение оценки ключевых сотрудников в службе персонала. Помощь начальника в трудную минуту всегда вдохновляет подчинённых, оставляет у них чувство признательности и благодарности.

К сожалению, для многих руководителей помощь в ограниченный временной отрезок постепенно перетекает в месяц, квартал, год, а затем превращается в привычку и воспринимается как нечто постоянное и само собой разумеющееся. И подчинённый, и начальник «срабатываются», привыкают друг к другу, отношения «устаканиваются» и уже не воспринимаются как проблемные. Руководитель вечно «спасает и лечит больного», что не идёт на пользу ни им обоим, ни подразделению в целом. Это признак непрофессионализма: одного – в том, что он не может выполнить свои обязанности, другого – что не может его организовать и обучить.

В-третьих, ответственность не всегда соответствует полномочиям. Обычно полномочий меньше, чем ответственности. Это совершенно нормально. Например, отдел продаж отвечает за продукт или услугу, которую приобрел клиент. Но сам отдел продаж не имеет возможности влиять на качество и сроки производства. За них отвечает производственный департамент. Производство, в свою очередь, зависит от отдела снабжения, который должен привезти сырье и материалы в срок и нужного качества. Экономисты готовят управленческую отчётность, на основе которой принимаются решения, и при этом зависят от достоверности и своевременности информации от других подразделений. Служба персонала ищет и закрывает вакансии, но в малой степени влияет на наставничество и адаптацию новых сотрудников.

И даже генеральный директор, отвечая, казалось бы, за всё, что происходит в компании, не всегда имеет достаточно полномочий для принятия решений. Над ним есть совет директоров и общее собрание акционеров, у него могут быть ограничения со стороны банков, профсоюзов, поставщиков и клиентов.

Всё взаимосвязано в компании. Организационная структура и бизнес-процессы требуют от руководителей сотрудничества, а не борьбы за власть и полномочия. Полезно, когда полномочий меньше, чем ответственности. Тогда мы учимся влиять через авторитет, стремимся заработать уважение со стороны коллег и подчинённых, развиваем качества характера и ценим отношения. Главным становится тот, кто говорит дело, кто умеет управлять без полномочий.

Когда власти больше, чем ответственности (такое положение чаще встречается у руководителей подразделений, осуществляющих контрольные функции: финансы, безопасность, аудит, а также у консультантов и советников), с личностным ростом могут быть трудности. Вообще лучше десять раз подумать, прежде чем давать указания или советы тем, за чью деятельность мы не чувствуем ответственности.

Компания – это иерархическая структура, в которой ответственность увеличивается с каждым следующим уровнем управления. Важно понимать, что невозможно изменить часть, пока мы не возьмём ответственность за целое. Только так можно расти по карьерной лестнице и успешно двигаться по жизни. Нельзя стать начальником отдела, пока, будучи сотрудником, мы не будем думать как начальник и не возьмём ответственность за весь отдел. Нельзя стать директором, пока не начнём думать как директор, приняв ответственность за все подразделения. Нельзя стать миллионером, пока не начнём думать как миллионер.

Эту логику можно продолжать. Мы не сможем изменить то, что происходит на земле, пока не возьмём на себя ответственность за всё, что на ней происходит, включая войны, эпидемии и экологические катастрофы. Во всём происходящем есть часть нашей ответственности.

Английское слово «FATE» (судьба) можно расшифровать как «From All Thoughts Everywhere» (от всех мыслей повсюду). Всё, что происходит на планете, это результат коллективного мышления всех людей, в том числе и нашего. Как говорил Ф. М. Достоевский, «каждый человек несёт ответственность перед всеми людьми за всех людей и за всё». Возможно, мы не согласны с происходящим на земле, и силы нашей мысли не хватает изменить вектор коллективного сознания. Что ж, раз не хватает – в этом тоже наша ответственность.

Принять ответственность за большее и расширить свою точку зрения не так сложно, потому что мы уже это делаем, только в меньшем масштабе. Многие воспринимают свою семью или друзей как одно целое. В компаниях с сильной корпоративной культурой рядовой сотрудник чувствует себя частью единого корпоративного организма. Нужно просто расширить свой взгляд до уровня подразделения, компании, холдинга, страны, планеты.

Эволюция всегда идёт от разделения к единству. И так же развиваемся мы сами, управляя другими, включая в периметр своей ответственности всё больше людей: подчинённых, коллег, поставщиков, клиентов и всех, с кем соприкасаемся по жизни. Все они – часть нас самих, потому что мы – части единого целого.