Читать книгу Скидка и другие хитрости ценообразования - Дмитрий Мельник - Страница 3

Как вы думаете, какой самый важный вопрос ценообразования? «Сколько должен стоить продукт?» – скажете вы. Нет! Я вынужден вас разочаровать, но самый первый и самый главный вопрос – это «кто наш клиент?». Ответ на этот вопрос задает направление тому, как будет выглядеть вся стратегия ценообразования.

С данной ошибкой компании сталкиваются очень часто. Вначале создается новый продукт, налаживается его производство, создаются каналы продаж, строится коммуникация и только в самом конце, уже чуть ли не перед самым стартом продаж, кто-то задает вопрос: «А сколько же должен стоить наш продукт?». Спешно собирается консилиум, целью которого становится определение оптимальной цены продукта. Производятся нужные исследования, анализ конкурентов и т. д. В результате довольно часто планы по продажам не оправдывают возложенные на них ожидания.

Поэтому лучше начинайте с определения, кто ваш главный покупатель. Действуйте как знаменитый менеджер Ли Якокка, который в 1964 году создал культовый автомобиль «Форд Мустанг». Автомобиль пользовался бешенным спросом и во многом именно благодаря тому, что Ли Якокка начал с вопроса: кто наш покупатель? Он определил, что основным покупателем является молодая семья среднего уровня достатка, в которой уже есть один автомобиль и которая бы хотела приобрести второй, более спортивный. Бюджет такой семьи был ограничен, на покупку они могли выделить примерно 2 500 $ (по тем деньгам). Только после того, как был четко определен основной сегмент покупателей, начали разрабатывать новый автомобиль. «Форд Мустанг» был создан на старой платформе «Форда Фалкона». Благодаря этому и множеству других решений компания значительно снизила расходы на производство, что позволило установить цену на уровне психологической границы в 2 500 $.

Как же определить, кто является основным покупателем? Вам в помощь модель ценовой сегментации. На рисунке ниже изображены три основные группы покупателей, каждая из которых по-своему воспринимает цену продукта и его ценность. На вертикальной оси расположена цена, а на горизонтальной – воспринимаемая ценность. Чем она больше, тем важнее для покупателей выгоды продукта, бренд, статус и т. д.

Рисунок 7: Ценовая сегментация – разделения покупателей на группы в зависимости от цены и ценности продукта

Основными сегментами клиентов являются:

• «Ценовой» – это покупатель, который ищет выгодную покупку. Для него особо не важна ценность продукта, качество и совсем уж лишним будет премиальный статус. Он ищет самую низкую цену и за скидку или чувство выгодной покупки готов отдать все. Конечно, данное описание гиперболизировано, но таких покупателей довольно много.

• «Рациональный» – это покупатель, который взвешивает все «за» и «против», сравнивает цену и потенциальную выгоду, сравнивает продукты между собой или с конкурентами, чтобы найти оптимальный баланс. Такого покупателя важно убедить в правильности его выбора.

• «Верующий» – это тот покупатель, который готов платить большие деньги за выгоды, в которые верит (зачастую эмоциональные выгоды, а не рациональные). У такого покупателя на первом месте стоит качество продукта, бренд, страна производства, статус, связанный с покупкой продукта. Именно для таких клиентов существуют премиальные и V. I. P. услуги.

В зависимости от ситуации вашим основным покупателем может быть или только один выбранный сегмент, или же сразу несколько.

Пример 1-й: Новостное издательство

В одном новостном издательстве в Словакии мы проводили анализ ценового восприятия подписчиков. Оказалось, что большинство из них можно смело отнести к сегменту «верующие». Подписчики воспринимали издательство как единственное независимое в стране, а его работу как качественную и своевременную журналистику. Когда мы узнавали у людей, какие выгоды для них наиболее важны, первое место заняла «возможность подарить студентам и учителям журнал, освещающий такие темы, как политический заговор или фашизм». Подписчики хотели поддержать издательство и развитие молодежи. Рациональные выгоды отошли на второй план. Лишь единицы упоминали, что подписка стоит в два раза больше, чем у основного конкурента, а печатное издание, наоборот, в два раза тоньше.

Пример 2-й: Ветеринарная продукция

Компания по производству ветеринарной продукции после первой попытки входа на европейский рынок осознала, что данный сегмент покупателей кардинально отличается от уже существующих. Изначально среди заказчиков преобладали две основные группы: «ценовые» и «рациональные». Разделение было в основном продиктовано географическим положением: фермерство из более бедного региона заказывало только самую дешевую продукцию из вторичного сырья, фермерство из более богатого региона приобретало продукцию более высокого качества и, соответственно, более дорогую.

Как оказалось, европейским покупателям абсолютно не подходила существующая продукция. Они привыкли к качеству, которое в разы превышало свойства имевшихся на тот момент лучших образцов компании. Европейские фермеры были готовы платить в два – три раза больше за выгоды, в которые они верили (без углубления в детали, данные физические свойства продукции никак не влияли на реальное качество и удобство использования).

Что делать?

Определите основной сегмент ваших покупателей. Для этого можно провести интервью с выбранными покупателями: постарайтесь получше узнать их потребности, привычки, используемые решения и ожидания от продукции. Можно также протестировать несколько выгод (рациональных и эмоциональных) и на основании предпочтений покупателей определить, к какому сегменту относится большинство из них.

Основной покупатель – это не усредненный покупатель

Почти в каждой компании можно столкнуться с одной и той же ситуацией. Когда встает вопрос об определении основного сегмента покупателей, аналитики предоставляют информацию об усредненном клиенте. Не стоит даже пытаться понять потребности покупателей на основе средних значений показателей. На самом деле такой усредненный покупатель вообще не существует.

Правильно будет сконцентрироваться на анализе наиболее прибыльных или лояльных покупателей. Почему? Если разделить покупателей на основе полученной прибыли за последний год или два, то почти в каждой компании можно обнаружить группу убыточных клиентов. Такая группа тянет показатели всех клиентов вниз и зачастую абсолютно искажает реальную картину. Ориентация бизнеса на убыточных покупателей не приведет ни к чему хорошему. Гораздо эффективнее определить наиболее прибыльную группу и сконцентрировать свое внимание на ней. Либо же создать несколько сегментов покупателей на основе различий в поведении и прибыльности, но обязательно очистить данные от убыточных покупателей.

Кстати, не выбрасывайте в урну данные о клиентах, на которых вы не смогли заработать. Проанализируйте их и определите, на каком типе покупателя и на каком поведении вам не стоит концентрировать своё внимание.

Пример: Метапоисковик авиабилетов

Вот типичная ситуация, с которой мы столкнулись на проекте в крупном международном метапоисковике авиабилетов (сайт для поиска, сравнения и покупки авиабилетов). Компания оперировала с данными усредненного покупателя. Картинка была совсем не впечатляющая, ведь довольно сложно строить стратегию на клиентах, которые летели на самолете всего один раз за год, да еще и искали билет не на сайте компании, а на сайте посредника.

После детального анализа данных о покупках выяснилось, что в компании более 30% клиентов убыточные. Нескольким работникам фирмы пришлось изрядно попотеть (и посидеть) прежде, чем нашлись причины такой ситуации и результаты могли быть показаны топ-менеджеру. Конечно же, большая группа убыточных покупателей искажала реальную ситуацию.

На самом же деле среди клиентов существовал внушительный сегмент прибыльных и верных путешественников. Именно на нем мы и сконцентрировали свои усилия. На рисунке ниже хорошо видно, на сколько поведение идеального покупателя отличается от усредненного.

Рисунок 8: Сравнение усредненного и основного покупателя

Что делать?

Существуют несколько источников информации, которые могут помочь вам. Самые лучшие и наиболее точные показатели можно получить, произведя анализ собственных данных об истории покупок всех клиентов (если по какой-то причине в вашей компании такой учет не ведется, то это нужно срочно исправить). Данные о покупках не врут: это не приблизительные значения, как в случае маркетинговых исследований, а цифры, отражающие поведение реальных покупателей. Советую воспользоваться популярным методом RFM-анализа – сегментация клиентов на основе трёх параметров:

• Recency – давность (как давно клиенты что-то у вас покупали),

• Frequency – частота (как часто они у вас покупали),

• Monetary – деньги (какую прибыль они вам принесли).

В результате использования данного метода можно определить несколько сегментов клиентов. Важно не создавать сегменты заранее, а определить их, уже основываясь на результатах исследования. Кроме того, желательно использовать данные о прибыли, а не о доходах. Ведь доход будет всегда положительный, а вот взгляд именно на прибыль может открыть убыточные сегменты.

Кроме анализа истории покупок можно воспользоваться и другими, менее точными способами: например, разговоры с клиентами и опросники, анализ конкурентов (в частности отчеты о доходах), публично доступные исследования и данные статистического бюро.