Читать книгу Работа с дебиторской задолженностью. Как не допустить ее возникновения и правильно собрать - Дмитрий Ткаченко - Страница 14

В подавляющем большинстве российских компаний оценка платежеспособности контрагента напоминает гадание на кофейной гуще. Тому есть целый ряд причин.

Мы уже говорили о том, что в большинстве организаций работа с дебиторкой – это занятие, которое все хотят переложить на плечи коллег из других отделов. Чаще всего этими «крайними» становятся сотрудники отдела продаж. С точки зрения руководителей, именно они создают просроченную дебиторку, договариваясь с клиентами о сотрудничестве на условиях отсрочки платежа. Как следствие, в большинстве компаний ответственность за сбор долгов лежит на менеджерах по продажам.

Парадокс заключается в том, что при этом у менеджеров нет мотивации собирать долги. Поясню: в большинстве компаний система премирования выстроена по принципу «пряник сегодня или пряник завтра», то есть менеджер не получит свое вознаграждение от работы с клиентом, пока не поступит оплата. Если клиент задерживает оплату на месяц, менеджер рискует лишь тем, что полагающуюся ему сумму получит на месяц или два позже. Еще надо учитывать диспропорциональность сумм, которыми рискуют организация и менеджер, – у компании могут оказаться заморожены миллионы рублей, а менеджеры недополучают несколько тысяч и то, как сказано выше, в текущем месяце. В результате менеджеру по продажам проще отгрузить новых клиентов, чем собирать деньги со старых. Ситуация напоминает анекдот, в котором многодетный отец приходит домой, видит там десять грязных, чумазых детей и думает: «Этих помыть или новых нарожать?» Аналогичная дилемма часто стоит перед продавцами компаний, и при выборе «собирать долги или отгружать в отсрочку новых клиентов» они не всегда ориентируются на первый вариант.

Также следует учитывать, что ведение переговоров о возврате долга – занятие, психологически дискомфортное, и может привести к потере клиента. Вот и получается, что во многих компаниях ситуация по сбору долгов представляет собой в чистом виде ИБД – имитацию бурной деятельности: менеджеры делают вид, что собирают долги, а клиенты делают вид, что хотят заплатить.

Но вернемся к теме оценки платежеспособности контрагента. Во многих российских компаниях она сводится к вопросу директора в адрес менеджера: «А они точно заплатят?» Менеджер почти ничем не рискует, поэтому по описанным выше причинам, конечно, дает утвердительный ответ. Плюс рассказывает руководителю, какой это «сладкий» клиент и какие неимоверные объемы продаж он даст в будущем, с каким трудом его удалось уговорить даже на такую отсрочку и что, «если мы откажемся ему отгружать, он сразу купит все у конкурентов и больше никогда к нам не обратится».

Следующим шагом в оценке клиентов часто является запрос баланса и учредительных документов. Это правильный ход.

Но, к сожалению, сделать достоверные выводы о платежеспособности клиента на основании баланса практически невозможно. Дело в том, что балансы предприятий малого бизнеса похожи друг на друга как близнецы: уставной капитал внесен имуществом и никаких серьезных активов «на борту». В целях оптимизации налогообложения руководитель часто имеет статус индивидуального предпринимателя, что еще больше усложняет задачу поставщику. С предприятиями среднего бизнеса – своя сложность. В нашей стране они чаще всего представлены не одним юрлицом, а несколькими. На одном «висит» имущество, на другом – персонал, на третьем – оборудование, а закупка идет через четвертое. В результате может оказаться, что и дебиторская, и кредиторская задолженность в отчете за прошлый период возникла у данного ООО перед другими ООО, входящими в тот же холдинг, в целях оптимизации налогообложения или создания положительного бухгалтерского отчета, который нестыдно показать потенциальным поставщикам и кредиторам.

Теперь от описания сложностей в ходе оценки контрагента переходим к разбору шагов и методов, которые применимы для снижения риска возникновения долга.

По сути оценка контрагента сводится к ответам на два вопроса:

1. Сможет ли организация заплатить в срок? Позволит ли ей это сделать ее финансовое состояние?

2. Захочет ли она платить в срок? Не реализуется ли в данной компании политика пополнения оборотных средств за счет поставщиков?

Не секрет, что многие торговые сети открывают новые магазины и развиваются, используя деньги поставщиков. Поэтому рассказ закупщика торговой сети о перспективах открытия новых торговых точек и пропорциональном увеличении объема продаж вашей продукции нужно воспринимать в большей степени как сигнал о возможном риске несвоевременных оплат, а не как команду к предоставлению дополнительных скидок.

Практически на всех рынках можно встретить компании, политика руководства которых в плане оплат чрезвычайно проста: зачем нам кредитоваться в банках, платя за это немалые проценты и собирая ворох бумаг, когда можно затянуть оплату всем поставщикам и так вдвое увеличить оборотные средства без головной боли?

Пример из практики

В одной из торговых сетей система премирования категорийных менеджеров включает бонус, рассчитываемый исходя из срока просрочки платежей и сумм, которые менеджер смог несвоевременно заплатить поставщикам, при этом сохраняя полную линейку данного поставщика на полке – продолжая получать от него поставки.

В данном примере мы видим, что политика руководства выразилась не только в устном пожелании «по возможности задерживать платежи неключевым поставщикам», а вылилась в пункт мотивационной системы для сотрудников, отвечающих за закупку и оплату.

В суровых российских условиях не стоит забывать и об угрозе примитивного мошенничества. Обычно для целей отъема денег у доверчивых компаний используются фирмы-однодневки. Российские аналитические системы (первым это сделал «СПАРК», запустив Индекс должной осмотрительности), рассчитывают специальные аналитические показатели, с помощью которых на основании десятков явных и не очень факторов рассчитывают риск того, что та или иная компания является «технической». Если верить этим индикаторам, высокий риск «однодневности» имеют около 25 % отечественных компаний. Огромная цифра! Поэтому не будет лишним протестировать на наличие опасных признаков и, если таковые обнаружатся, провести дополнительную проверку.

Какие факторы позволяют выставить компании «красные флажки»? Например, один и тот же директор на сотню ООО, адрес и телефон мест массовой регистрации, отсутствие отчетности и вообще каких-либо признаков деятельности: лицензий, госконтрактов, вакансий, дочерних компаний.

Анализ названных факторов требует определенного профессионализма. Представьте себе, что на некой квартире зарегистрировано 57 компаний. Это адрес массовой регистрации или нет? Конечно, да! Но это если мы знаем, что по данному адресу расположена квартира. А если в городе Челябинске на улице Машиностроителей, дом 21 зарегистрировано свыше 60 компаний, что из этого следует? Ничего! Это адрес Челябинского трубопрокатного завода, и зарегистрированные там компании – его дочерние предприятия.

Аналогичная история – с распространенными фамилиями. В одном случае директор вполне может быть уважаемым человеком, но его полный тезка – бомж, на которого зарегистрированы 1500 компаний.

Впрочем, иногда можно обойтись и без глубокой аналитики: некоторые юрлица вызывают сомнение уже по названию. Так, в России почти десяток компаний с названием «Лабеан», звучащим явно подозрительно, если прочесть его наоборот.

Кстати, мошенники попадаются не только в России. Коллеги из международной информационной сети Dun & Bradstreet рассказали, как одна российская компания хотела заключить многомиллионный контракт на поставку оборудования с партнером из Великобритании. Партнер приезжал в Россию в составе делегации от имени известной международной фирмы и не давал повода усомниться в своей благонадежности. Контракт на поставку, однако, заключали с другим юридическим лицом, зарегистрированным в городе Петворт (Великобритания), в котором вышеупомянутый партнер выступал в качестве директора. Цепочка проверок показала, что на того же человека зарегистрировано около 40 фирм с численностью сотрудников два-четыре человека (как правило, однофамильцы директора), основанных не более года назад, часть из которых к моменту проверки была ликвидирована, а остальные имели крайне ненадежное финансовое положение. При этом обороты компании, с которой планировали заключить контракт, свидетельствовали о невозможности исполнения крупного заказа.

Подводя итоги вышесказанному, обозначим ряд индикаторов, по которым можно оценить риск возникновения долговых проблем.