Читать книгу Сила эмпатии. Ключ к конструктивному общению и успешным переговорам - Донни Эбенштейн - Страница 17

Выработанное умение видеть ситуацию под разными углами может послужить движущей силой во многих застойных ситуациях. Иногда, как, например, в случае с Ником, изменение перспективы помогает провести более конструктивный разговор, и, хотя ваши взгляды остаются неизменными, вы начинаете лучше понимать ход мыслей других людей. Отметим, что Кент, ставший проявлять больше участия к клиентам, не потерял от этого привычки тщательно рассматривать все слабые стороны дела.

Иногда смена перспективы может радикально изменить взгляд человека на ситуацию. Луиза, энергичный старший менеджер крупной корпорации, обдумывала ответ руководства. Ее в очередной раз не повысили до вице-президента, и когда она спросила почему, босс ответил: «Луиза, дело не в вашем опыте, профессиональной этичности или преданности компании. Все признают, что вы успешный работник, и ценят ваш немалый вклад в бизнес. Проблема в вашем общении с подчиненными. Все они как один утверждают, что вы их не слушаете. Если хотите двигаться вперед, измените свой имидж – люди должны видеть в вас человека, с которым можно поговорить».

Будучи амбициозной особой, Луиза решила нанять коуча, который помог бы ей получить повышение. На первой встрече Луиза рассказала о своей проблеме, упомянула совет начальника и в конце концов выложила:

– Научите меня делать вид, что я слушаю.

– Простите? – сказал коуч. – Вы, вероятно, имеете в виду, что хотите научиться слушать?

– О боже, нет. У меня нет времени на все эти слезливые истории и глупые идеи! Я просто выучу приемы: язык тела, выражение лица и все такое, – чтобы подчиненные поверили, что я их слушаю, и я пошла на повышение.

Конечно, над такой просьбой остается только посмеяться. Невозможно научить человека делать вид, будто он внимательно слушает собеседника. Люди распознают притворство. Может, не сразу, но рано или поздно подчиненные поняли бы, что Луиза их не слушает, а просто стала искуснее притворяться.

Проблема Луизы была в том, что она пыталась решить проблему, не сделав ни шагу за рамки собственной перспективы. А так не бывает. Когда Кент в первый раз попытался исправиться, он произнес множество общих фраз, которые обычно используют, чтобы выразить симпатию: «Понимаю, о чем вы говорите», «Сочувствую вам» и так далее. Но у него ничего не вышло, и у Луизы тоже ничего не вышло бы, и у вас, читатель, тоже ничего не выйдет, если для начала не измениться внутренне.

Лучший способ произвести впечатление, что слушаешь, – это действительно начать слушать! Но чтобы слушать по-настоящему, Луизе нужно было пересмотреть свои взаимоотношения с подчиненными в целом. Вот какой разговор мог бы состояться у меня с Луизой.

Я: Луиза, почему вы не хотите попробовать по-настоящему слушать подчиненных?

Луиза: Это трата времени.

Я: Что вы имеете в виду?

Луиза: Они приходят ко мне с проблемой, и я знаю, как ее решить. Я тут же сообщаю им решение, но вместо того, чтобы сказать спасибо, они обижаются. Им обязательно нужно еще четверть часа посвящать меня во все детали и делиться переживаниями. Есть несколько подчиненных, которые таким образом съедают мое время. Для меня это непозволительная роскошь. Они отвлекают меня от более важных дел.

Я: Значит, главное, что вас беспокоит, – потеря времени?

Луиза: Не только времени, но и энергии. Это бесконечное нытье выматывает. Я решаю их проблему – разве этого недостаточно? А долгие задушевные беседы – не мой конек.

Очевидно, что Луиза и подчиненные по-разному воспринимали общение как таковое. Ее волновала исключительно содержательная сторона разговора, исходя из которой, можно быстро и четко решить технический вопрос. Обсуждение тонкостей, обмен раздумьями, чего так хотели подчиненные, были, с ее точки зрения, докучливым и бесполезным времяпровождением.

Чтобы измениться, Луизе нужно было изменить отношение к этим беседам. Продолжим наш гипотетический разговор.

Я: Луиза, я понимаю, почему вы не хотите выслушивать подчиненных. Вы считаете это пустой тратой времени и энергии.

Луиза: Именно так.

Я: И пока вы так считаете, даже если я научу вас нескольким приемам, вы не сможете долго притворяться внимательным слушателем. Люди поймут, что на самом деле вы их не слушаете.

Луиза: Ну, тогда я не знаю, что делать. Я хочу получить повышение, но не могу транжирить время на ерунду.

Я: Возможно, вам стоит переосмыслить для себя самой, что значат беседы с подчиненными.

Луиза: То есть?

Я: Предполагаю, вам они кажутся убийством времени потому, что вас интересует только результат разговора, то есть решение возникшей проблемы. Ответ появляется у вас уже через минуту, и последующие четырнадцать минут, которые никак не влияют на окончательный ответ, вы считаете потерянными.

Луиза: В большинстве случаев дело обстоит именно так. А я не могу тратить время попусту.

Я: Но общение с подчиненными не сводится лишь к решению рабочих моментов. Вы упускаете из виду, что это способ улучшить отношения с подчиненными, и ваше поведение никому не идет на пользу.

Луиза: Поясните.

Я: Когда сотрудник приходит к вам с вопросом, возникают две задачи. Одна – найти ответ на этот конкретный вопрос. Другая – наладить отношения с сотрудником. Мне кажется, с первой задачей вы справляетесь превосходно, но полностью игнорируете другую. Когда вы перебиваете людей, они чувствуют, что к ним относятся пренебрежительно, их не ценят, и отношения страдают. Но если вы будете уделять собеседнику больше внимания, это время не будет потрачено зря. Оно будет вложено в нечто большее, чем решение сиюминутной проблемы. Это время станет «выгодным вложением».

Луиза: Понимаю, что вы хотите сказать. Но такое поведение для меня совершенно неестественно. Если я нашла ответ, мое первое побуждение – быстрее озвучить его и перейти к прочим делам. Зачем обсуждать то, что уже решено?

Я: Конечно, не нужно болтать до бесконечности. Пятнадцать минут – это многовато, но, возможно, вы могли бы уделять подобным беседам по пять минут? Как только вы измените отношение к этим беседам, они уже перестанут казаться вам обременительными. Мы можем поискать тот тон и тот ритм общения, которые подойдут вам больше всего. Но прежде чем начнем, я хочу спросить: вы «за»? Стоит ли прилагать усилия?

Луиза: Думаю, да. Я бы хотела укрепить отношения с подчиненными и вижу, что ваши способы действительно могут помочь. Да и босс настаивает. Давайте попробуем. Мне нужно это повышение.

Размышления Луизы о ситуации позволили ей не только обнаружить иную перспективу, но и принять ее. Она начала понимать, что в разговорах с подчиненными важен как результат, так и процесс. Переосмысление ситуации стало большим шагом. После того как Луиза совершила этот прорыв в сознании, следующим шагом для нее было научиться проявлять внимание к собеседнику, затрачивая на это разумное время.

Смена ракурса позволила Луизе понять стремление подчиненных к общению. Это итог перемещения перспективы в данном конкретном случае. Если вспомнить Ника, то он, пережив подобный опыт, продолжал считать, что его бухгалтерская фирма должна более активно продвигать свои услуги. Он по-прежнему был не согласен с главой департамента Тедом, который боялся перемен, но смог с ним договориться. Адвокату Кенту перемещение перспективы помогло проявлять искреннее участие к клиентам, не скрывая от них неприятных подробностей дела.

Во всех трех случаях есть общий момент: переменам в поведении предшествовала перемена в образе мыслей. Каждый из наших героев преодолел застойную ситуацию, приняв во внимание точку зрения собеседника. Это важный вспомогательный навык, который позволит вам преодолеть даже самые трудноразрешимые ситуации.