Читать книгу Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды - Дуглас Миллер - Страница 19

Существуют три разных подхода к развитию команды.

1. Так называемое обучение действием, когда вы и ваша команда решают какую-то определенную текущую проблему.

2. Использование командой «Модели РОСТа» для того, чтобы приготовиться к решению будущих проблем и задач.

3. Обратная связь в команде (ответная реакция на проделанную работу).

Обучение действием

Одним из современных и наиболее известных специалистов, занимающихся обучением команд, является Рег Реванс. Дальновидность позволила ему увидеть ценность того, что он позднее назвал «обучением действием» и описал во множестве книг и статей. Сегодня идеи Реванса широко применяются по всему миру, особенно в командах с высокой степенью самоуправления. Метод обучения действием позволяет решить задачи, которые на первый взгляд кажутся абсолютно неподъемными.

ВЕЛИКОЛЕПНОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Обучение действием

Формула обучения действием по Ревансу: L = P + Q, то есть Обучение (Действием) = Имеющееся (Знания) + Вопросы (Проницательные).

Реванс отмечает, что метод обучения действием основан на двух понятиях.

1. Имеющееся (знания). Это знания, которые вами уже усвоены. Они помогут справляться с задачами, решение которых вам заранее известно. Слово «имеющееся» подразумевает под собой знания, полученные, например, в школе или вузе.

2. Вопросы (проницательные). Многие люди признают, что обучение не может и не должно состоять только из спокойного сидения на попе и поглощения информации. Обучение – это активный процесс, начинающийся с умения задавать правильные вопросы (или, как говорит Реванс, проницательные). Например, блестящий доктор, не принимая во внимание видимые симптомы заболевания, подробно опрашивает своего пациента, стараясь пролить свет на причину недомогания. Только таким образом он может поставить правильный диагноз и определить, какое лечение потребуется пациенту. Как правило, в подобных ситуациях проблема может крыться совсем в другом – в противовес тому, что предполагалось ранее.

Рег Реванс утверждает, что обучение действием – это, скорее, размытое понятие, включающее в себя размытые переменные. Если вы, на основе этого определения, можете дать четкий и универсальный алгоритм решения командных задач, то это уже не обучение действием, а что-то другое. Поскольку мы сталкиваемся с различными, порой совсем не похожими друг на друга проблемами, то для каждой из них нам придется подбирать свои проницательные вопросы.

Тем не менее, все-таки возможно выделить общую последовательность действий, состоящую из шести шагов.

Первый шаг. Заявите о проблеме

Кто-то из членов команды (может быть, вы сами) вынес проблему на всеобщее рассмотрение. Каждый сотрудник может задать этому человеку вопросы, но он при этом имеет право не участвовать в обсуждении. Если вы – тот человек, который обратился за помощью к своим коллегам, поинтересуйтесь их мнением о данной проблеме.

Когда решение получено, необходимо незамедлительно действовать – это один из законов обучения действием.

Второй шаг. Суть проблемы

Выяснение сути проблемы – ключевой момент в ее решении. Он как нельзя лучше подходит для постановки проницательных вопросов. Поскольку проблема может значительно отличаться от ее первоначального варианта, представленного одним из ваших коллег, то только проницательные вопросы способны обнаружить эту разницу. Более того, небольшая с виду проблема может быть признаком более глобальной, решение которой на данный момент для команды намного важнее. Для того чтобы легче сформулировать необходимые вопросы, проблему можно перефразировать. Мы предлагаем вам ознакомиться с классическим и часто приводимым примером того, как это сделать.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Группа архитекторов работала над проектом пешеходных дорожек вокруг офисного здания, и каждый из них предлагал свой вариант. Они разрешили спор, просто перефразировав вопрос, на который им предстояло ответить: «А где сами офисные работники хотят ходить?» После чего архитекторы решили подождать шесть месяцев, чтобы увидеть, какую дорогу выберут сотрудники офиса. В итоге по прошествии полугода архитекторы отметили колышками те места, где трава была притоптана больше всего, – это и стало в будущем пешеходной дорожкой.

Самое замечательное в этой истории заключается в следующем: архитекторам даже не пришлось задавать друг другу проницательные вопросы и искать на них ответы.