Читать книгу Innovación - Edgar Guillermo Solano - Страница 12

En algunas ocasiones, un negocio incrementa radicalmente sus ventas gracias a una buena idea que sus directores han tenido. Esta idea se ha convertido en un nuevo producto, un nuevo servicio, un concepto novedoso, una forma distinta de fabricación o cualquier otro tipo de acción que mejora potencialmente alguno de los aspectos de un negocio.

Pero: ¿Cómo nacen estas ideas geniales? Aunque parezca elemental, el proceso de gestar una buena idea para un negocio requiere del concurso simultáneo de varios factores.

Para entenderlo, imaginemos que usted tiene un puesto de churros en el centro y desea mejorar sus ventas. Son las nueve de la mañana, acaba de abrir su negocio y su cliente más fiel, quien además es uno de sus mejores amigos, ha venido a charlar con usted. Al escuchar su interés por mejorar el nivel de ventas, su amigo opina que la solución es muy sencilla. Lo que su negocio necesita, afirma muy convencido, es incorporar un servicio de domicilios. Su amigo sugiere que, si un cliente no puede venir hasta el punto de venta, su negocio le ofrezca la posibilidad de hacer su pedido por teléfono o mediante una aplicación móvil, para que sus churros lleguen en pocos minutos al lugar en el que se encuentra.

Al principio, a usted le parece que se trata simplemente de una mala idea. Pero a medida que lo piensa mejor, se convence de que es la peor idea que ha escuchado en sus años de fabricante de churros.

Es evidente que esta idea tiene serios problemas para su implantación y además no se adapta al estilo de su negocio.

Usted le plantea a su amigo una lista de argumentos por los cuales esta idea no merece ser considerada en serio:

—¿Cuándo se ha visto un puesto callejero con servicio a domicilio?

Es una lista corta en verdad. Solo un argumento en contra.

Sin embargo, para usted, este es un argumento de peso y justifica que, a no ser que sea defendida en los siguientes instantes, la idea se olvide lo antes posible. Su amigo, sin embargo, no tiene por lo pronto ningún afán por irse a trabajar a su oficina, así que decide asumir en forma la defensa de la idea.

—Esa no es una razón para desechar una idea— argumenta. El hecho de que alguien no haya hecho algo, no significa que ese algo sea mala idea. Simplemente es que a nadie se le ha ocurrido, o nadie ha tenido el valor de hacerlo. Pero algún innovador será el primero y entonces todos querrán copiarlo. La gente es muy dada a actuar por costumbre —agrega—, pero a veces es importante hacer cosas nuevas, innovar.

Mientras su amigo habla, usted aprovecha para discurrir nuevos argumentos que explican la pobreza estratégica de la idea. Usted le explica a su amigo:

—Los domicilios son para los negocios grandes, que tienen teléfono, que tienen repartidores y mensajeros. Yo no tengo aquí ni energía eléctrica.

—Pero tiene su celular

—...Bueno, sí.

Usted, un poco despojado de argumentos, medita el asunto. Eso no lo había pensado.

Su amigo aprovecha el momento de vacilación por el que usted está pasando y vuelve a la carga. Su análisis se mueve ahora hacia el modo de vida de los consumidores de sus churros. Argumenta que muchos son oficinistas que salen a la mitad de la mañana o de la tarde a comer algo. Sin embargo, no siempre pueden escapar de su reclusión laboral. A veces están en una interminable reunión corporativa o en una teleconferencia internacional. Están ansiosos por comprar un churro pero no pueden hacerlo. Sin embargo, concluye, todo se solucionaría si alguien les llevara los churros hasta donde ellos se encuentran. Incluso, tal vez, quieran invitar a los demás participantes de la reunión. Esto subirá el monto del pedido haciendo la venta más atractiva.

—Todos esos ejecutivos andan con el celular siempre encendido y están revisando sus mensajes y su correo electrónico —añade. —Usted podría, incluso, recibir los pedidos usando mensajes digitales. ¿Si ve? ¡Su celular es la clave!

Los siguientes momentos los destinan a discutir sobre la manera en que usted podría contratar a alguien para que lleve los domicilios y la forma de pagarle, así como las posibles estrategias de mercadeo que popularicen el nuevo servicio. Su amigo le hace prometer que se pondrá manos a la obra para lanzar el nuevo servicio.

Después de que su amigo se va, la emoción parece desvanecerse un poco. Usted sigue sin estar muy convencido. Parecen demasiadas molestias para buscar unos beneficios que no están muy claros.

La situación de indecisión en la que usted se encuentra se suele llamar “resistencia al cambio”. Se trata de la reacción que muchas personas tienen ante un nuevo orden en las cosas que conocen.

A veces no son claras las consecuencias que estos cambios traerán, y este desconocimiento es el que le produce la extraña sensación, cerca del estómago, que le empuja a preferir dejar las cosas como están hoy en día. La sospecha de que tendrá que lidiar con problemas nuevos le asusta un poco. Quizás no hace falta hacer cambios. Al fin y al cabo, las ventas no van mal. A su cabeza vienen las sabias palabras de su madre: “Hijo, recuerda que más vale malo conocido que bueno por conocer”.

Otra fuente de dudas es justamente el conocimiento práctico que usted tiene de su negocio. Usted se pregunta, por ejemplo: ¿Tendré tiempo para contestar el teléfono sin afectar mi trabajo habitual? ¿Si tengo que subir los precios para pagar al encargado de llevar los pedidos a domicilio, huirán mis clientes? A propósito del nuevo empleado, ¿dónde lo conseguiré? ¿Será eficiente?¿Será honesto?¿Sabrá tratar a los clientes como lo hago yo? Eso sin pensar en que tal vez algunos edificios de oficinas cercanos tengan como política impedir la entrada de alimentos a domicilio. ¿Y si el encargado de los domicilios sufre algún accidente al tener que cruzar tantas veces la calle? ¿Tendré que pensar en algún tipo de publicidad para este nuevo servicio? ¿Debería tal vez utilizar a Martín, mi ayudante, para los domicilios y contratar otro ayudante? ¿Sentirá Martín que lo estoy degradando? Usted sabe que también tiene que pensar en conseguir bolsas o algún tipo de empaque para llevar los churros.

En fin…

Muchas preocupaciones.

Sus preocupaciones tienen que ver con varios componentes del cambio. El primero de ellos es la gente. Este componente se refiere a la forma en la que el equipo actual toma el cambio. Algunas personas del equipo prefieren seguir haciendo lo que ya saben hacer bien, sin importar que la nueva situación pueda traer oportunidades interesantes.

De igual manera, las dudas que surgen en las personas pueden tener origen en la sospecha de que hay razones ocultas para el cambio. Esto sucede cuando sienten que no tienen acceso a toda la información disponible.

El segundo es el componente técnico. El cambio es un proceso. Se requiere trabajo para determinar cuál será la mejor forma de cumplir con las nuevas responsabilidades. Se deben definir nuevos procedimientos. De igual forma, será necesario incorporar nuevas tecnologías, como el teléfono celular en su caso. El uso adecuado de estas nuevas tecnologías implica un proceso de aprendizaje. Otros aspectos como el soporte técnico o la seguridad hacen parte del manejo de las nuevas tecnologías.

El tercer componente es el estratégico. Usted tendrá que decidir cuál es la mejor estructura en su organización para manejar eficientemente la nueva situación. Tendrá que idear acciones de mercadeo, como los volantes que anuncian el nuevo servicio. Tendrá que definir nuevos precios.

Una organización enfrenta el proceso de cambio en muchas ocasiones. Tanto si es obligado por el medio externo, como si se origina en iniciativas propias. El cambio genera estrés y tensión en el grupo humano.

Las actividades y acciones que buscan hacer más llevadero el cambio en las personas se conocen como gestión del cambio. Normalmente, la gestión del cambio incluye acciones de comunicación y desarrollo de la capacidad de pensamiento flexible en las personas.

En todo caso, para vencer este miedo al cambio, usted tendrá que luchar contra la fuerza de la costumbre. Tendrá que intentar ser realista y no imaginar consecuencias exageradamente negativas que tienen la mínima probabilidad de ocurrir. El foco deberá ser justamente el contrario: imaginar la posición de ventaja que manejará frente a su competencia si todo sale como se ha planeado.