Читать книгу Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников - Елена Макота - Страница 9

Вы выбираете методы стратегического анализа, которые Вам нравятся больше (можете, конечно, использовать все) – для этого смотрите Приложения. Главное, не увлекайтесь сложными расчетами и бесконечными прогнозами, не воспринимайте стратегию исключительно как анализ. Это лишь первый шаг!

У Вас появилась информация о ситуации Вашей компании на рынке. Предполагаю, что и мысли в голове «забродили».

Теперь Вам необходимо обобщить всю информацию, полученную в результате аналитических действий. Для этого Вы будете использовать лист ватмана (или флипчарта), стикеры и маркеры. Если Вы меня спросите: «Зачем это? Нельзя просто на бумаге написать основные идеи ручкой?» Я отвечу, нет, нельзя – для того чтобы заработал Ваш «визуальный мозг», ответственный за инновации и творческие идеи надо использовать визуальные технологии и инструменты из мира дизайна, разработанные кстати небезызвестными Алексом Остервальдером и Ивом Пинье. И, между прочим, Р. Мартин, декан Школы менеджмента Ротмена, считает что: «Бизнесменам нужно не просто лучше понимать дизайнеров; они сами должны стать дизайнерами» и тогда компания сможет разработать инновационные прибыльные бизнес – стратегии. Вы ведь такие хотите?

Итак, чуть подробнее о методе «визуализация». У вашей команды должен быть набор цветных стикеров с клеящимся краем.

Несколько правил, которые необходимо соблюдать: 1. делайте надписи толстым маркером;

2. записывайте на каждом стикере по одному элементу;

3. пишите на каждом листочке всего лишь несколько слов, чтобы отразить суть идеи.

В качестве основного инструмента Вы будете использовать метод мозгового штурма.

Разумеется, Вы должны осуществлять анализ не в единственном лице. Действуйте командой, числом не более десяти человек – при этом в ее состав необязательно должен входить только топ-менеджмент компании.

Кого нужно привлечь к решению такой ответственной задачи, как анализ и разработка стратегии развития фирмы? Я отвечу Вам так: при выборе сотрудника в команду стратегического управления, руководствуйтесь двумя критериями:

1. Важно, чтобы сотрудник управлял масштабным участком работы в Вашей компании. Он должен быть способен принимать не только тактические (оперативные), но и долгосрочные (стратегические) решения.

Очевидно, что в большинстве случаев, этими качествами наделены топ-менеджеры. Однако существует и немало компаний, в которых подобные обязанности волей-неволей ложатся на рядовых сотрудников.

Например, это могут быть менеджеры по продажам, которые сталкиваются с несовершенством рабочего процесса – когда решение нужно принять быстро, иначе клиент «уйдет». Если сотрудник способен принимать такие решения, то чаще всего он по характеру является смелым и активным. Если у вас есть такие работники, их тоже можно привлекать.

2. Сотрудник должен быть заинтересован принять участие в разработке стратегии, это должно представлять для него интерес. Очевидно, что люди, соответствующие таким критериям, лояльны и привержены организации, переживают за свою компанию либо им нравится решать стратегические задачи, или они обладают достаточными амбициями для достижения сверхцелей вместе с компанией – например, сделать ее известной. Таких сотрудников тоже можно привлекать к участию.

Одним из вариантов привлечения сотрудников к разработке стратегии может быть следующий. В Вашей команде собраны руководители филиалов и направлений, у которых есть право пригласить на стратегическую сессию своих сотрудников, профессионально выполняющих свои обязанности, проявляющих инициативу в решении стратегических вопросов, разделяющих ценности компании и способных принести реальную пользу при выработке стратегии дальнейшего развития. Главное, чтобы у приглашенных сотрудников «не закружилась голова от важности решаемых вопросов» и они не перестали выполнять свои прямые обязанности.

Как еще можно понять, кто из рядовых сотрудников соответствует всем вышеперечисленным критериям? Вы можете создать «Копилку идей» – банк информации, куда каждый сотрудник может внести предложения по улучшению работы компании. В него могут входить любые идеи, но можно и выносить на обсуждение конкретные вопросы, например: «Как увеличить продажи нашего продукта в 4 раза?»

Внесите в обсуждение элемент соревнования и азарта! Идеи нужно анализировать – поручите это модератору стратегической сессии, итоги обсуждайте при выработке стратегии. Соответственно, автор наиболее интересных и содержательных предложений может быть приглашен на стратегическую сессию в качестве участника.

Другой вариант – просто наградите такого сотрудника. Но только не деньгами! Самое главное – публичное поощрение: о коллеге, у которого родилась лучшая идея, должны узнать все сотрудники. Так они поймут, что компания ценит тех, кто думает о ее развитии.

Но вернемся к нашему анализу – как нужно обобщать его результаты.

Рис. 2. Обобщение результатов проведенного стратегического анализа

Разделите лист ватмана пополам по вертикали и горизонтали – в левый верхний квадрат, например, впишите все характеристики рынка, в левый нижний – сдерживающие развитие факторы (так называемые «якоря»). В правый верхний угол занесите возможности, в правый нижний – тренды. (Рис. 2)