Читать книгу Корпорация без монстров. Инновационный ситуативный менеджмент для собственников и СЕО - Евгений Лапшин - Страница 3

Проблема иерархии

Сентябрь 2008 года. Уже посыпался Lehman Brothers, и товарные и финансовые рынки перешли в свободное падение. Никто не знает, что будет дальше. Тысячи трейдеров и топ-менеджеров сырьевых компаний, фондовых аналитиков сутками следят за графиками на мониторах компьютеров и читают все деловые новости подряд. Они пытаются понять, что их ждет хотя бы в ближайшем будущем, не говоря об отдаленном.

Нервозность, местами паника. Чувствуем ее и мы, команда «ТНК-Нягань», обеспечивающая работу Талинского нефтяного месторождения в Западной Сибири. Цены на углеводороды устремились вниз. И очень мало надежды, что они скоро вернутся на более-менее приемлемый уровень. Не говоря уж о тех 140 долларах за баррель, которые мы видели два месяца назад – в уже бесконечно далеком июле. Мы сильно опасаемся, но боимся произнести это вслух: что, если повторится сценарий 1998 года? Что, если цена на нефть уйдет ниже рентабельности? Талинское месторождение – проблемное, работать здесь и в хорошие-то времена не очень выгодно. Что же будет при сильном падении котировок?

И этот момент настал. Нефть уходит в район 50 долларов за баррель и продолжает падение. В дело вступают «ножницы Кудрина»: налог на добычу полезных ископаемых, рассчитываемый на основе цены за последние два месяца, оказывается выше текущих ставок за «бочку».

В пятницу вечером раздается звонок от акционеров «ТНК-ВР», третьей по добыче нефтяной компании в стране. Мне, финансовому директору «ТНК-Нягань», поручается в срочном порядке остановить месторождение. К утру должен быть готов план соответствующих мероприятий.

У нас четкий приказ: добыча нефти на Талинском месторождении должна быть прекращена в кратчайшие сроки. Нам надо разработать, утвердить план и его реализовать. И все. От нас не требуется ни обсуждать решение, ни его модифицировать. Только выполнить.

Руководство можно понять. Как еще можно поступить, если операции стали глубоко убыточны? Конечно, остановить их. Решение, казалось бы, очевидное. Но только для них…

Добыча – сложнейший технологический процесс, ее полная остановка сама по себе требует немалых затрат. К тому же постоянные издержки никуда не денутся – если остановка будет недолгой, выигрыш будет не такой уж и большой. Но никто не знает, как долго она продлится!

Во-вторых, затраты на возобновление добычи после остановки, особенно на зрелых месторождениях, могут оказаться сопоставимыми с затратами на бурение новых скважин. Даже при условии, что никакое оборудование не замерзнет и не выйдет из строя, потери могут легко перекрыть всю полученную экономию.

В-третьих, помимо нефти мы добываем и попутный газ, которым отапливается Нягань. Мы уже входим в холодный сезон, и если мы остановим добычу, город замерзнет. В придачу к возможным убыткам вместо экономии мы получим социальную катастрофу.

Но у нас есть приказ. И команда управленцев «ТНК-Нягань» собирается на экстренное ночное совещание, чтобы спасти ситуацию.

Первым делом мы ставим себя на место акционеров и пытаемся понять, что для них важно. Какие цели они преследуют, отдавая распоряжение о закрытии? Очевидно, есть мотив минимизации возможных убытков. Кроме того, акционеры, как люди дальновидные, не мыслят категориями одного дня. Они наверняка хотят оставить потенциал зарабатывать деньги в будущем. То есть надо сделать так, чтобы производство можно было вернуть в минимальные сроки с минимальными затратами. Наконец, социальный взрыв и проблемы с региональными и, возможно, с федеральными властями тоже не входят в их планы.

Прояснив для себя мотивы собственников, мы понимаем, что вариант полной остановки месторождения их интересам явно не соответствует. Что же делать? Вариант закрыть индивидуальные скважины неадекватен текущему вызову. Почему бы не просчитать возможность остановки отдельных зон? Считаем, и получается, что переменные и постоянные затраты будут значительно урезаны. Кроме того, мы не заморозим город и сохраним возможность для того, чтобы восстановить добычу в короткие сроки и с минимальными затратами.

Отправляем свой вариант решения руководству. Через некоторое время приходит ответ – наш вариант одобрен.

Возможно, вам такой исход событий кажется чем-то само собой разумеющимся, но я хорошо помню свои ощущения, когда мы ждали ответа из Москвы. Дисциплина у нас была практически армейская, типичная для российских вертикально-интегрированных промышленных компаний – «приказы не обсуждаются». Особенно в критической ситуации. Мы понимали, что руководство действует в условиях неполной информации на местах. Но и у нас могло не быть полной картины происходящего в мире. Катастрофы не произошло только потому, что в нашей команде нашлись лидеры, которые не побоялись не исполнить команду «дословно», а взяли на себя смелость и ответственность интерпретировать ее. Мы могли бы все сделать, как было предписано, и отчитаться. Или обосновать, почему остановить месторождение нельзя и ждать следующих указаний. Но мы не сделали ни первое, ни второе, а выбрали третий путь: пояснили невозможность и опасность полной остановки и предложили свое, оптимальное, решение.

Но что было бы, если бы среди нас не нашлось таких людей?

Особенности поведения иерархических систем принятия решений в кризисных ситуациях легко могут стать причиной катастрофы. Именно так пошел ко дну «Титаник». Именно это погубило Lehman Brothers. А также Kodak, IBM, Nokia и бесчисленное множество других гигантов.

Именно тогда я впервые задумался о том, как можно избежать такого финала.

Почему гибнут гиганты

В чем именно ограниченность иерархической структуры? Той традиционной, консервативной системы управления, которая принята в большинстве компаний, особенно индустриальных? Если коротко – она не дает пространства для работы в конкретных нестандартных ситуациях, не оставляет возможности для инноваций. Опираясь на стандартный набор типовых решений, регламентов, процедур и приказов, она может обеспечивать впечатляющую эффективность управления при довольно низких издержках. Но – в стандартных ситуациях. В том числе и в кризисных. Недаром все армии с незапамятных времен и до сегодняшнего дня четко придерживаются иерархической модели. Главное, чтобы кризисы также были «типовыми» – запас прочности и накопленный опыт помогут иерархической структуре решить любую знакомую ей проблему.

Но особенность современного мира не только в том, что стабильности в нем стало заметно меньше. Кризисы сегодня не просто стали случаться чаще – они стали непредсказуемыми, не повторяющимися. Мы постоянно сталкиваемся с вызовами, не имевшими аналогов в прошлом, для которых не существует сценариев, планов и регламентов реагирования. Решения диктуются конкретной ситуацией, новые вызовы требуют ответа – и каждый раз разного. И быстрого – процессы в глобальной цифровой экономике развиваются молниеносно – каждый день, а то и час промедления может стоить довольно дорого. Неповоротливая компания, как огромный лайнер, начинает очень медленно менять курс… и не успевает избежать столкновения с айсбергом или встречи с рифом.

Вспомним разговор председателя правления Сбербанка Германа Грефа с CEO концерна Volkswagen Гербертом Диссом о самых больших угрозах для бизнеса. Знаете, в чем на данный момент состоит основной вызов для Volkswagen? Вовсе не в беспилотных автомобилях – концерн готов их производить, и уверен, что сделает это лучше остальных. И не в машинах, работающих на электричестве, – и здесь автопроизводитель чувствует себя абсолютно спокойно. Главная угроза для него – уберизация экономики. Появление стартапов, которые делают ставки на инновации и при этом крайне подвижны и адаптируемы под постоянно изменяющуюся среду. А компании типа Volkswagen традиционны и в них преобладает консервативный «инженерный» тип мышления. Они хороши в поиске оптимальных путей решения поставленной задачи, но плохо справляются с ситуациями, когда задачи постоянно меняются.

Цифровая экономика, сама по себе являющаяся мощным трендом, ускорила и усилила многие другие тенденции. Неумение быстро перестроиться под новые обстоятельства грозит гибелью даже «суперменам» глобального бизнеса. В том числе – и тем, кто еще недавно был лидером соответствующей отрасли и, по идее, находился в наиболее выгодном положении, чтобы отслеживать новые тренды. Тем не менее, Kodak в свое время проглядел цифровую фотографию, Nokia – недооценила перспективы смартфонов. Судьба этих компаний вам прекрасно известна.

Меняются запросы потребителей, которые хотят получать новые продукты, и при этом в разных форматах, быстро и желательно дешево. Трансформируется само общество, а с ним и государственная политика. Еще несколько лет назад экологическая повестка – борьба с изменением климата, загрязнение Мирового океана – звучала остро, но все же не была, если так можно сказать, мейнстримом для большинства людей. Но посмотрите, как все радикально и резко изменилось в 2019–2020 годах.

Меняются поколения. Уходят те, кто привык жить и работать в командно-административной системе, те, для кого она была естественной средой. Приходит молодежь, которая выросла в совсем других, более свободных, условиях. В мире, в котором доступно больше возможностей для развития и для реализации своих жизненных стратегий. И все чаще эти стратегии лежат за пределами больших иерархических структур.

Но сами иерархии никуда не деваются. Далеко не каждый бизнес можно перестроить в «сетевую организацию» – особенно, если вы имеете дело с вертикально-интегрированным производством, состоящим из длинных технологических цепочек. Тем более – в России, с ее многоукладной экономикой и опорой на «тяжелые» отрасли – добычу, металлургию, машиностроение. И устоявшейся со времен первых пятилеток управленческой культурой. Скорее всего, именно в таком виде они и войдут в новую эпоху.

Можно ли «заставить слона танцевать»? Сделать так, чтобы огромный лайнер научился видеть айсберги и своевременно от них уворачиваться? Иными словами, совместить жесткую иерархию с гибкостью, централизованное принятие решений – с инициативой, консерватизм – с открытостью инновациям?

Что делать, или О чем эта книга

История с «ТНК-Нягань» стала для меня отправной точкой поиска ответа на этот вопрос. После этого я работал во многих промышленных компаниях, где имел возможность проверить свои ответы на практике. Результатом этих усилий стал подход, который я назвал «ситуативный инновационный менеджмент».

«Ситуативный» – потому что успех или неудача теперь как никогда ранее зависят от способности руководителя быстро реагировать на конкретные ситуации.

Причем – не рефлекторными действиями на основе ограниченного набора заготовок, а продуманными решениями, разработанными с учетом реальных обстоятельств.

Очевидно также, что подобные решения должны приниматься и реализовываться с высокой скоростью – «ситуативность» подразумевает в том числе и высокую изменчивость условий, в которых действует современный руководитель.

«Инновационный» – потому что стандартные решения больше не работают: они не могут обеспечить ни гибкости, ни скорости.

Третья составляющая, «менеджмент», указывает на то, что ведущая роль здесь принадлежит лидеру. Во многом именно его интеллектуальная и управленческая гибкость, быстрота мышления и способность действовать нестандартно в условиях давления предопределяют успех или неудачу организации.

Три основных компонента ситуативного инновационного менеджмента – лидер, команда и корпоративная культура, в которой они взаимодействуют.

Лидер – тот, кто готов взять на себя ответственность, посмотреть на ситуацию глазами акционера, умеет объединить команду и принять нестандартное решение, является фундаментом этой системы.

Команда – какими бы талантами ни обладал лидер, он не в состоянии добиться значимых результатов без помощи соратников, разделяющих его ценности и обладающих необходимыми компетенциями.

Корпоративная культура – то, что создает атмосферу, и практики, которые позволяют ситуативному инновационному менеджменту прижиться в компании.

На конкретных кейсах мы подробно поговорим о том, как работает каждый из трех элементов, как они друг друга усиливают и выстраиваются в целостную концепцию управления.

Для кого я пишу

Моя книга рассчитана, прежде всего, на собственников и топ-менеджеров крупных компаний. Также она будет полезна тем, кто стремится встать в их ряды. Основываясь на своем опыте, я предлагаю свой взгляд на то, как можно «заставить слона танцевать». Именно топ-менеджеры и собственники должны стать лидерами изменений. В иерархических структурах добиться трансформации по-другому и не получится. Однако для того, чтобы добиться успеха, необходимо в первую очередь измениться самим. Это непросто. Но, как показывает практика многих российских и зарубежных компаний, все же возможно. Мир меняется, предлагая все новые и новые вызовы, в том числе такие, к которым невозможно подготовиться заранее. Как, например, коронавирус COVID-19. Впереди у капитанов бизнеса множество айсбергов. Книга, которую вы сейчас читаете, шаг к тому, чтобы не повторить судьбу Kodak и Nokia.