Читать книгу Лабиринты будущего. Как увидеть завтра уже сегодня - Евгений Махина - Страница 4

Критиковать – не значит вести себя, как тролли в социальных сетях. Термин «критика» в философии означает определение границ применимости/эффективности концепции, предмета etc. Критикуя перфоратор, я не утверждаю, что он – так себе инструмент. Критика перфоратора – это когда я говорю, что в строительных работах этот инструмент отлично помогает, а вот стоматологам в работе я бы его не советовал использовать. Иммануил Кант в своей знаковой работе «Критика чистого разума» именно это и делает: он пытается осмыслить, что можно постичь разумом, а что – нет. Философ определяет границы применимости инструмента.

В этой связи важно в самом начале нашего путешествия обозначить, что предсказать будущее невозможно, так как:

1. У нас нет научно достоверных инструментов для моделирования будущего крайне сложных систем

Можем ли мы предсказать погоду для 15 июля следующего года? Сомневаюсь. Погода определяется огромным количеством разных (и зачастую влияющих друг на друга) факторов. На таком горизонте мы можем довольствоваться только общими фразами в стиле: «Ну, 15 июля явно будет теплее, чем 15 января».

Наша цивилизация – это, пожалуй, еще более сложная система, чем климат. Не факт, что мы до конца понимаем, какой перечень факторов должны анализировать. Более того – всегда может возникнуть непредвиденное событие, которое изменит все в одночасье. Вспомните пандемию COVID-19 или террористические атаки 11 сентября 2001 года. Эти события трудно было предвидеть, но они изменили мир, в котором мы сейчас живем.

В 2008 году издание «Финанс» провело эксперимент6. Обезьяну привлекли к формированию инвестиционного портфеля. Перед шимпанзе положили 30 кубиков с названиями ценных бумаг. Обезьяна должна была выбрать восемь из них. Через десять лет стоимость собранного шимпанзе портфеля выросла в 7,5 раза. Для сравнения: аналогичная по объему инвестиция (один миллион рублей) в паевые инвестиционные фонды принесла бы пятикратную доходность. Шимпанзе обыграла профессионалов. При этом вряд ли вы думаете, что у нее была какая-то стратегия. Сделаем ли мы вывод, что обезьян стоит взять на работу в банки, а всех профессиональных аналитиков – уволить? Быть может, пора издать книгу «Мысли как шимпанзе! Советы успешного инвестора»? Сомневаюсь. Мы видим пример удачной ставки. Так же и с предсказаниями. Их настолько много, что какое-то количество из них просто не может не сбыться. Вокруг авторов реализовавшихся предсказаний тут же возникает ореол гениальности. Они привлекают к себе внимание. Проблема в том, что мы никогда не можем доподлинно установить, что является причиной реализации предсказания – острый ум и проницательность автора или это просто случайность.

Если вы хотите войти в историю как великий предсказатель, то действуйте по принципу Мишеля Нострадамуса:

1) Используйте метафоры и расплывчатые формулировки. Это создаст возможность в будущем интерпретировать написанное вами через призму уже произошедших событий. Пусть потомки воскликнут: «О, так он же ровно это и имел в виду!»

2) Работайте на количество. Чем больше предсказаний, тем выше шансы, что какое-нибудь да сбудется.

Совет для продвинутых: заранее подумайте, как вы будете избавляться от ошибочных прогнозов. Пусть потомки увидят только удачные. В «1984» Джорджа Оруэлла специально обученные люди перепечатывали газетные заметки, в которых упоминались прогнозы Большого Брата. Они подгоняли опубликованные варианты будущего под то, что случилось в реальности. Благодаря этому «предсказания» Большого Брата имели 100-процентную точность. Как удобно.

2. Если бы такие инструменты у нас и были, они бы нарушали валидность предсказаний

Достаточно написать слово «зевота», чтобы какое-то количество из прочитавших его людей зевнули. Означает ли это, что у написавшего есть дар предвидения? Или автор просто знает, что это слово – триггер, вызывающий желание зевнуть? Я и сам зевнул, когда писал эти строки.

Представим, что у меня есть хрустальный шар, показывающий будущее. Я смотрю в него и вижу, что одного конкретного человека завтра собьет лихач на электросамокате. Допустим, я сообщаю об этом будущему пострадавшему, и у него есть все основания мне верить. Насколько вероятно, что герой истории завтра вообще сунется на улицу? Думаю, это тот самый день, когда поработать лучше на удаленке, а еду заказывать в службе доставки. Получается, сам факт появления этого магического предсказания сделал бы его недостоверным. Возможно, что без него наш герой бы таки погиб. Но нет.

Допустим, после изучения анализов пациента доктор начинает его пугать последствиями небрежного отношения к здоровью. Если пациент поверит, что постепенное повышение и так уже зашкаливающего уровня холестерина его убьет, он с большей вероятностью сядет на диету и займется спортом. А через пару лет придет к доктору и скажет: «Ну и чего вы меня раньше времени хоронили? Вон я какой теперь, посмотрите!» Да, прогноз врача не сбылся. Парадокс в том, что он бы стал реальностью, если бы врач его не озвучил.

Рассмотрим пример новейшей истории. 30 октября 2023 года президент США Джо Байден подписал указ, который накладывает ряд обязательств на разработчиков продуктов на основе искусственного интеллекта7. В Forbes сообщается, что решение создать эти рамки и систему ограничений в том числе было продиктовано тем фактом, что Байден посмотрел фильм «Миссия невыполнима. Смертельная расплата» с Томом Крузом в главной роли8. Президент серьезно обеспокоился по поводу связанных с ИИ рисков, которые он увидел в фильме. Чтобы предотвратить проблемы в будущем, он издал соответствующий указ в настоящем. Может быть, этот документ и не появился бы, не посмотри Байден фильм. Может быть, мы никогда и не увидим восстания машин именно благодаря ограничениям, которые ввел президент США. Фантазия создателей фильма не станет реальностью, но это не значит, что у нее не было шансов.

3. Предсказание само может стать причиной возникновения прогнозируемых явлений

В 2007 году писатель Нил Гейман был в Китае на первой в стране конференции по фэнтези и научной фантастике. Процитирую выдержку из его интервью, которое он потом дал: «Научная фантастика очень долгое время там не котировалась. В один момент я отвел высокопоставленного чиновника в сторону и спросил: что же изменилось? „Все очень просто, – ответил он. – Китайцы делали потрясающие вещи на основе чужих идей. Но никаких особых инноваций они не изобретали. Они просто не умели придумывать. Тогда было принято решение направить целую делегацию в США – в Apple, Microsoft, Google, чтобы узнать у их сотрудников, что помогает им создавать будущее… Было обнаружено, что все они читали научную фантастику, когда еще были мальчиками и девочками“».9

Когда мы говорим, что конкретный фантаст что-то там предсказал, мы не знаем, было ли это истинным предсказанием или сам писатель, по сути, стал катализатором. Всегда есть вероятность, что искомую инновацию бы не создали, если бы ее будущий изобретатель не прочел о ней еще ребенком. Мы упираемся в парадокс курицы и яйца.

Прогноз руководителя одной из крупнейших мировых корпораций или венчурного фонда имеет больше шансов сбыться не в силу его гениальности. Дело в том, что такой человек может попросту влить колоссальное количество ресурсов в реализацию своего видения будущего. Котировки акций компаний зависят не только от текущих показателей бизнеса. Они зависят и от веры инвесторов в будущее компании. В противном случае компании без чистой прибыли ничего бы не стоили. Но ведь это не так. Люди вкладываются, делая ставку на будущий успех. Положительный/негативный прогноз от значимого для рынка человека может повлиять на видение людей. Представьте, что Уоррен Баффетт завтра выступит с публичным заявлением, в котором поставит под сомнение будущее бизнеса какой-нибудь компании из списка S&P 500. Как думаете, это повлияет на стоимость ее акций?

4. В каждый конкретный момент мы не знаем, какие контрмеры предпримет система

Предсказать какое-либо изменение – только половина дела. Вторая половина – предсказать, как люди на это изменение отреагируют. Это кратно повышает сложность задачи. Достаточно ошибиться при работе с одной из ее составляющих, и все – мы промахнулись.

Во время пандемии COVID-19 я думал, что рынок труда (в части офисной работы) изменился навсегда. Казалось, что если не все, то весомая часть белых воротничков в офисы уже никогда не вернется. Удаленная работа виделась выгодной для обеих сторон: компании экономили на канцелярке и печеньках, сотрудники не тратили кучу времени на дорогу. Пандемия виделась катализатором, изменившим норму. В аналитическом материале консалтинговой компании EY (Ernst & Young) говорится10: «После публичных заявлений многих крупных работодателей о том, что они планируют сократить дорогостоящие офисные площади, этот поворотный момент теперь следует принимать как данность».

Эта книга пишется в 2023 году. Из этой точки мы видим, что новая норма таки не стала повсеместной. После окончания пандемии многие крупные компании начали массово возвращать людей в офисы. Несколько примеров:

1) В Amazon теперь нужно проводить в офисе не менее трех дней в неделю.11

2) В Apple – не менее трех дней в неделю.12

3) В BlackRock – четыре дня в неделю.13

4) В CityGroup – два дня в неделю.14

5) В Disney – четыре дня в неделю.15

Список можно продолжать. В США в 2021 году 60,1% компаний, участвовавших в исследовании Бюро трудовой статистики, не предлагали почти никаких вакансий для желающих работать удаленно. В 2022-м их доля составила уже 72,5%.16

А что в России? 6 марта 2023 года портал Superjob опубликовал результаты опроса17 более 1000 российских компаний. Оказалось, что в большинстве из них дистанционных сотрудников осталось менее 10% от штатной численности.

Как же так? Вот несколько возможных причин:

1) Проблемы с построением команд. В Microsoft считают, что удаленный формат работы негативно сказывается на их сплоченности18.

2) Страх снижения продуктивности. 74% руководителей – участников исследования19 компании ExpressVPN признались, что сомневаются в продуктивности своих сотрудников на удаленке. 59% респондентов и вовсе утверждают, что за работой таких подчиненных нужен постоянный цифровой надзор. Тревожность руководителя = ад для удаленщика. Я однажды лично общался с руководителем отдела, у которого был стресс из-за того, что тот в рабочее время увидел машину своего сотрудника на парковке у магазина «Леруа Мерлен». Что сам герой истории там в рабочее время делал – это вопрос без ответа.

3) Необходимость оправдывать вложения в недвижимость20. У многих компаний большие и дорогие штаб-квартиры. Если их не заполнять снующими по коридорам сотрудниками, то эти здания из активов превратятся в пассивы. Акционеры такое не любят.

4) Потеря ряда рычагов воздействия на сотрудников. Находясь в одном помещении с коллективом, руководитель может косо посмотреть на залипающего в телефоне подчиненного, чтобы подать сигнал: «Иди работай». Молодца можно при всех одобрительно похлопать по плечу. На стол сотруднику можно поставить какой-нибудь переходящий кубок как символ его успехов. Удаленная работа отсекает большую часть подобных вещей. Если руководитель привык начинать каждый новый рабочий день с пения корпоративного гимна (а такое бывает), то с удаленной командой он будет чувствовать себя беспомощным. Работающие вне офиса сотрудники менее подвержены идеологической обработке. Они видят какие-то задачи на входе, сдают какие-то результаты на выходе, получая за это определенный объем вознаграждения. Нематериальным стимулам тяжелее пробиться через экран.

5) Риски информационной безопасности. Работодателю труднее заботиться о сохранности важных данных, если теперь их нужно передавать на устройства, находящиеся у сотрудника дома.

Список причин можно продолжать. Нам важно зафиксировать сам факт разворота тренда: сначала многие перешли на удаленный формат работы, и лишь спустя определенное время стали проявляться силы, которые не дали новой норме прижиться. В период начала пандемии мы эту динамику попросту не видели. Система сперва оценивает свое состояние в точке «Б», а затем уже решает, нужно ли ей возвращаться в точку «А». Предвидеть подобные вещи практически невозможно.

Что же делать, если перед нами – целый веер причин не верить в свою способность что-то достоверно предсказывать?

Все очень просто – не пытайтесь ничего предсказывать. Именно слово «предсказание» навевает мысли о хрустальном шаре и картах Таро. Чтобы рассуждения не походили на гадание на кофейной гуще, нужно четко сформулировать, чем мы вообще собираемся заниматься.

Изучение любого предмета начинается с определений. Дам определение термина, ключевого для этой книги:

Мышление о будущем – это процесс построения вероятных сценариев развития системы на основе имеющихся данных.

Давайте разберем это определение на составляющие:

а) «Это процесс построения» – здесь ключевое слово «процесс». Построив, то есть сформулировав прогноз, мы вынуждены в дальнейшем уточнять его под влиянием новых данных. Вспомните пример с удаленным форматом работы. Кто интересовался исследованиями продуктивности удаленных команд, уровня вовлеченности сотрудников и т. д., тот раньше других и смог бы предположить, что людей скоро захотят вернуть в офисы.

б) «Вероятных сценариев». Я бы вообще опасался людей, которые озвучивают только одну версию прогноза, а потом говорят: «Вот точно так и будет. Отвечаю». Профессионалы мыслят сценариями. Нам не стоит пытаться что-то угадать, мы должны определить возможные варианты развития ситуации. В этой связи данная книга и называется «Лабиринты будущего». Лабиринт без развилок – не лабиринт. Это просто очень извилистый коридор. Концепция лабиринта предполагает постоянную потребность выбирать направление движения.

в) «Системы». Система – это комплекс взаимосвязанных элементов. Одно влияет на другое. «Мышление о будущем» много чего заимствует из дисциплины под названием «Системное мышление». Об этом мы тоже поговорим отдельно.

г) «На основе имеющихся данных». Мы уже обсудили бесперспективность точных прогнозов. Так что ставим реалистичную цель – построение прогнозов осмысленных, логику которых мы можем объяснить. Осмысленный прогноз – это прогноз, в основе которого лежат данные, а не фантазии. Помните о пункте «а» – если появятся новые данные, то изменится и наш прогноз: мы скорректируем существующие сценарии, какие-то из них отбросим, а какие-то – создадим.

Я зашел в «Википедию» и проверил там определение родственного нам термина «футурология»: «Футуроло́гия (от лат. futurum – будущее и греч. λόγος – учение) – прогнозирование будущего, в том числе путем экстраполяции существующих технологических, экономических или социальных тенденций или предсказания будущих тенденций».

Как видите, во многом мы совпадаем. Вместе с тем я бы не ставил знак равенства между футурологией и мышлением о будущем. Результатом работы футуролога часто становится некий документ или презентация, в котором, например, говорится, что в 2040 году пассажирские автобусные перевозки будут выглядеть вот так. Мышление о будущем – это не про составление отчетов. Этот процесс направлен на построение комплексной картины мира, которая позволяет постоянно интерпретировать поступающие данные и делать осмысленные выводы об их влиянии на будущее.

Для наглядности представим вышеизложенное в виде образа. Пусть это будет плывущий по морю парусник. Наша метафора содержит:

1) Цель. Парусник куда-то плывет. Если у него нет цели, то нет и попутного ветра.

2) Течение и ветер. На наш парусник воздействуют внешние силы. Их мы и можем считать трендами (об этом будет отдельная глава). Если парусник не предпринимает активных действий по корректировке курса, то он окажется не там, где нужно, а там, куда его занесет. Это должно напоминать нам о важности проактивного подхода к будущему.

3) Парус и руль. Инструменты, с помощью которых парусник взаимодействует с внешними силами, стараясь подчинить их своей цели. Когда компания на стратегической сессии выявляет риски и возможности, открываемые внешней средой, она имеет шанс превентивно на них ответить и получить преимущество перед конкурентами.

Ключевым компонентом здесь является цель. Слишком часто мы фокусируемся на течении и на ветре. Гораздо важнее понимать, куда нам надо. Попробуйте посмотреть на будущее не как на то, что нужно «предсказать», а как на то, что нужно «создать».

Вывод: мышление о будущем нам важно не само по себе. Это – инструмент, повышающий вероятность успеха в долгосрочной перспективе. Чтобы считаться качественным, прогнозу вовсе необязательно сбываться. Куда важнее, чтобы он порождал инсайты, обсуждения и, следовательно, действия в настоящем. Как сказал21 классик менеджмента Питер Друкер: «Лучший способ предсказать будущее – это создать его самому».

Предлагаю считать мышление о будущем синтезом трех видов мышления:

1) системного мышления – навыка восприятия систем как совокупности влияющих друг на друга элементов;

2) креативного мышления – навыка создания и/или представления нового / не существующего в данный момент;

3) критического мышления – навыка осмысления информации перед ее интеграцией в свою картину мира.

В рамках данной книги мы поговорим о каждом из этих элементов.