Читать книгу Прагматика сотрудничества - Евгений Миронов - Страница 3

Любая организация возникает лишь потому, что для достижения некоторых целей необходимо объединение действий – взаимодействие многих людей. Субъекты этого взаимодействия могут быть различными: от отдельных сотрудников и проектных групп до крупных подразделений и компаний холдинга или глобальной компании. А само такое взаимодействие, направленное на достижение общей цели, есть не что иное, как сотрудничество людей, подразделений или компаний.

Сотрудничество – это «клей», который скрепляет все элементы организации в единое целое и который связывает ее с другими организациями для достижения ее целей.

Это внутреннее и внешнее условие существования любой компании, ее главная интегральная характеристика.

Эффективность организации определяется степенью сотрудничества людей, в ней работающих. Чем выше эта степень, чем эффективнее система сотрудничества, чем более скоординирована совместная работа – тем эффективнее сама организация как целенаправленная система и тем успешнее она в достижении своих целей.

Именно это весьма наглядно иллюстрирует известная басня Крылова. Несогласованные усилия персонажей создают у нас впечатление, что они не договорились о самом главном – об общей цели. А если и договорились, то не смогли эффективно скоординировать свои действия. Этому, в свою очередь, помешало различие в языках общения. И, наверное, немалое значение имела большая разница в ценностях («что лебедю хорошо, то щуке смерть»).

В практике бизнеса много примеров того, как неэффективное сотрудничество приводило к банкротству и исчезновению вполне перспективных предприятий. Вот один из самых типичных.

Три друга решили основать свое дело. (Звучит как начало анекдота, но это реальная история, аналогичных которой каждый из нас знает не одну.) Они с энтузиазмом взялись за дело: нашли идею, поставили цель, составили план, начали его активно реализовывать. Конечно, вначале все шло не так, как хотелось, но они мужественно преодолевали трудности, истаптывая ноги в поисках инвестиций и решая все проблемы сообща. Наконец через некоторое время компания встала на ноги, и появилась долгожданная прибыль. Вроде бы, можно было успокоиться и начать жить, но именно тут начались трудности во взаимодействии между основателями. Они все больше и больше расходились во мнениях по поводу путей и методов дальнейшего развития бизнеса. Возникало все больше и больше споров и по поводу стратегии компании. Им было все труднее и труднее договариваться друг с другом. В этих многочасовых спорах атмосфера накалялась, компаньоны стали позволять себе резкие высказывания в адрес друг друга. Отношения становились напряженным. Чтобы избежать неприятных споров и эмоций, каждый пытался действовать в своей сфере независимо от других, не согласовывая с ними свои решения. Это привело к тому, что отношения между компаньонами резко ухудшились, а доверие опустилось ниже нуля, как столбик зимнего термометра. В этой ситуации двоим, имевшим более близкие позиции, показалось, что им проще договариваться друг с другом, а третий им только мешает. Они объединились против третьего компаньона и вынудили его продать им свои акции. На некоторое время борьба против внешнего «врага» объединила их общей целью. Но через год все повторилось, только уже между двумя «концессионерами». Те же споры и разногласия, то же нежелание и неумение использовать различия как шанс, а не как запал для конфликта, неумение договариваться и находить совместные решения, согласующие различные точки зрения, привели к полному разрыву отношений и прекращению сотрудничества. Логичный итог этой истории – компания перестала существовать. Вместо общих «хором боярских» у каждого осталось по «разбитому корыту» на память о неудавшемся партнерстве.

Несмотря на общее желание, сотрудничество не состоялось. Не хватило умения преодолевать различия, которые есть всегда, когда несколько человек работают вместе. И которые могут быть не только тормозом, но и акселератором, не только препятствием, но и ресурсом. А герои нашей истории не умели правильно пользоваться педалями. Не умели сотрудничать, не умели добиваться синергии, используя энергию различий.

Конечно, не всегда взаимодействие заканчивается так печально. Гораздо больше примеров того, как неэффективное сотрудничество приводит к снижению результативности в работающих компаниях. Вот некоторые высказывания топ-менеджеров по этому поводу.

«У нас нет самостоятельности и ответственности. Хотелось бы, чтобы я ставил цели, а сотрудники, особенно руководители, сами искали пути и стремились решить задачи, работая друг с другом, а не решать все задачи «через меня». Хочется создать автономный режим работы, чтобы не контролировать всех постоянно.»

«Сотрудники, да и руководители тоже, взаимодействуют и общаются не слаженно – «кто в лес, кто по дрова». Частые конфликты «на пустом месте» по рабочим моментам и из-за личных особенностей. Производительность падает. Я не знаю, что с этим делать.»

«В компании слабая внутренняя культура, нет определенных правил и этикета взаимодействия. Мне не нравятся манера общения, эмоциональные высказывания, «колхоз», хаос у нас в компании. От этого страдает качество работы.»

«Некоторые руководители привыкли быть лидерами и утверждаются за счет остальных. Создают микроконфликты в коллективе. Приходится загружать их работой, чтобы не было времени на свое «Эго», чтобы решали свои рабочие задачи.»

«Преобладает «производственный эгоизм». Но так дальше продолжаться не может. Слишком дорого мы за это платим.»

«Мои руководители не могут договариваться друг с другом. Мы ввели систему процессного управления, но, как ни странно, взаимоотношения ухудшились. Раньше они работали на общую цель и выручали друг друга, а теперь каждый имеет свой процесс и всячески «отпихивается» от «не своих функций». Вместо того чтобы сесть и разобраться между собой, они бегут ко мне. Если я предлагаю им договориться самостоятельно, они переходят на личности и доводят дело до конфликта. В результате эффективность падает. Приходится улаживать конфликты и принимать спорные решения самому.»

Все приведенные высказывания представляют собой симптомы одного и того же заболевания – низкой степени сотрудничества в компании. И этот недуг необходимо лечить. (Каких результатов могли бы добиться эти компании, если бы смогли выздороветь!)

Чтобы подобрать походящее лекарство, нужно поставить правильный диагноз. А чтобы болезнь не повторялась, нужно выявить ее причины и устранить их.

Что же выступает причинами недостаточной взаимопомощи и неэффективного взаимодействия? Почему сотрудничество не удается? Попробуем разобраться в этом.

Сотрудничество в организации проявляется в двух аспектах:

1. В организационной оболочке, куда относятся структура компании, формальные процедуры, организационные процессы, регламенты и т. д., определяющие среду взаимодействия и формирующие определенную культуру организации – культуру, поддерживающую сотрудничество или, наоборот, препятствующую ему.

2. В межличностном взаимодействии – в совместной работе и отношениях людей внутри подразделений организации и между ними. Именно здесь проявляется и наглядно реализуется организационное сотрудничество. Здесь оно становится «видимым», «переживаемым», «действенным».

Взаимосвязь между первым и вторым аспектами очевидна. С одной стороны, межличностное взаимодействие в значительной степени определяется организационной структурой и процессами. С другой стороны, межличностное взаимодействие, особенно в небольших организациях, может влиять на организационные структуру и процессы, формируя их «под себя».

Первый аспект относится к организации в целом, а она является своеобразной внешней средой, которая формирует процессы взаимодействия подразделений и их представителей друг с другом, необходимые для достижения целей организации. Здесь определяется, кто и что должен делать, чтобы работа сотрудников и подразделений была скоординированной и целенаправленной. Здесь же определяются формальные правила, процедуры и ответственность. Сюда же можно отнести все бизнес-процессы и организационные механизмы, системы, обеспечивающие и стимулирующие эффективное взаимодействие (информационные системы, системы мотивации, аттестации, контроля и т. п.). Эта организационная оболочка определяет культуру и механизм межличностного и межгруппового сотрудничества.

В небольших компаниях можно обходиться без этих «формальных» процедур и правил, поскольку любое взаимодействие «на виду». Но в больших и сложных такие системы обеспечения сотрудничества необходимы, хотя и не всегда «приятны» для работников. С этими неприятными аспектами формализации сталкиваются растущие организации, преодолевающие некую границу, за которой только личных отношений и личного взаимодействия для обеспечения эффективной работы уже оказывается недостаточно. При этом всегда возникают проблема адаптации к новой системе и новой культуре и связанный с этим кризис, часто приводящий к уходу сотрудников, не готовых к формализации правил и процедур и протестующих против «обюрокрачивания». Поэтому в компаниях, стремящихся к внутрикорпоративному сотрудничеству, необходимо целенаправленное формирование такой организационной оболочки, которая создает условия для сотрудничества и развивает корпоративную культуру сотрудничества.

Тем не менее даже при наличии самых строгих и регламентов и процедур, четко сформулированных задач и привлекательной системы мотивации организация может быть неэффективной только потому, что все запланированное должны реализовывать конкретные люди – руководители и сотрудники, а они, увы, не идеальны. Все может испортить так называемый «человеческий фактор». Здесь мы имеем дело со вторым аспектом сотрудничества – взаимодействием людей друг с другом внутри организации.

Один из законов Мерфи гласит: «Если задача сформулирована настолько однозначно, что не допускает неверного ее толкования, то всегда найдется человек, который истолкует ее неправильно». Организационные задачи решают сотрудники, которым эти задачи нужно объяснить, которых нужно убедить и мотивировать. Их действия необходимо координировать и контролировать. Им самим нужно взаимодействовать друг с другом, понимать друг друга, искать варианты, согласовывать и договариваться, принимать критику и признавать свои ошибки, исправлять и переделывать то, на что «уже затрачена уйма времени»… В общем, наступает кошмар реальности. «Дьявол кроется в деталях», и эти детали отравляют всю жизнь организации, если межличностное сотрудничество протекает неэффективно. Особенно, если люди в подразделениях или целые подразделения начинают преследовать свои личные цели и конкурировать друг с другом.

В конце концов, взаимодействие между подразделениями – это не интеракция обезличенных «механических» структур, а совместная работа и общение конкретных людей со всеми их индивидуальными особенностями, предпочтениями, мнениями и отношениями.

Если нет взаимопонимания и сотрудничества на персональном уровне, то даже при идеальной организационной структуре эффективность компании может снизиться до критического уровня. Эта структура не будет функционировать. Если существует межличностный конфликт между сотрудниками, то даже формальные процедуры по передаче информации от одного подразделения к другому будут нарушаться. При этом внешне все может быть в порядке, но «мелочь тут, мелочь там», где-то часть информации искажена, часть «забыта» – и подразделение работает неэффективно.

Негативные межличностные отношения могут извратить любую формальную систему или разрушить ее. Конфликт найдет способ сделать работу подразделений бессмысленной и даже привести организацию к краху.

Какой из описанных аспектов важнее? Что больше влияет на степень сотрудничества?

Ответ очевиден – важно и то, и другое. Необходимо развивать и поддерживать оба аспекта: создавать сотрудничающую среду и улучшать межличностное сотрудничество. Но в этом дипломатичном ответе таится ошибка. Если задать вопросы: «А для чего нам нужна сотрудничающая среда? И что мы хотим, в конечном счете, улучшить, среду или межличностное взаимодействие?», – то все становится на свои места. Для нас важна согласованная работа людей. Потому что сотрудничают не подразделения и даже не группы, сотрудничают люди.

Именно межличностное сотрудничество является определяющим для организации. Именно из межперсонального, межличностного сотрудничества вырастает организационное.

Межличностное сотрудничество – это основа сотрудничества в организации, охватывающая все ее уровни, начиная от рабочих групп и заканчивая командой топ-менеджеров. Можно сказать, что именно межличностное взаимодействие – между менеджерами, между сотрудниками, между теми и другими – определяет степень сотрудничества в организации. От эффективности межличностного сотрудничества зависит, в конечном счете, и успешность организации в целом.

Мстислав Ростропович как-то сказал: «Когда я дирижирую оркестром, я дирижирую не инструментами и даже не музыкой. Между мной и музыкой стоит другой человек. Я дирижирую людьми. Я их обучаю, показываю что-то…, и они делают то, что я прошу. Если они хорошо ко мне относятся».

Последнее очень важно. Чтобы повысить степень межличностного сотрудничества, нужно сформировать готовность к нему. Готовность к сотрудничеству в организации определяется двумя факторами.

С одной стороны, в компании должна существовать, развиваться и поддерживаться установка на взаимопомощь – желание сотрудничать. Эта установка проявляется в желании взаимодействовать с другими сотрудниками, обмениваться с ними информацией, понимать их проблемы, помогать в их решении. Она часть корпоративной культуры и может формироваться целенаправленно, например, с помощью системы мотивации. Компании отличаются друг от друга тем, что поощряет система мотивации: индивидуальные достижения или общие результаты. В первом случае степень сотрудничества, как правило, невысока. Во втором взаимопомощь и взаимная поддержка поощряются. Сотрудничество становится ценностью, и к нему стремятся.

С другой стороны, для успешного сотрудничества, кроме установки, необходимы кооперативные компетенции – умение сотрудничать. Люди в силу их социальной природы обладают потребностью в общении и взаимодействии с себе подобными. Поэтому они изначально предрасположены к межличностному сотрудничеству. Тем не менее, даже при наличии у людей желания создавать что-то вместе, их взаимодействие нередко приводит к взаимному непониманию, несогласованности, противоречиям, конфликтам, разрыву отношений.

Причина – неумение сотрудничать, недостаточно развитые компетенции в этой области. Для эффективной и успешной работы нужно не только хотеть, но и уметь сотрудничать.

Резюмируя: готовность к сотрудничеству в организации складывается из двух составляющих: желания сотрудничать (установки на сотрудничество) и умения сотрудничать (владения технологиями сотрудничества).

В данной книге речь пойдет о второй составляющей – о технологиях межличностного сотрудничества, которые делают организацию эффективной.