Читать книгу Генерация прорывных идей в бизнесе - Евгений Петров - Страница 12

На наш взгляд, эффективные стратегические решения принимаются за счет взаимодействия двух типов мышления – творческого и аналитического. В этом случае творческая импровизация сопровождается скрупулезным анализом имеющихся возможностей, для того чтобы реализовать найденные идеи. Согласно приведенной нами в главе 1 классификации подходов, маршрут 1 («Форс-мажор») и маршрут 2 («Креатив без оглядки») предполагают использование лишь одного из обозначенных типов мышления – либо только аналитического (маршрут 1), либо только творческого (маршрут 2). Между тем для создания прорывных бизнес-моделей на длительную перспективу могут использоваться сценарии, совмещающие оба типа мышления, а именно маршрут 3 («Через анализ сегодняшнего дня», так называемый «путь от») и маршрут 4 («Через видение будущего», «путь к»).

Давайте сравним их.

«Путь от» уже на самом первом этапе групповой работы предполагает проведение максимально детализированного анализа текущей ситуации. Участники сессии объективно оценивают актуальное (на сегодняшний день) состояние обсуждаемого бизнес-проекта: его сильные стороны и так называемые зоны роста. И только на следующем этапе группа пытается сформулировать программу действий для того, чтобы вывести бизнес-проект на принципиально новую стадию развития. Данный алгоритм группового обсуждения, когда участники отталкиваются от настоящего, непроизвольно зацикливается на мелких деталях, буквально вязнет в них: тактические решения в данном случае явно преобладают над стратегическими. Действительно, за болевыми точками сегодняшнего дня бывает сложно разглядеть стратегическую перспективу. Однако несомненное достоинство такого подхода – это то, что принятые в результате решения оказываются основанными на точной оценке текущего момента, а потому максимально реалистичными.

Чтобы наглядно увидеть, что собой представляет путь «Через анализ сегодняшнего дня», представьте себе традиционное совещание, посвященное разбору полетов. Команда расходует свою творческую энергию на то, чтобы найти причину конкретной проблемы и установить виновных. Отдельные участники и вовсе ставят целью банально оправдаться перед коллегами в том случае, если попали под подозрение. В лучшем случае причины неудач и ошибок в конечном счете оказываются найдены, виновные – установлены, а группа в целом делает вывод, как не следует поступать в дальнейшем и каких действий нужно избегать. Однако мы видим здесь известную стратегию избегания неудач, а не программу, нацеленную на достижение успеха. Группа рассматривает проблему во всех ее аспектах (как некий затор, который необходимо устранить), однако оказывается неспособной увидеть стратегическую цель развития всей системы и ее желаемое состояние в будущем. Время и энергия управленческой команды неэффективно расходуются на анализ проблематики сегодняшнего дня, и на участие в стратегическом планировании интеллектуальных и креативных ресурсов уже не остается.

Весьма уместно вспомнить здесь известное высказывание Альберта Эйнштейна о том, что мы не в состоянии решить проблему, оставаясь на том уровне мышления, который ее породил. Действительно, когда мы находимся в границах сегодняшнего состояния системы, нам иногда весьма сложно анализировать ее перспективные возможности. И напротив, видя яркий образ желаемого будущего системы и отталкиваясь от этого образа, мы легко сумеем объективно оценить эффективность своих сегодняшних действий и вовремя внести необходимые коррективы.

Таким образом, когда участники уже на самом первом этапе разработки бизнес-проекта позволяют себе раскрепостить сознание и увидеть образ желаемого будущего, они выходят на принципиально новый уровень мышления и креативности. А это уже путь не «от чего-то», а «к чему-то»!

«Путь к» предполагает, что с первого шага сессии участники стремятся ответить на масштабные вопросы: «Каким видится идеальный конечный результат проекта?», «Какими ключевыми характеристиками этот результат будет обладать?», «Какой идеальный способ решения поставленной задачи существует?» Когда команда ответит на ключевые вопросы, ей станет очевидно, чего же именно не хватает проекту на сегодняшний день, чтобы достичь идеального результата в перспективе. А это уже путь, который ведет управленческую команду к будущему.

Несомненное достоинство такого пути – возможность заглянуть в будущее, расширить угол творческого поиска, осознать доступные стратегические сценарии, выбрав из них впоследствии оптимальный. Ясное ви́дение грядущего результата позволяет пересмотреть тактические действия и своевременно внести необходимые поправки. Иными словами, проблематика дня сегодняшнего по умолчанию рассматривается нами с точки зрения дня завтрашнего: каждый раз мы оцениваем любое тактическое действие в свете того, приближает оно нас к заветной цели или, наоборот, отдаляет от нее. Между тем данный подход сопряжен с определенным риском: одержимость идеальным стратегическим результатом и связанный с ней максимализм могут серьезно ослабить внимание, уделяемое текущим проблемам. Поэтому чувство меры здесь не помешает.

Приведем пример использования алгоритма «Через видение будущего» в реальной бизнес-практике. Данный подход весьма успешно использовал создатель и руководитель Matsushita Electric Мацусита Коносукэ, который еще в 1932 году разработал миссию и стратегию своей организации сроком на целых 250 лет. Миссия Matsushita Electric, с точки зрения ее создателя, заключалась ни больше ни меньше как в повышении благосостояния всего японского народа путем освобождения его от бедности через неисчерпаемый поток предлагаемых товаров. Эта миссия, по мнению основателя компании, должна была достигнуть точки своего максимума через четверть тысячелетия, которые Мацусита разделил на десять циклов по двадцать пять лет. Первые десять лет каждого цикла представляли собою период строительства, следующие десять – период реализации и, наконец, последние пять – период исполнения. Ясно увидев перед собой картину будущего своей компании, ее создатель и руководитель пошагово спланировал необходимые тактические действия в условиях реального настоящего для достижения идеального будущего. На момент издания книги компания Matsushita Electric находится уже на четвертом этапе исполнения своей великой миссии, целенаправленно реализовав свои планы на каждом из предыдущих 25‑летних отрезков.

В этом выдающемся примере мы видим проявление весьма любопытной закономерности, отмеченной Джозефом О’Коннором и Ианом Макдермоттом в их книге «Искусство системного мышления»: «Предвидение еще не произошедшего события само по себе уже становится причиной того, что оно на самом деле происходит»[10], иными словами, мы получаем в итоге именно то, о чем думаем и что способны детально визуализировать в своем воображении.

Проблема – что же это такое? Проблема возникает в результате несоответствия объективного факта субъективным ожиданиям (планам, мечте, желанию, цели). Человек может воспринимать это несоответствие двояко: либо как непреодолимое препятствие, либо, напротив, как новую задачу. В первом случае человек ищет оправдание своей несостоятельности и ничего не предпринимает, во втором случае – находит возможности и действует.

Зацикливаясь на вопросе «В чем кроется причина возникшей проблемы?», менеджер идет по традиционному пути «Через анализ сегодняшнего дня». А вот размышления над вопросом «Что же мы хотим увидеть вместо этой проблемы и какие действия мы можем предпринять прямо сейчас для достижения желаемого результата?» соответствуют принципиально иному пути – «Через видение будущего».

Традиционный формат проведения управленческих совещаний опирается на сомнительное утверждение: «Как только мы отыщем истинную причину проблемы, мы тут же достигнем и нужного нам результата». Однако парадокс заключается в том, что нахождение причины банально может иметь в итоге нулевую отдачу: участники наконец-то узнают, что неэффективно в их работе, однако как нужно повышать эффективность, так и останется для них загадкой.

Между тем существует и альтернативный формат совещаний, основанный на принципиально иной установке: «Лишь в процессе продвижения к желаемой цели мы сможем параллельно найти и причины актуальных сиюминутных проблем». Уже на первом этапе обсуждения группа ставит перед собой два ключевых вопроса.

Что должно быть вместо проблемы (иными словами, какой результат мы хотели бы получить)?

Каким образом мы могли бы достигнуть желаемого стратегического результата, к которому приложатся менее значимые по масштабу тактические решения?

При проведении сессии организационного развития мы настоятельно рекомендуем применять путь «Через видение будущего», максимально реализуя его возможности, а именно:

• используя энергию позитивного мышления команды, когда совместный бизнес-проект представляет собой визуализацию образа желаемого будущего (команда изначально настраивается «на плюс»);

• эффективно и в правильной последовательности сочетая этапы творческого и аналитического мышления (команда демонстрирует всесторонность своего потенциала);

• с первых минут обсуждения выходя на уровень стратегического планирования, решительно освобождаясь от ограничений, проблематики и рутины сегодняшнего дня (команда мыслит на перспективу);

• вырабатывая желаемые стратегические нормативы и критерии оценки, когда становится возможно расставить актуальные на сегодняшний день приоритеты с ориентацией на желаемую цель в будущем (команда оценивает настоящее через видение будущего);

• открывая для себя новые возможности применения имеющихся ресурсов – для развития в наиболее актуальных направлениях (команда раскрывает свой потенциал).

Вот как, по нашему мнению, мог бы выглядеть общий план сессии с применением рекомендуемой нами модели.

1. Определить цель развития организации, например, на пять лет вперед («Чего же мы хотим?»).

2. Детально проанализировать сложившуюся на сегодняшний день ситуацию, оценив как свои сильные стороны, так и зоны роста с точки зрения достижения поставленной ранее цели («Что мы для этого имеем и чего нам недостает?»).

3. Определить промежуточную цель развития на год вперед, используя свои сильные стороны и реализуя потенциал зон роста («Какими мы могли бы быть уже через год?»).

4. Распределить зоны ответственности между исполнителями для достижения промежуточной цели («Как мы могли бы взаимодействовать?»).

Давайте рассмотрим применение модели «Через видение будущего» на реальном примере из практики авторов, способном стать возможным сценарием для сессий организационного развития в самых разных отраслях бизнеса. Ниже мы приводим подробное описание сценария сессии организационного развития, проведенной в одной российской IT-компании.