Читать книгу Генерация прорывных идей в бизнесе - Евгений Петров - Страница 14

Цель этапа: составить образ идеального партнера компании с перспективой в пять лет.

Схема этапа:

Подготовка первичного поля идей

Участники объединяются[11] в две команды. Листы с ответами на вопрос домашнего задания о характеристиках партнера через пять лет делятся поровну. Каждая команда, получив свою половину, раскладывает листы на отдельном столе. Тем самым формируется первичное поле идей для дальнейшей командной разработки.

Время на выполнение задания: пять минут.

Портреты идеального партнера, составленные каждой из команд

Задача каждой команды – выделить из первичного поля идей именно те, которые совместимы и формируют идеальный образ партнера: эти характеристики действительно позволят партнеру эффективно выполнять планы продаж и максимально удовлетворять потребности клиента, связанные с продуктом компании.

Степень соответствия партнера потребностям клиента применительно к IT-отрасли могла бы оцениваться по следующим параметрам:

• учет потребности клиента при подборе для него модификации программного продукта;

• помощь со стороны партнера в установке программного продукта на рабочем месте клиента;

• качество технической поддержки, которую партнер предоставляет клиентам, и т. д.

А вот по каким критериям участники сессии могут сформировать идеальный портрет партнера своей компании по бизнесу:

• соотношение между количеством сотрудников отдела активных продаж и числом потенциальных клиентов;

• уровень знания продукта – как со стороны сотрудников отделов продаж, так и со стороны персонала технической поддержки;

• временные рамки доступности службы технической поддержки (в течение рабочего дня или круглосуточно).

Команды ранжируют характеристики по степени значимости: первое место получает наиболее важная, последнее – наименее важная.

Время на выполнение задания: 20 минут.

Единое видение идеального партнера

Каждая команда по очереди называет по одному пункту из своего списка идеальных характеристик партнера, начиная с наиболее важной. Фасилитатор фиксирует их, формируя единый, аккумулированный список. Пункты, будучи уже единожды озвученными одной из команд, больше не повторяются другой.

Время на выполнение задания: 20 минут.

Возможности и угрозы

Задача каждой команды – сопоставить единый портрет идеального партнера, сформированный на предыдущем шаге, с возможностями и угрозами для развития партнерской сети в пятилетней перспективе[12].

Участники первой команды в течение 10 минут формируют список из семи внешних возможностей для развития партнерской сети. Составив список, участники ранжируют найденные варианты по степени их значимости.

Вот примерный перечень внешних возможностей применительно к нашему кейсу:

• изменение законодательства в пользу продукта компании;

• повышение спроса на продукт компании ввиду появления новых потребностей у целевой аудитории и т. п.

Участники второй команды в течение 10 минут подготавливают список из семи внешних угроз для партнерской сети. Закончив, эти участники также ранжируют найденные варианты по степени их значимости. Вот какими могут быть эти внешние угрозы:

• выход на рынок сильного конкурента;

• мировой экономический спад и т. п.

По истечении 10 минут каждая из команд презентует свой список.

По итогу презентаций команды делают вывод о том, насколько идеальный партнер, образ которого сформирован на предыдущем шаге, будет способен воспользоваться возможностями для развития партнерской сети и воспрепятствовать угрозам данному развитию. При необходимости портрет идеального партнера корректируется.

Время на выполнение задания: 20 минут.

Утверждение портрета идеального партнера

На данном этапе каждый из участников высказывает свое субъективное мнение относительно получившегося портрета идеального партнера.

Метод, о котором пойдет речь ниже, получил название «Ручной барометр». Мы адаптировали его к нашему кейсу. Более структурированное описание будет дано позднее (см. главу 3).

Итак, все участники встают в круг, в центре располагается флипчарт с аккумулированным списком характеристик идеального партнера. Участники закрывают глаза (а делается это для того, чтобы мнения коллег не оказывали влияния на личную оценку каждого) и поднимают ладонь на высоту, соответствующую степени их личного согласия с итоговым результатом. Для того чтобы помочь участникам определиться с оценкой и, соответственно, с положением ладони, следует поставить перед каждым из них вопрос: «Как вы сами считаете, действительно ли такой партнер позволил бы компании реализовать ее стратегические цели через пять лет?» Самый нижний уровень положения ладони означал бы нулевое доверие, уровень в районе макушки – стопроцентное.

После того как участники «проголосуют», подняв или опустив ладонь на определенную высоту, фасилитатор просит всех открыть глаза и по часовой стрелке каждому из участников озвучить цифровой эквивалент своей оценки. При этом фасилитатор параллельно записывает озвученные оценки в столбик. Те участники, степень согласия которых с итоговым результатом оказалась ниже 80 %, аргументируют свою позицию и вносят предложения по корректировке тех или иных пунктов общего списка (здесь поможет наводящий вопрос «Что бы вы посоветовали изменить в характеристиках партнера, чтобы принять итоговый образ на все 100 %?»). Однако такие изменения добавляются к итоговому портрету партнера лишь по итогам общего голосования. Если же те или иные предложения вызывают споры и группа никак не может прийти по ним к единому мнению, они протоколируются с пометкой «дискуссионные, вернуться к обсуждению ________ (дата)».

Время на выполнение задания: 25 минут.

Результат этапа: единое видение идеальных характеристик партнера через пять лет, а следовательно, и цели развития партнерской сети на пять лет.

11

Мы умышленно используем глагол «объединяются» вместо привычного «разбиваются». Причина связана с психологическими особенностями групповой динамики, когда установка «разбиться на подгруппы» подсознательно формирует у участников барьеры общения.

12

Возможности и угрозы – объективные внешние обстоятельства, которые заметно влияют на деятельность компании, но на которые сама компания повлиять напрямую не способна или способна, но лишь косвенно и опосредованно. Возможности – то, что способствует достижению целей компании, и угрозы – соответственно то, что этому препятствует.