Читать книгу Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний - Евгений Шалагин - Страница 2

Кто владеет информацией – тот владеет миром. Натан Ротшильд

Следование принципу менеджмента качества «принятие решений, основанных на фактах», определяет требования к результатам обследования: краткость, достаточность и достоверность.

Чаще в книгах по маркетингу, стратегическому управлению, этот этап называют «Анализ внутренней среды компании» [6, 7, 10], на мой взгляд, «Обследование» – короче и понятнее. Этап может занять от двух до трех месяцев (при обследовании одним экспертом) – зависит от культуры работ компании и готовности к обследованию персонала. Обследование позволяет оценить реальную структуру, эффективность, управляемость предприятия, его готовность и способность расти и развиваться, выявить проблемные области, точки будущего роста и пр. Оно должно быть всесторонним, многофакторным и включать в себя следующий минимальный набор инструментов и объектов: ознакомление с действующими правилами сертифицированной системы менеджмента, отчетами аудитов заказчиков, целями, фактическими показателями деятельности, интервьюирование менеджмента, анкетирование персонала. Обследование позволяет фокусировать направления реорганизации, при необходимости менять состав и последовательность ее этапов.

Обследование компании необходимо начинать с системы менеджмента – проверить наличие сертификатов, комплектность, простоту и доступность нормативной документации (НД) и организационной структуры для рядовых работников, наличие и реалистичность отчетов СМК (в т.ч. отчетов аудитов заказчиков за два-три ближайших года). Сверить действующие цели предприятия и подразделений с требованиями НД СМК: наличие, формат, периодичность, принципы формирования, наличие связей (декомпозиция), сбалансированности (финансовые показатели, цели по персоналу, по заказчикам, по ресурсам и пр.), амбициозность, достижимость, ограничения (бюджет, сроки, ответственные, критерии исполнения), обоснованность (анализ рынка, свидетельства и пр.). Проверить наличие и периодичность план-фактного анализа достижения целей, корректирующих мероприятий, отчетов СМК. Оценить финансовые показатели деятельности компании (выручка, прибыль, производительность труда), их динамику за несколько предшествующих лет, волатильность, оценку причин. Этап даст представление о наличии и степени использования предприятием инструментов планирования и предварительную оценку степени зрелости (формальности) системы менеджмента.

Сертифицированной системой менеджмента компании на сегодня обычно является система менеджмента качества (СМК) или интегрированная система менеджмента (ИСМ). Наличие такого сертификата – обязательное требование тендеров Заказчиков. ИСМ включает в себя требования стандартов ISO 9001 (СМК – система менеджмента качества), ISO 14001 (СЭМ – система экологического менеджмента), ISO 45001 (СМПБиОТ – система менеджмента в области профессиональной безопасности и охраны труда). Далее по тексту везде, чтобы не путаться, речь будет идти только о СМК, подразумевая, что это вполне может быть и ИСМ. Существуют и другие отраслевые системы менеджмента, требующие сертификации, как допуска к определенному заказчику, – например, Интергазсерт (Газпром). Они, в подавляющем большинстве, являются дополнением, надстройкой основной СМК, или полностью интегрированы в нее.

Следующий этап – интервьюирование менеджмента предприятия: собственников, директората, главных инженеров проектов (ГИП), руководителей подразделений. Вопросы касаются знаний продукта на входе и выходе из подразделений, перечня работ в подразделениях, как и где определяются требования к продуктам и процедурам, знание целей подразделения, их связи с целями предприятия, оценки достаточности ресурсов подразделения, оценки внутренней эффективности (периодической и/или в сравнении с конкурентами), прямой и обратной связи с подчиненным персоналом. Этап позволяет уточнить степень формальности системы менеджмента, понимание руководителями целей развития предприятия, степень обеспеченности ресурсами, наличие реального развития подразделений, оценок эффективности деятельности, наиболее проблемные области управления и ресурсов, выявляет точки будущего роста.

Анкетирование персонала наиболее достоверно определяет потребности и ожидания персонала (при репрезентативной выборке), их наличие и степень, подтверждает или опровергает результаты предыдущих этапов обследования. Анкетирование лучше сразу создавать ежегодной типовой процедурой СМК, это позволит сопоставимо оценивать динамику показателей, степень принятия и понимания персоналом будущих управленческих решений. Для анкетирования автором много лет используется форма анкеты из модели «Деловое совершенство» EFQM конкурса правительства Республики Татарстан (рис.1). Споры о достаточности ее вопросов и удобстве можно вести вечно, но базовый перечень вопросов и их формулировки, наличие вопроса с открытым форматом предложений, пока закрывают все необходимые направления опроса. На данном этапе критически важно организовать доверительную среду опроса и итогов: анкетирование должно выполнятся незаинтересованным лицом, анкеты должны быть неперсонифицированными, недоступными для остального менеджмента, никаких «сливов», выборка опроса должна быть максимально возможной (в идеале 100%), подведение итогов – бесспорно достоверным, с невозможностью манипуляции результатами. Завоевать доверие персонала к данному инструменту не просто, а потерять репутацию можно в миг. Существенное влияние на системное вовлечение персонала в анкетирование имеет реакция руководства на наиболее массовые просьбы персонала. Если реакции (решений проблем) нет – в каждом последующем анкетировании число участников начинает снижаться, и обратная ситуация – при наличии действий руководства по решению массовых просьб, число участников анкетирования заметно растет. Из особенностей этапа (выявлялось у всех) надо отметить всегда самый высокий протестный показатель по анкетам цехового производственного персонала (слесарей, сварщиков, монтажников). При внедрении и неукоснительном соблюдении правил работ, корректном и оперативном реагировании руководства на самые массовые просьбы анкет, он со временем тоже улучшается.

Рис.1 Форма анкеты из модели «Деловое совершенство» EFQM конкурса правительства РТ

Результаты обследования компании «КАК ЕСТЬ» должны быть документально оформлены. Это основа, фундамент, точка отсчета, с которой начнется реорганизация. Структура отчета обследования должна включать в себя перечень ответственных лиц, сроки и перечень этапов обследований, их результаты и сопоставление, выявление связей, корреляций, подтверждений, несоответствий, выводы. Выводы должны базироваться на сопоставлении результатов всех этапов обследования, при необходимости со сравнением сопоставимых сведений по конкурентам, подобных результатов из сети интернет. Отчет должен быть кратким, с минимальным объемом «воды», но достаточным набором свидетельств для принятия корректных управленческих решений. Краткость и достаточность отчета обычно приходит с опытом и является косвенным свидетельство квалификации эксперта.

Типичные проблемы инжиниринговых компаний, выявленные при обследованиях:

формальность сертифицированных систем менеджмента (сложная, непонятная или недоступная организационная структура, наименования и организационные группировки подразделений не соответствуют функционалу, правила работ подразделений отсутствуют или локальные, невзаимосвязанные, минимальная вовлеченность персонала (персонал не знает и не понимает действующие регламенты, не знает место размещения внутренней НД, автор всей НД СМК – отдел СМК), имеется вариативность исполнения одних и тех же процессов разными работниками, отчеты СМК не соответствуют реальности, этапы проектного управления отсутствуют или размыты, нет управления знаниями и опытом, нет нацеленности на повышение эффективности, на постоянные улучшения и пр.);

отсутствие показателей планирования, мониторинга, оценки их динамики, сравнения с конкурентами (часто сопровождается необоснованным наращиванием численности подразделений, внедрением тупиковых бизнес-решений, необоснованными рыночным оптимизмом, верой в свое превосходство, исключительность на рынке и пр.);

размещение материалов технико-коммерческих предложений (ТКП) и проектов не централизовано и не установлено правилами (часто встречал локальное хранение документов на рабочих местах исполнителей – критический риск полной потери документов для компании);

системы материальной мотивации персонала не связаны с результатами деятельности (чаще везде поощряется объем работ, процесс, а не его результат);

«дыры» или дублирование («размывание») зон ответственности участников работ (все отвечают за все, и никто лично – за конкретную область);

фокус усилий менеджмента на одном из группы показателей, несбалансированность целей (например, только на качестве, в полном отрыве от выручки и прибыли);

отсутствие прямой и обратной связи между рядовыми работниками и руководством (нет опроса персонала, цели и результаты достижения компании и подразделений не доводятся до каждого работника, кадровые управленческие решения основываются на предположениях, не выполняется оценка их восприятия персоналом);

низкий уровень нематериальной мотивации трудовых ресурсов (старая или дешевая мебель и оргтехника, отсутствие социальных программ поддержки и программ обучения, профессиональных конкурсов и пр.);

низкий уровень управления производственными ресурсами (нет порядка в производственных помещениях, устаревшее или несоответствующее оборудование, нарушения сроков обслуживания оборудования, температурных ограничений рабочей среды и пр.).

В некоторых компаниях, автор сталкивался с более специфическими проблемами проведения реформ (реформы умирали, «увязая» в их бесконечных обсуждениях и улучшениях), природу которых долго не удавалось установить – до знакомства с бизнес-концепцией И.К.Адизеса [1]. Она дала исчерпывающие ответы на все вопросы: на этапе обследования очень важно определить этап развития компании – он не напрямую зависит от возраста компании, но каждый из этапов имеет свои особенности.

На этапе «Ухаживание» компании еще нет. На этапе «Младенчество» реформы подобного формата и масштаба могут привести к ограничениям и смерти бизнеса, они там преждевременны – при желании внедрять можно, но очень осторожно. Этапы «Давай-Давай» и «Юность» – это почти гарантированный 100% успех реформ при оперативном и качественном внедрении всего комплекса инструментов. Вовлечение персонала – максимальное, реформы являются потребностью. На этапе «Расцвет» предполагается, что данные реформы уже реализованы, и новых пока не требуется.

Специфические и существенные проблемы реформ обязательно проявляются на этапах «Закат», «Аристократизм» и «Салем-Сити», когда вместе с комплексом реформ дополнительно потребуется поиск условий перемотивации, встряски персонала. Главный вопрос – как и чем вновь «зажечь их глаза», всех без исключения – продавцов, снабженцев, проектировщиков, производство, топов. Внедрение реформ при этом желательно вести максимально последовательно, оперативно и уверенно, иначе их темп на любом препятствии может быстро упасть до нуля, фокус реформ потеряется в постоянных пожеланиях топов «улучшать улучшение». Фокус на том, «как делать» свойственен всем компаниям, перешагнувшим этап «Расцвет». Успешной практикой формирования новых интересов работников было личное общение «с глазу на глаз» и тренинги, объяснение целей реформ, их объема, доведение результатов до каждого работника, создание правильных целей.