Читать книгу Нет офиса – нет проблем - Евгения Тудалецкая - Страница 14

Как-то раз руководство из Москвы направило ко мне на стажировку начальника отдела из другого региона. На тот момент в моем отделе были отличные показатели продаж и текучка кадров приостановилась. Мне наконец-то удалось доказать, что я заслуженно занимаю свою должность.

Наш офис размещался в комнате, похожей на каморку Папы Карло. В коллективе было 15 человек, половина из которых проводила выездные презентации. Ни у кого из ребят не было индивидуального рабочего места: 4 компьютера на 15 сотрудников. Им даже приходилось по очереди забивать свои отчеты в конце дня.

У меня тоже тогда не было отдельного кабинета, и я сидела вместе со своими подчиненными. Несмотря на такие неудобства, люди продолжали работать, потому что я смогла подобрать к каждому индивидуальную мотивацию (я сейчас имею в виду не материальные, а иные ценности).

Я хорошо помню реакцию командированного руководителя.

После утреннего совещания сотрудники разошлись для решения своих задач. Открывается дверь, заходит достаточно взрослый мужчина и говорит:

– А Евгению Александровну можно?

Я отвечаю:

– Да, можно. Проходите.

Я подумала, что это пришел клиент банка. Выдержав паузу, мужчина продолжил:

– Девушка, вы не поняли, позовите мне Евгению Александровну. Я приехал к ней в командировку.

Тогда я, обратившись к нему на «ты», сказала, что мы давно его ждем и чтобы он проходил. Его очень возмутило мое обращение на «ты», он потребовал пригласить моего начальника. А я улыбнулась и сказала:

– Вообще-то я и есть Евгения Александровна.

У него был шок, он не мог понять, как такое вообще возможно: перед ним стоит какая-то миловидная девочка в юбочке. Наверняка он, слушая мой четко поставленный голос по телефону, представлял меня матерой бабенкой, которая раскидывает всех вокруг локтями и ходит по головам. Но ожидания не оправдались, и в итоге получилась такая забавная ситуация.

Этот был не первый случай, когда люди формировали определенное представление обо мне, а потом случалось полное несоответствие установленным шаблонам.

Я рассказала коллеге о том, как все устроено в моем отделе.

На самом деле был один секрет, почему у меня в отделе все лучше, чем у других. Но я о нем молчала. Если бы я его раскрыла, то тем самым поставила бы под сомнение схему, которую нам предоставили руководители из Москвы.

Дело в том, что, когда формировали наше подразделение, нам скинули стандарты работы, презентации того, как должен выглядеть отдел. И когда я разобралась, то поняла, что в этой схеме есть один момент, который будет противоречить всей системе и вредить работе. Возможно, я почувствовала это на интуитивном уровне, а может быть, решающую роль сыграл мой опыт работы на должностях исполнителя и менеджера.

Модель отдела продаж выглядела следующим образом: начальник отдела, два заместителя и 12 менеджеров по активным продажам. При этом, как это виделось из Москвы, у каждого заместителя была своя команда из менеджеров, то есть по 6 человек. Казалось бы, все логично. Но когда я прочитала, кто и за что отвечает, то увидела один момент, который мне показался неправильным.

Каким было московское видение всей ситуации? Заместителем начальника отдела считался уже опытным сотрудником, который умеет делать «холодные» звонки, приезжает на переговоры в компании, привлекает директоров на льготное кредитование. То есть задача заместителей, по московскому видению, – договориться с директором о встрече, а затем заключить с ним соглашение о льготном кредитовании для всех сотрудников. Главное, чтобы эта компания попала в список одобренных организаций.

Далее сотрудник говорит директору компании о том, что он теперь является их персональным менеджером и будет заниматься кредитами.

Плюс этот сотрудник должен договориться на презентацию для других работников компании и отправить туда выездного менеджера с презентацией.

Я могу предположить, что люди, которые писали стандарты, во‐первых, не жили в регионах, во‐вторых, не работали в этих направлениях. Вся эта схема сводилась вот к чему: замначальника отдела постоянно должен делать «холодные» звонки, приезжать на встречи, договариваться с директорами на тему льготного кредитования и обеспечивать базу для проведения презентации своим менеджерам. А менеджер уже должен по этим «вскрытым» компаниям, как мы говорим, контактировать дальше с исполнителями и договариваться с ними на проведение презентации.

Московское руководство замначальнику отдела ставило план выше, чем агенту по продажам кредитных карт и кредитных продуктов. Рассуждали они таким образом: «Он же директоров кредитует, а у них там другие суммы». Планы на менеджеров были поменьше, потому что они, по логике, работали с обычными сотрудниками. И все бы ничего, но когда я прочитала эту структуру и попыталась представить, как это будет выглядеть, то у меня сразу возник вопрос: «Получается, если мой агент по продажам не будет выполнять план (а их всего 12 человек), на мой вопрос о том, почему так, я буду слышать, что замначальника отдела передал ему мало компаний».

По этой схеме ставки делаются лишь на двух опытных заместителей, которым установили хорошую зарплату, а все остальное идет по остаточному принципу, и поэтому у менеджеров всегда будет повод снять с себя ответственность за результат. Именно такую картину я себе нарисовала, вникнув в презентацию той структуры, которую нам выслали из Москвы.

Когда я спрашивала у начальников, которые к нам приезжали, в чем проблемы их отделов, в ответ слышала одни и те же фразы: «У тебя практически все менеджеры выполняют план, а заместители даже эти планы перевыполняют. А не бывает так, что заместитель может не дать большое количество компаний менеджерам? Неужели в твоем отделе работают настолько крутые заместители? Бывает ли такое, что ты с менеджера пытаешься спросить выполнение плана, а по факту у него всего три компании в базе, переданные от заместителя, и план не на чем делать?»

Когда я слышала подобные вопросы, то понимала, что выросла из своей должности. Ведь несмотря на то, что из Москвы были присланы готовые стандарты, я выстроила свою работу иначе, пошла против системы.

Но об этом никто не знал.

Увидев ошибку, я ее никому не озвучила, а просто приняла решение, представив себе, как бы я поступила, самостоятельно создавая такой отдел.

А я сделала следующее.

Проанализировав сложившуюся ситуацию, решила, что «вскрывать» компании и делать «холодные» звонки у меня будут не только заместители, но и менеджеры, и агенты.

Я сегментировала все компании в городе, выделила крупные, средние и мелкие.

Я сделала так, что агенты подчинялись не замам, а мне напрямую. Я сказала заместителям о том, что они у меня «породистые» сотрудники, которые просто должны помогать менеджерам, если они не успевают прорабатывать крупные компании.

Я не отдала всю базу города заместителям, а поделила ее между сотрудниками.

Я создала отдельный файл в Excel, в котором у меня была база по оборотам. Основываясь на показателях этой базы, можно понять, насколько компания крупная или мелкая.

Я закрепила за каждым агентом базу из организаций, постоянно ее дополняя. Например, приходит новый менеджер, и я даю ему не новые компании, а передаю те, которые были закреплены за его предшественником.

Следуя моей схеме, следующим этапом я должна была научить менеджеров делать «холодные» звонки, чтобы они могли сами проводить переговоры. Я это умела и знала определенные секреты. Каждую неделю я проводила мастер-классы для своих сотрудников, помогала им в сложных ситуациях. Например, ко мне мог подойти менеджер и сказать: «Я никак не могу «пройти» этого бухгалтера». Я всегда готова была помочь, садилась и сама звонила этому бухгалтеру, договаривалась с ним, а затем давала контакты менеджеру для дальнейшей обработки компании.

Получается, что планы были одинаковые и у замов, и у менеджеров, но каждый имел четкую зону ответственности. У каждого сотрудника был пул «своих» компаний, который они «вскрывали», в которые приезжали, проводили переговоры и включали в список благонадежности.

В московских стандартах был еще один спорный момент. По их идее, сначала заместитель должен был приехать к руководителю, провести переговоры, презентовать банк и сказать, что у нас есть возможность согласовать вашу компанию в такой-то список, и если вы не против, то мы сможем кредитовать ваших сотрудников на льготных условиях. И только после одобрения руководителем сотрудник мог занести данные в файл.

Чтобы согласовать компанию, внести ее в список благонадежных, достаточно было в нашей программе заполнить ИНН этой организации, ОГРН, реквизиты, название, адрес и контактные телефоны. Далее сотрудники отдела безопасности одобряли или не одобряли эту компанию для внесения ее в список. То есть это не было сложной процедурой.

Но когда я стала делать это по стандартам Москвы, то столкнулась с проблемой. Мы приехали в компанию, провели переговоры, прошли все круги ада, прежде чем назначили встречу. После встречи отправили данные по этой компании безопасникам, а в ответ приходит отказ – по каким-то параметрам компания не подошла. И что в таком случае делать моему заму? Получается, что всю предыдущую работу мы провели зря, потратив на это много времени.

С одной стороны, я увидела, что эта схема безопасна для банка, а с другой – была уверена, что можно сделать по-другому.

Как именно? Я заранее высылала в Москву списки компаний, и те, которые были согласованы, включала в базу для менеджеров и говорила: «Ребята, компания согласована, назначайте там встречу, проводите переговоры и работайте с клиентами». Менеджеры звонили, договаривались о встрече, приезжали с конкретным предложением и могли в тот же день взять заявку на кредит.

Приезжающие ко мне на стажировку региональные начальники не могли понять, как такая молоденькая девочка управляет отделом, который дает хорошие показатели. Я не раскрывала своего секрета никому. Это была моя инициатива, а инициатива, как мы знаем, наказуема.

И вот, эти руководители из других регионов, которые были гораздо опытнее меня, уезжали со стажировок, так и не узнав, в чем подвох. А я, общаясь с этими начальниками, смотрела и думала: «С одной стороны, я нарушаю стандарты работы, делая так, как считаю нужным. Но с другой – это приносит результаты и схема работает. А все, что исполняется по установленным стандартам, не работает». Я, конечно, задумывалась о том, насколько вообще я себя правильно веду, хороший ли я руководитель, если нарушаю, но даю результат.

В разговоре с очередным руководителем я окончательно осознала, что выросла из этой должности. У меня было внутреннее убеждение в том, что я могу претендовать на что-то большее. А следующая должность – это директор по рознице. Но по внутренним стандартам и правилам я не вписывалась в рамки этой позиции.

Что дальше? Идти в другой банк на более высокую должность, потому что директором по рознице никто меня не возьмет, а только посмотрят и скажут: «Девочка, иди поработай еще. Тебе еще нет и 40 лет!»

Но здесь, внутри этого банка, меня тоже никто не поставит директором по рознице, потому что все места заняты. Получается, что я борюсь с ветряными мельницами. Тогда-то я и поняла, что готова к переезду в Москву, где смогу реализовать свой потенциал.