Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как

Оглавление

Федор Нестеров. Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как

От автора

Глава 1. Кому и зачем нужна эта книга

Что такое Fast-менеджмент

Три карьеры руководителя

Как извлечь из этой книги максимальную пользу

Кем вы хотите стать

Глава 2. Как работает коммерческая компания

Главная задача бизнеса

Что такое «суть бизнеса»

Предпринимательские функции

Ключевые подразделения компании

Самые важные подразделения компании

Кто отвечает за будущее компании

Как организовать совместную работу подразделений

Зачем нужны финансы

Чем управляют закупки

Логистика

Персонал

Сервисные подразделения

Руководство компании

Где я нахожусь и куда хочу попасть

Business 3D

Эволюция жизненного цикла компании по Ицхаку Адизесу

Зарождение бизнеса, или Ухаживание

Младенчество

Этап бурного роста, или «Давай-давай»

Юность

Расцвет– главная целевая зона местонахождения любой компании

Стабильность

Эволюция системы управления компании

Личное управление

Процедурное управление

Оптимизация бизнес-процессов

Корпоративная культура

Эволюция организационной структуры компании

Единая компания

Компания с филиальной сетью

Неформальный холдинг

Формальный холдинг

Международный холдинг

Как определить положение компании на кривой Business 3D

Как использовать Business 3D для успешной карьеры

Глава 3. Думать как руководитель

Базовые понятия

Главная задача руководителя

Главный результат работы руководителя

Можно ли научиться руководить

Особенности работы руководителя1

Время руководителя принадлежит всем, кроме него

Руководитель может изменить свой режим работы, только если изменит свое окружение

Руководитель эффективен только в том случае, если кто-то пользуется результатами его труда

Руководитель смотрит на мир изнутри своей организации, но результаты его работы имеют смысл только за пределами организации

Изменение мировоззрения при движении вверх по карьерной лестнице

Что делать при вступлении в новую должность

Мифы руководителей

Руководство само меня оценит и выдвинет на повышение

Продвигают только своих

Мне достались плохие подчиненные

У меня нет другого выбора

Образ правильного руководителя

Цели в жизни руководителя

Подходы к постановке целей

Как определить свое призвание

Чем я буду заниматься, если стану богат и мне не нужно будет больше работать, чтобы жить

Какую ценность вы хотите оставить миру после себя

Что я буду делать, если жить мне осталось недолго

Подведение итогов

Как правильно формулировать свои цели

Организация как инструмент достижения цели руководителя

Помощники руководителя во время движения к цели

Технология перестройки образа мышления на образ мышления руководителя

Глава 4. Как справляться с делами и достигать своих целей

Добиться повиновения

Свобода руководителя, или Как перестать быть рабом своего окружения

Изменение единицы измерения при планировании

Горизонт планирования

Выбор приоритетов

Разделение своих приоритетов и приоритетов своего подразделения

Ловушка планирования

Армия должна быть все время занята делом

Как справляться с множеством дел

Как проводить совещания

Цель совещания

Составление списка участников

Распределение ролей во время совещания

Определение даты, времени, места проведения и продолжительности совещания

Какую информацию нужно подготовить для участников совещания

Какую подготовку должны провести участники совещания до его начала

Что должно быть сделано в рамках организации совещания

Пожалуйста, без фанатизма

Признаки хорошо организованного совещания

Как определить уровень квалификации руководителя по его внешнему виду

Тайное оружие

Оценка собственной квалификации

Глава 5. Сотрудники. Инструкция по эксплуатации[25]

Почему сотрудники – это не просто люди и в чем отличие одних от других

Уникальные или одинаковые?

Категории сотрудников по результатам их работы. Модель ТУКО

Результаты работы

Сочетание категорий в одном человеке

Сочетание категорий в одной малой группе

Распределение внутри рабочего подразделения

Как определить тип конкретных сотрудников

Классификация собственных сотрудников

Классификация чужих подчиненных

Как использовать эти знания на практике

Уровни зрелости сотрудников

Уровень 1. «Детство»

Уровень 2. «Переходный возраст»

Уровень 3. «Отрочество»

Уровень 4. «Зрелость»

Постановка заданий сотрудникам разного уровня

Уровни зрелости руководителя

Уровень 1. «Непонимание»

Уровень 2. «Пользование»

Уровень 3. «Созидание»

Как повышать уровень сотрудника

Как можно понизить уровень сотрудника

Как еще можно использовать модель уровней зрелости сотрудника

Квадрант профпригодности: как быстро оценить, на своем ли месте работает человек

Область максимальной эффективности – волшебство

Область приемлемой эффективности – прагматизм

Область посредственной эффективности – усердие

Область минимальной или отсутствующей эффективности – Жертва

Как лучше воспользоваться этими знаниями

Сначала нужно оценить себя

Создайте себе окружение, в котором вы хотите жить

Что делать, если ваш сотрудник Усердный или Жертва

Особенности оценки достижений другого человека и своих собственных

Оценка достигнутого результата по сравнению с самим оценивающим

Оценка достигнутого результата по сравнению с другими результатами субъекта оценки

Как правильно оценивать

Глава 6. Как наладить отношения с другими руководителями

Зачем нужны отношения

Как показать свою принадлежность к сообществу руководителей

Что такое «сообщество руководителей» и какое оно имеет к вам отношение

Какие привилегии и возможности дает принадлежность к сообществу руководителей

Какое поведение вы демонстрируете окружающим: руководителя или подчиненного?

Как себя вести по отношению к другому руководителю

Неписаные правила руководителей

1. Не обсуждать работу начальника в присутствии его подчиненных

2. Субординация, или Соблюдение принципа подчиненности

3. Не обсуждать судьбу подразделения в отсутствие его начальника

4. Просьба руководителя – приказ в вежливой форме

5. Добрый и злой «следователь»

6. Чье время более ценно

7. Подотчетность, или Кто кому отчитывается о своих действиях

Имидж руководителя

Долговременное впечатление

Краткосрочное впечатление

Как повысить значимость и авторитет своего подразделения

Как получить от другого подразделения то, что вам нужно

Подводим итоги

Глава 7. Как строить отношения со своим начальником

Какое положение в компании является вашей целью

Какой начальник вам подходит

«Мистер внешний» и «мистер внутренний»

Построение команды для конкретного лидера[34]

Ближайшее окружение руководителя

Как балансировать команду

Энергетический баланс

Волшебники-прагматики

Уровни зрелости руководителей в команде

Проблемы лидера – задачи команды

Откуда брать членов команды

Признаки хороших отношений с руководителем

Глава 8. Правила игры на повышение

Как вести переговоры о получении желаемой должности

Этика руководителя

Сколько можно украсть без ущерба для репутации

Как использовать служебное положение в личных целях

Как вернуть авторитет после публичного унижения

Как попасть в состав высшего руководства

Формирование стратегии предприятия

Подбор и расстановка управленческих кадров

Как попасть в заветный список

Заключение. Тайное оружие

Школа управленческих технологий Федора Нестерова

Сертификат на 50 %-ную скидку

Отрывок из книги

Наша жизнь постоянно ускоряется. Увеличиваются скорости, уменьшаются сроки, захлестывают информационные потоки, растут вычислительные и коммуникационные возможности.

По идее, вместе с увеличением количества информации должны были бы развиваться и технологии образования, позволяющие человеку их усваивать. Однако в реальности все наоборот – качество образования все хуже и хуже. Но ведь так долго продолжаться не может. Если информацию все время вливать, но не усваивать, куда-то же она должна выплеснуться? Должна. И уже выплескивается! И не куда-нибудь, а в молодое поколение, новую молодежь, отличающуюся новыми способами коммуникации, поиска, обработки и усвоения информации. Вернее, даже не в нее, а через нее и мимо нее. Таких поколений уже слишком много: поколения пепси, X, Y, Z, социальных сетей…

.....

Многочисленные попытки практического использования различных моделей для развития конкретных предприятий выявили один общий недостаток всех моделей – пользоваться ими невозможно. Берем любую модель. Теоретически – все красиво и понятно. Накладываем на конкретную компанию – не работает: либо внутри модели возникают противоречия – что-то не вяжется друг с другом, упрощенность модели не дает конкретных рекомендаций для практических действий, либо все вяжется, но возникает сложность с объективным определением положения компании на кривой развития.

Дело в том, что каждый владелец относится к своей компании как к ребенку. А ребенок у родителя какой? Самый лучший. Поэтому в неясных ситуациях владелец всегда видит свою компанию «сквозь розовые очки» и пытается утверждать, что она находится не в проблемной зоне, а на самом лучшем этапе своего развития. При таких искажениях вообще невозможно понять, где компания на самом деле находится.

.....