Читать книгу Управленческий гений. По стопам великих менеджеров - Филип Делвс Бротон - Страница 16

[20]

При словах «смена парадигмы» у любого менеджера по спине начинают бегать мурашки. Этот термин используют консультанты, когда не знают, что еще они могут порекомендовать клиенту, а также экономисты, если их прогнозы оказываются несбывшимися «Что вам сейчас нужно, уважаемый клиент, это смена парадигмы. Вот счет за мои услуги, и позвольте мне откланяться»

А поскольку многие финансовые институты не смогли ни предсказать экономический кризис, который начался в 2008 г., ни управлять ситуацией после его возникновения, это выражение стало для многих экономистов и ученых, специализирующихся в вопросах бизнеса, своего рода спасательным кругом, к которому они стали очень часто прибегать: «смена парадигмы» должна произойти и в нашем понимании соотношения между человеческими суждениями и эффективностью, достигаемой за счет масштабов, при управлении рентабельным бизнесом. Например, банки подверглись обвинениям в «дефиците суждения», так как при принятии решений они в основном полагались на компьютерные модели типа «черный ящик»[21], а не отталкивались от человеческой натуры. Экономисты винят рынки и регулирующие органы за слишком большое доверие гипотезе эффективно действующих рынков и за использование допущения, что рыночные цены в полной мере отражают всю нужную информацию[22].

Однако в этих дебатах не слышно голоса менеджера, человека, который в большей степени, чем любой экономист или ученый, понимает эту проблему на интуитивном уровне, потому что он сталкивается с ней каждый день в любом – будь он крупным или малым – бизнесе и независимо от того, есть ли финансовый кризис или нет. При управлении своим бизнесом вы предпочитаете доверять людям или процессам? В трудные моменты основываете ли вы свою веру на кажущихся верными и надежными данных или на словах руководителей, которые говорят, что они испытывают беспокойство из-за того решения, которое принимается на основе имеющихся данных?

Несколько лет назад специалисты в течение какого-то времени увлекались делением составляющих информации на «достоверные» и «субъективные». К достоверным относятся числа, диаграммы и данные, полученные эмпирическим путем. К субъективным – интуиция или личные суждения о людях и ситуациях. Знаменитый инвестор Джордж Сорос однажды сказал, что он узнает о времени начала продажи какого-то актива, когда у него начинает болеть поясница. Этот субъективный сигнал, который может подкрепить достоверную информацию о том, стоит ли держать деньги в евро или лучше перевести их в доллары.

При найме человека из его резюме можно узнать достоверную информацию о присужденных ему научных степенях и выполненных им работах. А вот рекомендательные письма относятся к субъективной информации, которая помогает работодателю выяснить, кто из претендентов пустозвон, хотя у него степени, полученные в самых престижных вузах, а кто гений, имеющий лишь среднее образование. Для принятия всех серьезных решений необходимо сбалансированное сочетание и субъективной, и достоверной информации.

Другая часть этой проблемы связана с вашим профессиональным ростом. Те виды бизнеса, которым требуется бесконечное множество личных суждений, можно не так сильно масштабировать, как те, где в качестве фундамента используются технологические платформы. Причиной, из-за которой банки стали полагаться на кредитные рейтинги при выдаче займов, было их стремление упростить процесс и довести его до уровня, позволяющего им выдавать больше займов, делать это быстрее и при этом обеспечивать приемлемую полноту проверок заявителей.

Если сейчас не рассматривать все негативные моменты, связанные с финансовым кризисом, вряд ли можно утверждать, что эта модель в значительной степени изменилась. Конечно, некоторые специалисты могут вздыхать о традиционном банковском менеджере, являвшемся тираном для всей местной системы кредитования, но вопрос эффективности и рентабельности при масштабной выдаче кредитов из-за этого никуда не уйдет. Более того, если говорить о мерах предосторожности и защиты от краха, в финансах не все зависит от субъективной информации. Успех микрокредитования в развивающихся странах объясняется, может быть, расширенной выдачей займов, базирующейся на субъективной информации: на выводе, что люди, не имеющие никакой кредитной истории, будут работать усердно, чтобы выполнить свои обязательства перед семьей и местным сообществом. Однако после этого произошла афера Бернарда Мейдоффа[23], провозгласившая победу субъективной информации над достоверной. Расходившееся по Палм Бич шепотом высказывание «Этот Мейдофф – гений» воспринималось как более весомый аргумент, чем любой анализ того, чем этот человек занимался на самом деле. Медленный рост личного, в варианте «клиент – клиент», кредитования частично объясняется тем, что большинство из нас все еще ценит обезличенный процесс кредитования, типичный для крупных финансовых институтов.

В замечательной книге Бо Берлингема «Маленькие гиганты: компании, которые предпочли величие, а не размер», рассказывается о нескольких американских компаниях, столкнувшихся с серьезными задачами, вроде тех, которые в настоящее время обсуждают экономисты. Если у вас появится возможность стать более крупными, воспользуетесь ли вы ею? Или в сохранении небольших размеров есть что-то магическое? Каковы ловушки, сопровождающие увеличение масштабов? В какой момент менеджер фактически перестает управлять людьми и начинает в основном заниматься организационными процессами? Если это происходит, что при этом теряется?

Я знаком с генеральным директором одной компании, действующей на Среднем Западе США, в штате которой 90 человек. Этот руководитель уверен, что увеличение штата ухудшит природу их компании. Он считает, что в этом случае у его сотрудников пропадет целеустремленность, а смысл их работы и принимаемых ими решений станет более размытым. Поэтому он отказывается от выпадающих возможностей роста, полагая, что сохранение в прежнем виде человеческой координаты бизнеса в полной мере это оправдывает.

Мы вовсе не хотим утверждать, что сохранение небольших масштабов – это обязательно благо. Но для некоторых менеджеров и компаний это полезно, точно так же как и рост для других менеджеров и других компаний. В конечном счете все сводится к тому, что экономисты пытаются описать в виде модели, и с чем менеджеры сталкиваются каждый день, – к суждениям. И поэтому никакой смены парадигмы не требуется.