Читать книгу 'n Tydreisigersgids vir Suid-Afrika in 2030 - Frans Cronje - Страница 6

Mense hou nie van onsekerheid nie, en mediese navorsers het die redes daarvoor ontdek. In sy boek On Intelligence skryf Jeff Hawkins (uitvinder van die PalmPilot): “Jou brein registreer patrone van die buitewêreld, berg dit as geheue en maak voorspellings deur dit wat hy voorheen gesien het en wat nou gebeur, te kombineer. Voorspelling is nie net een van die dinge wat jou brein doen nie. Dit is die primêre funksie van die neokorteks, en die grondslag van intelligensie.”

Sielkundiges sê die hunkering na sekerheid is soortgelyk aan die behoefte aan suurstof of sekere kossoorte. Verslawing aan sigarette is ’n goeie voorbeeld van so ’n hunkering of behoefte. Mense is geprogrammeer om na sekerheid te soek en dan besluite te neem wat gebaseer is op die redelik seker wete van wat volgende gaan gebeur. Om die brein vertroue in sodanige sekerheid te ontsê, lei tot ’n fisieke reaksie van groot ongemak en selfs onrustigheid – soortgelyk aan wat kan gebeur wanneer jy ’n roker sigarette ontsê. Dit is waarom die laaste senutergende minute van ’n baie gelykop rugby- of krieketwedstryd jou emosies laat bokspring – van ekstase tot trane van wanhoop en terug. ’n Kliënt het tydens ’n voorligtingsessie gesê dit is waarom spoorwegstasies elektroniese borde het waar passasiers kan sien oor hoeveel minute die volgende trein kom. Dit kalmeer mense wat daarvoor wag en verminder aggressiewe en antisosiale gedrag.

Dit alles is ’n uitdaging vir ekonomiese en politieke ontleders. As jy dink die angstigheid rondom ’n rugbywedstryd is erg, moet jy ’n kleinhandelaar probeer oortuig verbruikerstendense oor die volgende kwartaal is onseker, of vir ’n vertrek vol beleggers sê dit het moeilik geraak om wisselkoerstendense te voorspel. Ek het al gesien hoe korporatiewe direksies en strateë skoon emosioneel raak omdat daar scenario’s is wat nie by hul strategiese planne inpas nie. Dit is nie dat hulle oor die scenario verskil of dit op grond van die feite of gehalte van die argument in twyfel trek nie – hul reaksie is neurologies gedrewe, ’n natuurlike menslike reaksie wat veroorsaak word deur die vrees van nie te weet nie. Dit is ’n hoogs ongemaklike sensasie wat mense verontrus.

Die gewaarwording is soveel intenser wanneer lewensveranderende besluite geneem moet word. Ouers wil weet dat hulle die beste langtermynbesluite vir hul kinders neem. Boere wil weet dat die geld wat hulle leen om hul plase te ontwikkel of te plant ’n opbrengs sal lewer. Beleggers wil weet dat hul bates veilig is teen onteiening deur politici. Politici wil weet dat hulle nie in toekomstige verkiesings hul setels (en salarisse) sal verloor nie.

Net soos rokers wat voor die hunkering na ’n sigaret swig, begin mense voorspellings waag wanneer hulle swig voor die hunkering om te weet wat anderkant die horison wag. Dit kan baie gevaarlik wees omdat ’n voorspeller iets uitsonderliks doen – hy of sy sê een besondere stel omstandighede sal met ’n besondere punt in toekomstige ruimte en tyd saamval. In twee artikels wat in die 1980’s in Harvard Business Review gepubliseer is, het die voorvader van moderne scenariobeplanning, die Fransman Pierre Wack, verduidelik voorspelling is uiters gevaarlik omdat voorspellings dikwels reg is. Wack het geskryf dit is egter net reg omdat die wêreld waarop dit gebaseer is nog nie verander het nie. Wanneer daardie wêreld wel verander, presies op die oomblik wanneer die voorspelling die nuttigste sou wees, is dit nutteloos en die voorspeller moet dan weer van voor af met die proses begin en hom- of haarself noodwendig aan meer mislukkings blootstel. Wack het vir die oliemaatskappy Shell gewerk, waar hy wêreldwyd naam gemaak het toe hy die skerp verhoging van die olieprys in die vroeë 1970’s, wat die res van die globale oliebedryf grootliks onverhoeds gevang het, akkuraat voorspel het. Hy het ook ’n verbintenis met Suid-Afrika omdat hy die scenariobeplanningspan van Anglo American help oplei het. Ook hierdie span het in die 1980’s onder Clem Sunter roem verwerf met die High Road−Low Road-scenario’s.

Daar is nou ’n afdeling van teoretiese navorsing wat toon die toekoms van lande en ekonomieë kan nooit akkuraat voorspel word nie. Dit is die teorie van stelsels, in die besonder ’n vertakking van die teorie wat as die kompleksestelselsteorie bekend staan. Dit is alles baie eenvoudig en maklik om te verstaan. Kompleksestelselsteorie verklaar ’n tipiese komplekse stelsel sal vier eienskappe toon:

In die eerste plek is dit saamgestel uit ’n groot aantal deelnemers binne die stelsel, byvoorbeeld ’n mierkolonie. Weer- en verkeerspatrone is komplekse stelsels. Dit is maklik om te sien hoe Suid-Afrika (of enige land), met tienmiljoene mense, tienduisende sakeondernemings, allerhande soorte belangegroepe en ’n menigte ander deelnemers, op grond van hierdie eienskap sou kwalifiseer.

Tweedens is hierdie deelnemers in wisselwerking met mekaar binne die stelsel in die nastrewing van hul doelwitte. Miere doen dit, klimatologiese magte ook, en so ook motors en bestuurders in die oggendverkeer. In die geval van ’n ekonomie is die mededinging tussen sakeondernemings vir kliënte ’n voorbeeld van sulke interaksie. Dit geld ook vir die pogings van mededingende aktiviste of politieke partye. Elke individu se nastrewing van welvaart en geluk is ’n voorbeeld van sulke interaksie.

Hierdie deelnemers rig wat bekend staan as “terugvoering” aan die stelsel – die derde eienskap daarvan. Deelnemers wat tevrede is met hul vordering in die stelsel, rig ’n tipe terugvoering wat daarop ingestel is om die status quo van die stelsel te handhaaf. Deelnemers wat ontevrede is, rig ’n ander tipe terugvoering, wat ingestel is op verandering van die stelsel. Dit is maklik om hierdie gedrag in ’n land te identifiseer. Toe studente in 2015 en 2016 by Suid-Afrikaanse universiteite moles gemaak het, die Uniegebou bestorm het en deur die hekke van die parlementêre ruimte gebars het, was dit ’n voorbeeld van terugvoering met die doel om Suid-Afrika se status quo te verander. Pogings om interdikte teen die studente te verkry en die ontplooiing van polisielede op die kampusse was voorbeelde van pogings om die status quo te handhaaf. In enige stelsel (of land) vind verandering plaas wanneer die deelnemers wat die stelsel wil verander ’n mate van terugvoering rig wat diegene wat die status quo wil handhaaf, oorweldig.

Ten slotte het ’n komplekse stelsel ’n vierde eienskap ten opsigte van die interaksie tussen sy verskillende deelnemers; dit staan as ’n opkomende eienskap bekend. Wat dit beteken, is dat die resultaat van dié interaksie groter sal wees as die som van die dele daarvan. Kyk byvoorbeeld na die eenvoudige vergelykings hieronder.

Verbeel jou daar is vyf deelnemers in die stelsel (ons noem dit stelsel X). As ’n deelnemer tevrede is met die status quo van daardie stelsel, sal hy of sy ’n nominale waarde van 2 tot die stelsel bydra. Diegene wat ontevrede is, sal 1 bydra. In die geval waar elke deelnemer in die stelsel tevrede is, sal die stelsel soos volg lyk:Kom ons stel ons nou voor dat een van die deelnemers ontevrede raak en ’n 1 tot die stelsel bydra. In daardie geval sal die stelsel soos volg daar uitsien:Stelsel X is 2 + 2 + 2 + 2 + 1 = 9Die stelsel het van ’n tien na ’n nege verander – ’n beduidende verandering, maar nie dramaties of aardskuddend nie.Kom ons stel ons nou voor stelsel X is ’n komplekse stelsel wat die terugvoering wat deur sy deelnemers gegee is, vermenigvuldig, in plaas daarvan om dit bymekaar te tel. Waar al die deelnemers tevrede is, sal die stelsel soos volg lyk:Stelsel X is 2 x 2 x 2 x 2 x 2 = 32Kyk nou wat gebeur wanneer een deelnemer ontnugter raak met die stelsel en die status quo wil verander:Die stelsel het van ’n waarde van 32 na 16 verander – ’n dramatiese verandering.

’n Goeie voorbeeld van die opkomende eienskap van komplekse stelsels in aksie is die verkeer. Baie van ons moet elke oggend deur die verkeer worstel. Duisende ander motoriste worstel saam met ons waar ons almal wedywer om by ons bestemmings te kom. As ons almal saamwerk, sal die verkeer voorspelbaar dog stadig vloei. As net een bestuurder egter uit die status quo losbreek en ’n ongeluk veroorsaak, kan sy of hy ’n verkeersknoop veroorsaak, wat duisende ander motoriste vertraag. Hulle vertraag op hul beurt duisende ander mense wat by vergaderings en sakeondernemings vir hulle wag. Transaksies kan verbeur word en geld kan gemaak of verloor word – alles weens die optrede van net een deelnemer in ’n stelsel van duisende ander, en daar is niks wat die duisende kan doen om dit te verander nie.

Dit is daardie opkomende eienskap van komplekse stelsels wat enige poging tot langtermynvoorspelling in ’n komplekse of veranderlike omgewing baie moeilik maak. Jy kan net sowel verkeerspatrone vir jou pendelrit môreoggend probeer voorspel. Om dit te doen sal jy die toekomstige optrede van elke ander bestuurder op die pad moet vooruitloop en daarvan rekenskap gee. Dit kan nie gedoen word nie, en selfs as jou voorspelling “reg” is, sal dit daarom net die geval wees omdat die wêreld wat jy voorspel nog nie verander het nie.

Nou kan die Arabiese Lente beter verstaan word as ’n gevolg van die opkomende eienskap van komplekse stelsels omdat dit verklaar hoe Mohamed Bouazizi in Sidi Bouzid in staat was om gebeure aan die gang te sit wat so ’n verstommende uitwerking op die wêreld gehad het. Sy voorbeeld is ’n perfekte beklemtoning van hoe futiel dit is om die langtermyntoekoms van enige ekonomie, land of streek van die wêreld tot ’n enkele punt in ruimte en tyd te probeer voorspel.

Ons sit dus hier met ’n strikvraag. Aan die een kant moet ons die menslike hunkering na sekerheid oor die toekoms verantwoord. Aan die ander kant moet ons werk binne die beperkings wat deur die opkomende eienskap van komplekse stelsels opgelê word. Die oplossing lê by scenariobeplanning.

Baie kliënte is verbaas om te hoor scenariobeplanning is nie voorspelling nie. Die twee metodes is heeltemal verskillend. Terwyl die voorspeller ’n enkele toekomstige punt in ruimte en tyd presies wil omskryf, is die scenariobeplanner daarop ingestel om ’n aantal ewe aanvaarbare punte in toekomstige ruimte en tyd te identifiseer. Die onderskeid is dat die toekoms vir die voorspeller ’n enkele konsep is – daar kan net een toekoms wees en sy of haar taak is om dit te identifiseer. Vir die scenariobeplanner is die toekoms ’n meervoudige konsep. Daar sal altyd meer as een geloofwaardige toekoms wees, en elk van hulle moet gerespekteer word as sou hulle naastenby ’n gelyke mate van geloofwaardigheid hê. Net deur dít te aanvaar word dit moontlik om die verlammende uitwerking van die opkomende eienskap van komplekse stelsels te oorkom.

Meer as een kliënt het in hierdie stadium te kenne gegee dit klink alles effens hopeloos. Wat is die nut daarvan om ’n reeks naastenby ewe geloofwaardige toekomsbeelde te identifiseer? Hoe kan ’n besluit geneem word? Wat moet hy of sy vir die aandeelhouers en die direksie sê? Dié kliënt het hom of haar so pas in die werklikheid vasgeloop en kan nou voor die versoeking swig om te begin voorspel.

Gelukkig is daar ’n aanvaarbare kompromis.

Ons eerste antwoord aan so ’n kliënt is dat scenariobeplanningsprojekte nie honderde verskillende toekomsbeelde gaan oplewer nie. Die meeste scenarioprojekte sal tussen twee en vier verskillende toekomswêrelde oplewer. Ons tweede antwoord sal wees dat die kliënt ’n strategie vir elke wêreld moet ontwikkel en dan die een kan aanvaar wat lyk asof dit die meeste met die huidige omgewing ooreenstem. Daardie strategiese besluit moet egter glad nie geneem word terwyl die ander scenario’s oorboord gegooi word nie. Die kliënt moet ’n reeks aanwysers ontwikkel wat dui op die moontlikheid van elk van die ander scenario’s en moet bereid wees om vinnig aan te pas wanneer dit lyk asof ’n nuwe scenario waarskynliker geword het.

Kyk na ’n praktiese voorbeeld. Baie kliënte vra raad oor hoe die ANC se ekonomiese beleid sal verander. ’n Voorspeller sou ’n antwoord kon gee en die kliënt sou dié antwoord kon gebruik om ’n strategie vir sy werksaamhede in Suid-Afrika te bou. ’n Scenariobeplanner kan twee of drie verskillende stelle antwoorde gee en die kliënt waarskynlik selfs verplig om te wonder hoe ekonomiese beleid sal lyk as die ANC nie meer daar is nie. ’n Besluit sou dan geneem kon word oor watter van die antwoorde in die huidige klimaat die waarskynlikste sal wees, en die strategie wat op daardie scenario van toepassing is, kan in werking gestel word. Maar wanneer die klimaat verander – en dit sal – weet die kliënt reeds presies wat om te doen, terwyl sy mededingers rondskarrel om agter te kom wat pas gebeur het en hoe om daarop te reageer.

Weerspreek die uitsondering van een scenario nie die kompleksestelselsbasis van scenariobeplanning nie? Ja, in ’n mate, maar solank die ander scenario’s nie heeltemal afgeskryf word nie, bied dit die beste oplossing vir die strikvraag oor die voorskrifte van kompleksiteitsteorie en opkomendheid aan die een kant, en aan die ander kant die neurologiese hunkering om te weet wat môre sal gebeur.

Die verskille tussen voorspellings en scenario’s is dus die volgende:

Voorspellings ontwikkel ’n enkele sekere toekoms waarom ’n strategie gebou moet word. Daar is nie veel vroeë waarskuwing dat die voorspelling verkeerd kan wees nie. Daar is geen terugvalposisie of plan B indien dit verkeerd is nie. ’n Nuwe strategie moet te midde van die chaos van verandering ontwikkel word.

Scenario’s ontwikkel gewoonlik twee tot vier verskillende toekomsbeelde. ’n Strategie word rondom elke toekoms gebou en aanwysers is beskikbaar wat toon watter toekoms die waarskynlikste is. Indien die merkers verander, is dit maklik om van strategie te verander. In ’n deeglik saamgestelde stel scenario’s behoort niks te gebeur wat die maatskappy, land of regering wat die scenario’s aangevra het, sal verras nie. Hulle het ’n gebeurlikheidsplan vir elke moontlike gebeurlikheid. Die kliënt wat ingestem het om die veelvoudige aard van die toekoms te aanvaar deur te werk binne die beperkings wat deur die opkomende eienskap van komplekse stelsels gestel is, het, ietwat teenintuïtief, eintlik baie meer sekerheid oor die toekoms as die kliënt wat verkies om op ’n enkele voorspelling te vertrou.

Hoe skep jy ’n stel scenario’s? Die metodologie wat die algemeenste gebruik word, is deeglik beproef en word al, met variasies, meer as 30 jaar lank deur konsultasiedienste wêreldwyd gebruik.

Die eerste stap is om te identifiseer wat die kliënt eintlik wil weet en oor watter tydraamwerk hy of sy dit wil weet, met ander woorde wat die fokusvraag is en oor watter tydsverloop die vraag beantwoord moet word. Die vraag kan baie breed of uiters eng wees. Een versoek kan wees om te weet hoe banke oor die volgende drie tot vier jaar aan grondhervormingsbeleid blootgestel kan wees. ’n Ander een kan wees wat die langtermynimplikasies (oor 10 tot 20 jaar) van die huidige mynboubeleid vir nuwe mynontginning in Suid-Afrika kan wees. ’n Aktivistegroep wil dalk weet hoe ver ’n gebeurlikheidsplan wat hulle ontwikkel het verkeerd kan loop. ’n Mediamaatskappy wil dalk weet wat die effek van “kyk-op-aanvraag”-tegnologie op tradisionele radio- en televisiestasies kan wees. Vir hierdie boek wil ons weet hoe die lewe in die Suid-Afrika van 2030 sal wees.

Die tweede stap is om elke ekonomiese, maatskaplike en politieke mag te identifiseer wat ’n impak op daardie besluit kan hê. Die net moet baie wyd gegooi word en etlike honderde aanwysers of stukke inligting kan ingesamel word. In die geval van hierdie boek sal vier hoofstukke aan die verduideliking van huidige ekonomiese, maatskaplike en politieke tendense gewy word.

Die derde stap is om dié tendense in ’n reeks groepe of families van verwante hooftendense byeen te bring. Ideaal gesien wil ons dit beperk tot 40 of 50 sterk tendense, waarvan elk ’n bepalende invloed sal hê op die vraag wat ons met die scenario’s wil ondersoek.

Die vierde stap is om daardie tendense te orden volgens die impak wat dit waarskynlik sal hê op die kernvraag wat die scenario’s probeer beantwoord, asook die onsekerheid wat met dié impak gepaardgaan. Dit word gedoen op ’n grafiek met twee asse, soos die een wat hierop volg. Die vertikale as meet relatiewe onsekerheid en die horisontale as meet relatiewe impak. Tendense wat naby die onderste linkerhoek van die grafiek gegroepeer is, sal ’n relatief beperkte impak op die scenario’s hê, en daar is relatief min onsekerheid oor wat dié impak sal wees. Tendense wat naby die boonste regterhoek gegroepeer is, sal ’n relatief hoë graad van impak hê op die vraag wat die scenario’s probeer beantwoord, en daar is groot onsekerheid oor wat dié impak sal wees. Dit is hierdie tipe tendense waarteen sake- en politieke strateë hul gebeurlikheidsplanne moet toets as hulle tevrede wil wees dat die gebeurlikhede voorsien kan word en daar doeltreffend op skielike en dramatiese verskuiwings in die omgewings waarin hulle funksioneer, gereageer kan word.

Die vyfde stap is om te bepaal wat daardie skielike verskuiwings waarskynlik sal wees. Dit word gedoen deur die tendens met die grootste impak te neem en dit teen dié van die grootste onsekerheid op ’n matriks aan te stip, soos die grafiek wat hierop volg. Die matriks lewer op sy beurt vier kwadrante, wat elk een scenario sal word. Die robuustheid van hierdie metodologie lê daarin dat dit die grootste onsekerhede waarmee ’n organisasie gekonfronteer word, neem en dit vermenigvuldig met die tendense wat die grootste impak op daardie organisasie sal hê. Om te demonstreer hoe dit werk, bied die matriks wat volg ’n voorbeeld van ’n stel scenario’s vir mynbou en aardgas. Dié hipotetiese studie het gesuggereer dat geologiese toestande die grootste impak op die toekoms van die mynboubedryf in Suid-Afrika sou hê, terwyl die mynboubeleid die grootste onsekerheid vir die bedryf was. Die matriks gee te kenne dat Scenario 1, waarin die mynbeleid vrugbare of ryk geologiese toestande rugsteun, waarskynlik die gunstigste vir mynbou sal wees. Die ergste geval was Scenario 3 waarin al hoe moeiliker geologiese toestande (byvoorbeeld baie diep goudreserwes en beperkte aardgasreserwes) in samehang met ’n vyandige mynboubeleggingsklimaat bestaan.

Met die matriks wat geteken is, het ons nou rigting. Ons weet die toekoms sal in een van die vier kwadrante val. Ons weet egter nog nie in watter een nie en ons weet ook nog nie presies hoe elk van die vier toekomsbeelde daar sal uitsien nie. Laasgenoemde probleem word opgelos deur terug te gaan na die oorspronklike navorsing wat in stap twee gedoen is en uiteen te sit hoe elk van die tendense wat in ons oorspronklike oorsig van die breër ekonomiese en beleidsomgewing geïdentifiseer is, waarskynlik in elke scenario sal ontplooi. Ons moet, met ander woorde, ’n storie skryf oor hoe die lewe in daardie toekoms is. Dit is op ’n manier ’n fiktiewe verhaal omdat dit nog nie gebeur het nie. Maar die verhaal sal ’n vreemde niemandsland tussen fiksie en werklikheid aanneem omdat dit gebaseer sal wees op streng data en tendense wat ons weet die werklikheid is en waarvandaan ons maklik kan ekstrapoleer. Die doel is hier om ons ’n rukkie lank te glo ons is reeds in daardie toekoms. Dit is baie belangrik, want die emosies wat ontlok word, moet die lesers van die scenario’s inspireer om in die teenwoordige tyd op te tree om die beste uitkomste te verwesenlik en die slegste te vermy. Hulle moet met afgryse van die ergste uitkomste terugstaan en baie hard werk om die bestes te bereik. In hierdie sin blyk goeie scenariostelle dikwels selfvervullende profesieë te wees omdat hulle bestuurspanne, korporasies en selfs lande inspireer om die heel beste scenario’s te bereik.

Die laaste stap is om ’n aantal merkers of aanwysers te identifiseer wat aandui hoe waarskynlik dit is dat die huidige en waarskynlikste scenario in ’n ander een verander. Deur hierdie aanwysers noukeurig na te gaan, kan daar genoegsame voorafwaarskuwing wees oor watter scenario werklikheid sal word.

Ek het op ’n onlangse beleggingseminaar vier geloofwaardige uitkomste vir Suid-Afrika in 2024 uiteengesit, saam met die implikasies daarvan vir mense met aansienlike hoeveelhede spaargeld en beleggings. ’n Lid van die gehoor het, ietwat ontsteld, opgestaan om te vra waarom ek hom nie kon sê watter een van die vier verwesenlik sou word nie. Ek het hom toe gesê, maar ook al die waarskuwings oor die opkomende eienskap van komplekse stelsels opgenoem en dat beleggers, eerder as om behep te wees met watter scenario verwesenlik sal word, inherente onsekerheid moet aanvaar en ’n beleggingstrategie vir elke scenario moet ontwikkel en, deur die omgewing noukeurig te lees, van strategie moet verander namate omstandighede in die land verander. Baie min maatskappye en organisasies doen dit goed, maar dit is wesenlik wat sterk strategiese beplanningspanne van swakkes en robuuste maatskappye van minder suksesvolle maatskappye onderskei – veral dié met beleggings in onstabiele opkomende markte.

Baie van die maatskappye waarmee ons werk, vind die ontwikkeling van ’n strategie vir elk van vier scenario’s is nie werklik baie meer veeleisend as om ’n strategie vir een te ontwikkel nie. Hulle kan dan met vertroue die strategie aanvaar wat die naaste ooreenstem met die scenario wat hulle as die waarskynlikste beskou. Maar hulle is voorbereid om op baie kort kennisgewing van strategie te verander indien daar skielike beleids- of markveranderings is en ’n ander scenario waarskynliker raak. Vergelyk hul posisie met dié van ’n maatskappy wat eerder vertrou op die enkele voorspelling van ’n konsultant wat die selfvertroue het om te sê hy weet hoe die toekoms sal ontvou. Wanneer markte verskuif en beleid verander, kan daardie maatskappy hom in ’n krisis bevind. Die voorspelling wat hulle verkies het om te vertrou, het geen waarde nie. Hulle moet weer van voor af begin, nuwe navorsing doen en nuwe strategieë vir die veranderde omgewing ontwikkel. Die maatskappy wat deur middel van scenario’s beplan het, sal egter baie maande, selfs jare, voor hulle wees. Dieselfde geld vir gesinne wat vir hul toekoms in Suid-Afrika beplan.

Ons gaan in hierdie boek die metodologie, soos hier uiteengesit, volg. Die resultaat sal ’n stel presiese beskrywings wees van hoe die lewe in ons land in 2030 daar sal uitsien. Elkeen sal gepaardgaan met vyf maklik identifiseerbare aanwysers van watter scenario dit sal wees. Die resultaat sal meer as ’n dekade van voorafwaarskuwing bied van waarheen ons almal op pad is – meer as genoeg tyd om ’n plan te maak om munt te slaan uit die beste wat Suid-Afrika sal bied en ons teen die ergste te verskans. Daar sal geen verskoning wees om te sê ons het dit nie sien kom nie.