Читать книгу Революционный продукт. Как создать и вывести на рынок - Гай Кавасаки - Страница 11

Надеюсь, вам хотя бы раз в жизни довелось поработать в команде вроде подразделения Macintosh компании Apple Computer. Мы были, пожалуй, самым выдающимся сборищем «эгоманьяков» в Кремниевой долине, и это говорит о многом, потому что таких типов там полно. Но наша великая команда совершила революцию, перевернувшую компьютерный мир.

Великим командам присущи определенные свойства, которые я изучил, работая в этом подразделении. Они приложимы к любому, кто пытается пойти революционным путем.

Сильный лидер

Как определяется законно приобретенный авторитет? Когда ты знаешь, что делаешь, готов к диалогу и рассчитываешь, что команда поддержит тебя, упрочит и разовьет ценность твоих идей{26}.

Великие лидеры парадоксальны. Они скорее катализаторы процессов, чем их контролеры. Их замыслы – главные для команды, но они не автократичны в их реализации. Их глаза открыты, они готовы рассматривать не только намеченные, но любые достигнутые результаты, потому что интуиция – великий инноватор.

Имея дело с остальной частью компании или индустрии, великие лидеры превращаются в волевых «эгоманьяков». Однако им необходимо быть сильными, так как желающих попробовать низвергнуть их множество. Во-первых, та часть компании, которая настаивает на эволюционном, а не революционном продукте; во-вторых, эксперты, считающие, что идею невозможно воплотить; в-третьих, трусы, сомневающиеся, что продукт – даже если его удастся выпустить – станут покупать.

Короче говоря, революционные лидеры должны больше заботиться о том, что они думают о себе сами, чем о том, что думает о них мир.

Идеалистичные, занятые и зачастую без высшего образования

Великие команды состоят из людей, которые рассматривают новейшие разработки как малую часть того, чем они могли бы быть. Выбирая единственную черту для характеристики команды подразделения Macintosh (кроме самонадеянности), я назову идеализм. Мы верили, что сможем изменить мир. Мы характеризовали свою работу (на самом деле «миссию») такими определениями, как «безумно прекрасный» и «компьютер на всю оставшуюся жизнь».

Если бы мне пришлось одним словом обозначить идеальную личность зачинателя революции, это было бы слово «еванжинер»{27}. То есть сочетание евангелиста (см. главу 5) и инженера – человека, который хочет изменить мир и обладает необходимыми для этого техническими знаниями.

Начиная формировать революционную команду, не поддавайтесь искушению, не нанимайте сотрудников частично занятых или неработающих просто потому, что их легко подыскать и нанять. Наилучшие сотрудники обычно выкладываются на важных проектах и совершенно загружены, даже недоступны. Если удается убедить их присоединиться к вашей команде – это фактически первое подтверждение того, что идея стоящая{28}.

Две самые важные черты членов революционной команды – это их способности и преданность делу. Уровень образования или опыт работы не имеют значения – большинство инженеров, выполнявших потрясающую работу по созданию Macintosh, даже не окончили колледж[7].

В итоге отсеять неправильных сотрудников так же важно, как и привлечь правильных. Ведь именно неправильные сотрудники оттесняют правильных, а не наоборот!

Вот как компания Hallmark Cards старается отговорить неправильных кандидатов от подачи заявления на вакансии, связанные с написанием и редактированием текстов (www.hall-mark.com):

«Добро пожаловать в подборку заданий по текстам и редактуре. Рады, что вы заинтересовались Hallmark.

Следующие несколько страниц либо понравятся вам, либо вы их возненавидите. И то и другое прекрасно.

Предположим, вы выполняете здесь задания, они разочаровывают вас, раздражают и кажутся скучными. Тогда сделайте себе одолжение. Выбросьте их. Вы всего лишь избежали работы, которую, вероятно, ненавидели бы.

А если вы считаете задания интересными, они вдохновляют и увлекают вас, выполните и отправьте нам почтой. Может быть, вы нашли работу, которую полюбите».

Упражнение

Проверьте, каковы образование, стаж и опыт работы у коллег, которых вы считаете наиболее эффективными. Производят ли большое впечатление их анкетные данные?

Маленькая, обособленная, невзрачная

Великие команды обычно малочисленны – менее пятидесяти человек в целом. Мало примеров команд, состоящих из сотен людей, которые создали бы нечто революционное. Большие команды не благоприятствуют созданию революционного продукта, потому что такой продукт требует высокой степени единодушия, сплоченности и безрассудной преданности делу.

Во-первых, великую команду нужно изолировать от остальной компании. Например, Майкл Стесик, ветеран Pitney Bowes с двадцатилетним стажем, организовал команду, которая создала чрезвычайно удачный центр почтовых рассылок Pitney Bowes. Этот продукт был разработан для небольших и домашних офисов, для рынка, который Pitney Bowes игнорировала, так как достигла успеха в обслуживании именно больших компаний. Одним из ключевых решений Майкла Стесика стало перемещение своего подразделения почти на пятьдесят километров от роскошной штаб-квартиры Pitney Bowes{29}.

Физическое обособление важно по следующим причинам:

• Многофункциональная команда, рассредоточенная по всей компании, не разовьется в единую группу. Команде необходима «мономаниакальная» преданность «Божественной миссии». Такая миссия может не совпадать или, что хуже, противоречить общим целям организации.

• Важна секретность, позволяющая лидировать в конкуренции. Чем больше людей топчется вокруг, тем больше вероятность утечки секретов.

• Команде не нужны (и нежелательны) оценки на начальной стадии процесса. Откровенно говоря, первые прототипы и результаты обычно ужасны. Команде необходимо время и пространство, чтобы пробиться через посредственность.

Во-вторых, команду следует тесно разместить в отдельном убогом помещении с убогой мебелью. Именно тесно, потому что, согласно открытию профессора Томаса Аллена из школы менеджмента Слоуна (Массачусетский технологический институт), общение сходит на нет, если люди находятся на расстоянии более тридцати метров друг от друга{30}.

Спартанская обстановка необходима, потому что страдания полезны революционерам. Это сплачивает, формирует ощущение настоятельной необходимости и сосредоточивает команду на том, что важнее всего, – на запуске продукта! Если вас когда-либо пригласят в команду, провозгласившую себя революционной, а вашему взгляду представится красивая, тщательно подобранная мебель от Германа Миллера, не просто уходите – бегите с собеседования. И наоборот, если вы видите невзрачное помещение, убогую мебель, но фантастически приспособленные для творчества рабочие места – подписывайте контракт не раздумывая.

Неофициальная и нерегламентированная атмосфера

Если у команды есть сильный революционный лидер, сотрудники и место для работы, очень маловероятно, что атмосфера будет формальной и регламентированной. Во всяком случае я утверждаю: команда революционеров вырастает в неофициальную и нерегламентированную структуру, где сотрудники открыто общаются, а цель оттесняет бюрократические соображения и служебную иерархию.

Это не говорит о том, что такой тип устройства наилучший и тогда, когда революция захлестнет компанию или индустрию, но он, безусловно, полезен при найме сотрудников, создании продукта и его запуске.

Упражнение

Тест: в торговом центре. Рассматривая кандидатуру потенциального сотрудника вашей революционной команды, представьте, что видите его в торговом центре. Человек еще не заметил вас. Какие ваши действия?

1. Поспешу к нему навстречу и поздороваюсь.

2. Как бы случайно столкнусь.

3. Постараюсь затеряться в магазине.

(Члены вашей команды должны входить в первую категорию.)