Читать книгу Революционный продукт. Как создать и вывести на рынок - Гай Кавасаки - Страница 6

Первый шаг – очищение, то есть отказ от предубеждений, методик и предположений, затуманивающих и ограничивающих ваше мышление. Возможно, эволюция запрограммировала людей на поиск стабильности и безопасности, но революция требует пренебрежения устоявшимся положением вещей.

Свергните своих идолов

Сэра Френсиса Бэкона часто огорчало, насколько его современники привержены укрепившимся идеям. Он называл эти идеи «идолами рода, пещеры, площади и театра». Они представляют собой соответственно групповое мышление конкретного сообщества, качества конкретного индивида, результаты социального взаимодействия и драматизм демонстрации чьей-либо интеллектуальной доблести{3}.

В основном идолы возникают по объективным причинам. Благодаря опыту мы открываем для себя эффективные пути избегания весьма неприятных и глупых ошибок. Однако успех формирует привычки и создает правила, поощряя толпу следовать им. Со временем правила перестают быть оптимальными или даже применимыми, так как рыночная среда успевает измениться. Или же бывает, что кому-то совершенно случайно повезло в начале пути, что тоже подчеркивает: правила никогда не следует ставить на первое место.

Чтобы облегчить опознание некоторых идолов, мешающих вам, вашей компании или вашей индустрии, я приведу несколько примеров глупых, но общепринятых деловых практик:

• Идол в дистрибуции: «Мы продаем через дилеров. Мы не продаем напрямую потребителям».

• Идол найма: «Сотрудникам нельзя доверять. Необходимо отслеживать их деятельность, чтобы быть на подхвате, если они ошибутся».

• Идол доли рынка: «Основой прибыльности является доля рынка, поэтому давайте снижать цены для завоевания доли».

• Идол врага: «Мы не можем сотрудничать с компанией X, потому что она наш конкурент».

Бюджетирование с нуля – процесс, в котором каждая статья расходов проверяется с самого первого доллара, поскольку ничего не переносится из предыдущих бюджетов. «Создание идолов с нуля», таким образом, означает проверку каждой бизнес-практики и изъятие тех, которые теряют свою неопровержимость. Слишком много вы не отвергнете, поэтому будьте беспощадны!

Упражнение

Составьте список идолов, которым поклоняется ваша компания. Затем испытайте их, задавшись следующими вопросами.

• Откуда взялась подобная практика?

• Уместна ли она до сих пор?

• И главное: будет ли она уместна в дальнейшем?

Создание японского сверхскоростного поезда – яркий пример того, как следует анализировать и избавляться от идолов. Задача состояла в том, чтобы создать транспортную систему, способную существенно снизить время переездов между городами. Каким идолам мог поклоняться конструктор поездов?

Старый идол

• Один вагон с двигателем тянет все остальные.

• Чтобы ехать быстрее, поезду необходим более мощный локомотив.

• Путь должен соответствовать рельефу местности.

Новое мышление

• Поместить двигатель в каждый вагон.

• Сумма мощностей двигателей составляет бо́льшую общую мощность.

• Изменить рельеф местности, чтобы он годился для поставленных целей.

Конструкторы сверхскоростных поездов поклонялись немногим идолам. Концепция поезда была радикально изменена: каждый вагон снабдили электрическим двигателем, пути прокладывали по прямой, даже если для этого необходимо было пробиваться сквозь горы. В итоге нарушающий все прежние стандарты сверхскоростной экспресс сократил время пути из Осаки в Токио с шестидесяти двух часов до трех часов десяти минут{4}.

Измените рамки

Представьте себе ответ на вышеприведенный вопрос, если бы он был задан по-другому: «Что ты думаешь обо мне?» Постановка вопроса ограничивает круг возможных ответов. Согласно утверждению Массимо Пиаттелли-Пальмарини, исследователя из Массачусетского технологического института, «едва мы спонтанно изменяем формулировку проблемы, как она открывается перед нами более отчетливо и полно»{5}.

Пиаттелли-Пальмарини называет это явление ограничивающим эффектом, суть которого в том, что люди стараются решить проблему так, как она поставлена. Например, рассмотрим ограничивающий эффект применительно к вопросу «как увеличить продажи посетителям нашего книжного магазина?». Неявное, но ключевое ограничение мышления в данном случае содержится в представлении, что покупателям необходимо прийти в физически существующий книжный магазин.

Революционер отказывается решать проблемы так, как они представлены. Вместо этого он мыслит так:

• Рассматривай проблему в наиболее широком из возможных контекстов.

• Начинай с цели (увеличить продажи) и иди в обратном направлении{6} (в следующем подразделе эта методика рассматривается подробнее).

• Поступай противоположно очевидному ответу.

Amazon.com (www.amazon.com) отказалась ограничить себя чужими рамками – вместо этого она изменила правила торговли книгами. Компания предоставляет людям возможность просматривать на своем сайте 2,5 миллиона наименований, а затем размещать электронный заказ. У Amazon.com нет физически существующего магазина, и до 1998 года она была единственной компанией, спасавшей выражение «интернет-коммерция» от превращения в оксюморон.

Ограниченное видение

• Физическое существование: магазин большего размера, больше книг, больше продаж.

• Просмотрите книгу, просмотрите обложку и рекламную аннотацию, решайте сами.

• Ожидайте книги, которых нет в наличии, четыре-восемь недель.

• Совершайте импульсивную покупку, потому что вы наткнулись на нужную книгу.

• Просмотрите полку с десятком или более книг на соответствующую тематику.

Неограниченное видение

• Виртуальное существование: магазина физически нет, при этом больше книг, больше продаж.

• Прочитайте отзывы читателей или авторскую аннотацию.

• Доставка в течение трех-пяти дней почти для любого заказа.

• Совершайте импульсивную покупку, потому что вы прочли о книге на сайте.

• Проведите компьютерный поиск среди миллионов книг по этой теме.

Интересно, что Amazon.com решила ограничить себя вопросом «Как использовать цену в конкурентной борьбе?» и предлагает скидки, чего может и не делать. Ведь порой, найдя старую книгу от малоизвестного издателя, я так доволен, что мне вовсе не обязательно предлагать десятипроцентную скидку. Вместо рефлексивной зависимости от ценовой конкуренции Amazon.com сосредоточилась на том, как достичь значительного отличия от других книготорговцев.