Читать книгу Принцип пользы - Генри Форд - Страница 14

Декабрь 1920 года был драматичным для всего бизнеса страны. Больше половины автозаводов были закрыты, и многие из них оказались полностью в руках банкиров. Слухи о бедственном положении роились вокруг почти каждой промышленной компании, и когда слухи о Форд Мотор Компани, будто мы не только нуждаемся в деньгах, но и не можем их найти, стали слишком плотными, меня заинтересовал их источник. На слухи я давно уже не реагирую, но этот отличался упорством и детальностью. Оказывается, я пересмотрел своё отношение к займам, и теперь чуть ли не каждый день Форда можно видеть на Уолл Стрит со шляпой в руке. Слух шёл дальше: никто не хочет ему помочь, и Форду остаётся одна дорога – в трубу.

Да, проблемы у нас были. В 1919 году мы заняли $70.000.000, чтобы выкупить весь пакет акций компании. Оставалось выплатить $33.000.000. Нужно было заплатить ещё $18.000.000 подоходного налога, а также мы не собирались отказываться от годовых бонусов рабочим, что составляло $7.000.000. Всего между 1 января и 18 апреля 1921 года нас ждали платежи на общую сумму $58.000.000. Мы располагали только $20.000.000, и недостающие $38.000.000 я рассчитывал занять. Двумя годами раньше мы уже занимали $70.000.000, и наш кредитный рейтинг вопросов не вызывал. Поскольку долгов у нас не было, а имущество – свободно от залога, предоставление нам кредита не представлялось сколь-нибудь сложным вопросом. Это была бы хорошая сделка для любого банка.

Однако наша ситуация старательно обрисовывалась как признак неминуемого краха. Слухи ползли по всей стране, но следы вели к одному источнику. Это подозрение укрепилось, когда мы узнали, что один финансовый туз рассылал на Бэттл Крик бюллетени с «анализом» нашего положения. Поэтому я решил не опровергать слух, а выйти из ситуации без займов – и составил план.

Самое неподходящее время занимать – когда банкиры уверены, что вам нужны деньги. Наши финансовые принципыя уже излагал – их мы просто и применили. К тому же мы планировали полную ликвидацию запасов.

Вспомните, какая тогда была обстановка. В начале 1920 года спекулятивный бизнес, порождённый войной, начал угасать. Наши продажи шли ровно, однако мы ждали их падения. Я думал о снижении цен, но себестоимость везде была неподконтрольной. Отдача рабочих от хорошей зарплаты снизилась. Поставщики сырья и думать не хотели спускаться на землю. Явные признаки надвигающейся грозы остались без внимания.

Летом продажи пошли вниз. Они снижались с июня по сентябрь. Надо было что-то делать, чтобы держаться в пределах покупательной способности, и не только это – надо было сделать нечто радикальное, чтобы показать, что мы играем реально, а не просто держим марку. Поэтому в сентябре мы срезали цену туринг-кара с $575 до $440 – намного ниже себестоимости. Эта акция привлекла заметное внимание. Мы получили кучу критики: нас обвиняли в раскачивании ситуации. Этого мы и добивались. Мы хотели подать пример общего снижения цен до естественного уровня.

Я твёрдо убеждён, что если бы тогда производители и торговцы так же сбросили цены и вычистили свои склады, депрессия не была бы столь долгой. Накрутки в надежде, что товар уйдёт и по высокой цене, только отодвигают нормализацию обстановки. Ничьи надежды на высокие цены не оправдались, а если бы все потери спрессовали в одну, то получили бы не только балансировку производительных сил и покупательной способности, но и сэкономили бы на периоде общего застоя. Накрутки в расчёте на большую дельту только увеличивают потери, потому что приходится больше платить за дорогие запасы, и упускается прибыль, которая могла быть получена при нормальных ценах. Безработица режет зарплату, и, как следствие, покупатели всё больше отдаляются от продавцов.

Было много разговоров о предоставлении больших кредитов Европе – смысл идеи в том, чтобы под эти кредиты сбыть туда все дорогие запасы. Да, если бы американские банки пошли на такой шаг, хозяева тех складов могли бы неплохо заработать, но банки получили бы столько замороженных активов, что напоминали бы скорее айсберги, чем банки. Думаю, что желание держать цены до последнего – естественно, но это не есть хороший бизнес.

После снижения цен наши продажи подросли, но скоро опять начали сползать. Мы недостаточно соответствовали покупательной способности страны. Мы запланировали дальнейшее снижение и держали производство на уровне 100.000 автомобилей в месяц. Производство превышало продажи, но прежде чем закрыться, мы хотели по возможности больше сырья переработать в готовую продукцию. Нам надо было закрываться на инвентаризацию и «генеральную уборку», и мы хотели открыться с новым снижением цен, имея в наличии готовый продукт. Затем возобновить производство на материалах, купленных по низкой цене. Мы решили снижать цены и дальше.

Закрылись мы в декабре, планируя открыться через 2 недели. Но дел накопилось столько, что открылись мы только через 6 недель. С момента закрытия слухи о нашем финансовом положении становились всё более активными. Кто-то очень надеялся, что мы пойдём просить деньги и будем вынуждены принять их условия. Деньги нам были нужны, но мы их не просили. Тогда их нам предложили.

Мне позвонили из Нью-Йорк Банка и сказали, что они готовы предоставить нам большую ссуду с условием, что представитель банка будет нашим казначеем и заведующим всеми финансами компании. Неглупые ребята. Занимать мы передумали, но казначея у нас тогда действительно не было. Информацию банкиры получили верную. Казначеем, а заодно и президентом компании стал мой сын Эдсел. Таким образом, предложение банкиров с их условиями повисло в воздухе.

Мы приступили к чистке наших «конюшен». Во время войны принцип одного продукта был отложен. Военные заказы – дело срочное и затратное. Появилось много новых отделов, раздулся офисный персонал, и выросли потери от разбросанности производства. Поэтому всё, что не относилось к производству автомобилей, полетело за борт.

Единственный плановый платёж, который мы провели быстро и добровольно – бонусы для рабочих в $7.000.000. Это не было обязательством, но мы сделали выплату 1 января из своих наличных.

По всей стране у нас 35 филиалов. Все они – сборочные заводы, на 22 из них делаются и детали. Они прекратили производство деталей и полностью перешли на сборку. Когда мы закрылись, практически не осталось автомобилей для Детройта. Все комплектующие мы отгружали на места, и дилеры привозили машины из Чикаго и Коламбуса. Филиалы снабжали дилеров по их квотам, достаточным для покрытия месячного спроса. Дилеры очень старались. В конце января мы собрали костяк организации – около 1.000 человек, в основном бригадиров, мастеров и помощников мастеров, и запустили производство на Хайленд Парк.

Теперь мы были готовы к полномасштабному производству. Продали всё бесполезное. Мы собрали наши заграничные активы, продали отходы и побочные продукты. «Генеральная уборка» вымела отходы, которые держали себестоимость и абсорбировали прибыль. Раньше у нас работали 15 человек на автомобиль в день, теперь – 9. Это не значит, что 6 уволены – просто они перестали быть непродуктивными. Работало наше правило, что всё и каждый производит или отправляется за борт.

Офисный персонал сокращён наполовину и им предложена работа в цеху. Многие согласились. Мы отменили все бланки и формы, не имеющие к производству прямого отношения. До этого мы собирали тонны статистики, потому что это было интересно. Но статистика не строит автомобили, а посему – за борт. Сократили 60 % телефонов. Телефоны в любой организации нужны относительно немногим. Раньше бригадир был на каждые 5 человек; теперь – на 20. Остальные работают у станков.

Накладные расходы на автомобиль сократились с $146 до $93, и если вы представите, что это значит при 4.000 автомобилей в день, то поймёте, что «нереальные» цены реально достигаются сокращением потерь и повышением эффективности, а не снижением зарплат и прочими банальностями. Но самое важное, что мы открыли для себя – обходиться меньшими деньгами, ускоряя оборот. И в ускорении оборота важнейшим фактором стала Детройт-Толедо-Айронтонская железная дорога, которую мы купили ранее.

Эксперименты показали, что железнодорожный сервис можно улучшить так, что производственный цикл сокращается с 22 до 14 дней. Т. е. покупка сырья, производство и вручение готовой продукции дилеру может происходить на 33 % быстрее. По инвентаризации у нас было запасов на $60.000.000 для страховки непрерывности производства. Сокращение времени оборота на треть высвобождало $20.000.000, или $1.200.000 годового дохода. Считая готовую продукцию, мы экономили ещё $8.000.000 – т. е. могли высвободить $28.000.000 в капитале и экономить проценты с этой суммы.

1 января у нас было $20.000.000. 1 апреля – $87.000.000, или на $27.300.000 больше, чем нужно для погашения всех наших долгов. Вот что дало вникание в бизнес! Эта сумма сложилась из:

Имевшейся наличности, январь – $20.000.000

Обналиченные запасы, 1 января – 1 апреля – $24.700.000

Ускорение транзита грузов высвободило $28.000.000

Сборы с агентов в других странах – $3.000.000

Продажа отходов и побочной продукции – $3.700.00

Продажа облигаций «Либерти» – $7.900.000

ИТОГО – $87.300.000

Всё это я рассказываю не из бахвальства, а чтобы показать, как может бизнес найти ресурсы внутри себя вместо займов, и чтобы призадумались, действительно ли нужно лезть в долги, вручая банкирам ключи от нашей жизни.

Мы могли занять $40.000.000 – больше, чем нужно. Допустим, заняли – и что дальше? Стали бы мы от этого вести бизнес лучше? Или хуже? Если бы мы заняли, необходимость найти способы удешевления производства не была бы такой острой. Возьми мы те деньги – тут же получили бы 6 % нагрузку со всей суммы, и платить пришлось бы ещё больше: одни только проценты при годовом производстве 500.000 автомобилей распределились бы по $4 на каждый. И у нас небыло бы преимуществ от улучшения производства, зато был бы тяжёлый долг. Себестоимость была бы выше, примерно, на $100, чем сейчас, отсюда – меньшее производство из-за меньшего числа покупателей, меньше рабочих… Короче, мы не могли бы работать в полную силу. Финансисты предлагали лечение деньгами, а не улучшением методов. Они предлагали казначея, а не инженеров.

Какую опасность представляют банкиры в бизнесе? Они мыслят денежными категориями. Для них завод должен делать деньги, а не товары. Для них снижение цен равнозначно потере прибыли; эффективность производства, построение бизнеса – за пределами их понятий. Они не могут понять, что бизнес никогда не стоит на месте, он должен идти вперёд либо катится назад. В промышленности банкиры играют слишком большую роль. Большинство бизнесменов неофициально это признают, но публично говорят об этом редко, т. к. боятся банкиров. Работа с деньгами требует меньше ума, чем производство. Средний банкир однозначно уступает по уму и сообразительности среднему бизнесмену. И всё же банкир через контроль над кредитом контролирует бизнесмена.

В последние годы банкиры достигли великого могущества, особенно после войны – Федеральная Резервная Система дала им практически неограниченный ресурс кредита. Банкир, как я уже сказал, ввиду своей подготовки совершенно не подходит для руководства производством. И если хозяева кредита получили такую огромную власть, не сигнал ли это серьёзных неполадок в нашей системе, которая отдаёт главную роль финансам, а не пользе? В управлении производством банкир оказался не благодаря производственной смекалке, это ясно каждому. Они пролезли туда не мытьём, так катаньем, по системе.

Позвольте заметить: мне лично нет дела до банкиров, ибо мы прекрасно обходимся без внешних финансов, и я не в положении человека, побитого системой и жаждущего мести. Я не против банков и банкиров как таковых. Как обменивать плоды производства без денег? Мир не может развиваться без банковских услуг. Нам очень нужны умные люди, разбирающиеся в финансах. Но стоят ли наши финансы и кредит на верной основе – это совсем другой вопрос. Я только хочу знать, является ли правящая система лучшей, даётся ли наибольшее благо наибольшему числу людей, и нельзя ли сменить власть, от которой людям нет пользы.

Система не является справедливой, если благоволит к одному классу в ущерб другим. Любое узаконивание классового преимущества несправедливо. Методы производства изменились настолько, что золото уже не лучшее средство измерения, но золотой стандарт как средство контроля даёт банкирам классовое преимущество. Размеры кредита определяются количеством золота в стране, безотносительно к её реальному богатству.

Вопрос о деньгах или о власти во многих умах всех градаций – на первом месте. Все системы показывают, как они противоречивы. Даже наша нынешняя система работала бы блестяще, если бы люди были честными. Фактически, весь вопрос о деньгах на 95 % – о человеческой природе, и система должна контролировать её, а не зависеть от неё. Вопрос не политический – экономический, и помочь людям разобраться в нём полезно для всех. Предоставление людям адекватных знаний убережёт их от неверных действий, что поможет избежать беды. Люди должны знать, что такое деньги, и что их делает таковыми. И какие могут быть трюки при этой системе, которая подчиняет народы контролю немногих.

Деньги, однако, очень просты. Это не корень зла. Это часть нашей транспортной системы. Это простой и прямой способ передачи вещей от одного человека другому. Деньги сами по себе вещь замечательная. Это одно из полезнейших средств общественной жизни. И если они делают то, для чего предназначены, то от них только польза.

Но деньги всегда должны быть деньгами. Фут всегда равен 12 дюймам. Почему же доллар не всегда равен 100 центам? Те, кто думают, что могут печатать деньги, как молочные талоны, чего-то не понимают. Если на угольном дворе будет меняться вес тонны, в баре – ёмкость пинты (что некие оккультисты называют обменным курсом), люди быстренько возьмутся за исправление ситуации. И не ручаюсь за последствия, если они вдруг узнают, что с их деньгами что-то затевается. Если 100-центовый доллар становится 65-центовым, затем 50-центовым, а потом – 47-центовым, что толку плакать о дешёвых, обесцененных деньгах? Людям нужны твёрдые деньги. Доллар должен стоить 100 центов, как и фунт равен 16 унциям, а ярд – 36 дюймам. И если те, кто владеет соответствующими инструментами, не спешат исправить ситуацию, этим могут заняться другие.

Нет ничего глупее для любого класса, чем понимать прогресс как атаку на него. Прогресс – это приглашение предоставить свой опыт для общего блага. А те, кто пытается тормозить прогресс, станут его жертвой. Если господам у руля кажется, что прогресс – лишь неугомонность неких персон, и предложения улучшений принимаются ими, как персональная критика, тем самым они демонстрируют свою непригодность продолжать руководство.

Если нынешняя ущербная система для финансистов выгоднее, чем была бы более совершенная система, и если они ценят личную выгоду на остаток лет выше чести сделать вклад в улучшение жизни в мире, то столкновение интересов неизбежно. И если они хотят увековечить систему лишь потому, что она им выгодна, то их борьба уже проиграна.

Мир будет стоять, как стоял. Люди будут работать друг сдругом. Будут нужны деньги и специалисты по денежному механизму. Но разрушительная процентная система будет в корне изменена. Банки больше не будут хозяевами производства. Они будут его слугами. Бизнес будет контролировать деньги, а не деньги – бизнес.

Два факта старого порядка фундаментальны. Первый: централизация финансового контроля внутри страны в крупнейших банковских институтах – правительственном банке или тесно спаянной группе частных финансистов. В каждой стране кредит всегда под контролем частных или полуобщественных интересов. Второй: в мире в целом такая же тенденция к централизации. Американский кредит – под контролем Нью-Йорка, как до войны контроль кредита из Лондона – британский фунт был обменным стандартом для мировой торговли.

Нам открыты два пути реформ: один – снизу, другой – сверху. Последний более управляем, первый опробован в России.

Реальное богатство мира состоит не из денег – и не может быть представлено ими сколь-нибудь адекватно. Золото само по себе не является ценным товаром. Оно так же не богатство, как чек на шляпу – не шляпа. Но оно используется как знак богатства, дающий своим хозяевам серьёзный инструмент – кредит. Хватка, которой хозяева кредита держат производительные силы, видится куда жёстче, если вспомнить, что реального богатства всегда намного больше, чем денег, но реальное богатство часто попадает в зависимость к деньгам, что ведёт к трагичному парадоксу: мир полон богатства, но прозябает в нужде.

Эти факты не просто фискальная логика. В них – людские судьбы. Бедность редко происходит от нехватки товаров, но часто – от нехватки денег. Экономическое соперничество стран, ведущее к международной конкуренции и враждебности, порождающим войны – только некоторые следствия этих фактов. Бедность и войны, два великих управляемых зла, растут из одного корня.

Давайте посмотрим, нельзя ли попробовать исправить ситуацию.