Читать книгу Принцип пользы - Генри Форд - Страница 7

Если некое средство позволяет сэкономить 10 % или на столько же повысить результат, то неприменение этого средства равно 10 % потерям. Если рабочее время стоит 50 центов в час, то 10 % экономия – 5 центов в час. Скажите владельцу небоскрёба, что можно увеличить его доход на 10 % – он отдаст вам половину, чтобы узнать, как. Потому он и купил небоскрёб, что научно доказано: расположение материалов в пространстве данным образом экономит место и увеличивает доход. 30-этажное здание занимает не больше земли, чем 5-этажное, но старая архитектура стоит хозяину пятиэтажки дохода с 25 этажей. Экономия 5 шагов в день каждого из 12.000 рабочих – это экономия движения, энергии и времени на 50 миль. Таковы принципы нашей компании. Сформировались они практически сами собой.

Вначале нам были нужны механики. С ростом производства и развитием процессов стало ясно, что не только нужного количества механиков не найти, но и квалифицированные рабочие не нужны. Самоочевидно, что большинство людей в мире не семи пядей во лбу, даже если они физически способны хорошо зарабатывать. Своими руками невозможно производить нужное миру количество вещей, чтобы можно было обменивать свой далёкий от совершенства продукт на то, что нужно самим. Говорят, мы вытеснили из производства мастерство. Нет. Мастерство мы вкладываем в планирование, управление и инструменты – так, чтобы его могли применять неквалифицированные рабочие.

Если бы каждое рабочее место требовало мастерства, нашей компании не было бы никогда. Мастеров в нужных количествах не подготовишь и за сто лет. Миллион человек, работающих руками, не смогут даже приблизиться к нашей дневной выработке. И управлять миллионом человек не может никто. Но даже если вы как-то умудряетесь управлять таким скопищем, какую площадь всё это должно занимать! Сколько людей будет задействовано не в самом производстве, а только в перетаскивании всего необходимого с места на место, мешая друг другу? В итоге – сделанное руками того миллиона просто не найдёт покупателя. И при таких условиях я не вижу возможности платить людям больше 10–20 центов в день – потому что зарплату даёт не хозяин. Зарплату даёт продукт – управление только организует производство так, чтобы продукт давал деньги.

Экономичные методы производства сформировались не сразу. Это было постепенно – как наш переход к производству своих деталей. «Модель Т» – первая целиком наша. Большая экономия началась со сборки и распространилась на другие процессы. Сегодня у нас хватает механиков, но они не заняты непосредственно в производстве – они делают его лёгким для других. Наши мастера – инструментальщики, экспериментаторы, механики и формовщики. Они такие же люди, как и все люди в этом мире, но они слишком хороши, чтобы позволить им заниматься тем, что машины, придуманные ими, делают лучше.

Рабочие приходят к нам неквалифицированными; они обучаются своей работе за несколько часов или дней. Если кто-то за это время не освоит работу, толку от него не будет. Им не нужно быть здоровяками. У нас ещё есть работы, требующие физической силы, хотя их количество быстро уменьшается; у нас есть и работы, не требующие никакой силы, или, если уж говорить о силе – то справится и трёхлетний ребёнок.

Не знаю, можно ли описать всё развитие нашего производства шаг за шагом, как мы приходили к каждому решению, ибо шаги эти делались почти каждый день. Вот лишь несколько примеров. По ним можно не только судить, что произойдёт, если человечество научится работать продуктивно, но и видеть, насколько дешевле могут быть вещи, насколько выше могут быть зарплаты, и конца-краю не видать, сколько ещё открытий ждёт нас. Форд Мотор Компани – только маленький отрезок в начале этого пути.

Наш автомобиль состоит из около 5.000 деталей, включая болты, гайки и т. п. Некоторые из них громоздки, другие – почти как детали часов. Начинали мы, просто собирая машину в одно целое на одном месте на полу, принося детали в порядке надобности – как при постройке дома. Рост производства упёрся в необходимость такого порядка, чтобы рабочие не мешали друг другу. Неорганизованный рабочий больше времени тратит на хождение за материалами и инструментами, чем на работу; и зарплата его маленькая потому, что хождение туда-сюда не относится к высокооплачиваемым работам. Сейчас у нас во всех операциях два главных принципа: не больше одного шага (по возможности – вообще исключить) и никаких наклонов – всё под рукой.

Первый шаг к конвейеру был сделан, когда мы применили принцип «работа к людям, а не люди к работе». Принципы конвейера: 1) Размещать инструменты и людей в порядке операций, и чтобы каждая деталь проходила минимально необходимую дистанцию. 2) Использование салазок, желобов или др. приспособлений, чтобы при завершении операции рабочий клал деталь в одно и то же место – наиболее удобное, и по возможности использовать гравитацию для доставки детали следующему рабочему. 3) Использование скользящей сборочной линии, по которой детали доставляются к сборке на удобную позицию. Смысл этих принципов: рабочему остаётся меньше думать над деталью и процессом, и его движения сокращаются до минимума. По возможности, он делает одну вещь в одно движение.

Мы всё пробуем и перепроверяем. Избавляемся ото всего, как только находим лучший способ. Но чтобы принять решение, мы должны знать абсолютно точно, что новый способ действительно лучше старого.

1 апреля 1913 года мы провели первый эксперимент со сборочной линией – на сборке магнето. Уверен, это была первая сборочная линия в мире. Идею в общем плане подсказала подвесная цепь, на которой чикагские мясники разделывают туши – только в обратном порядке. Раньше 1 человек, собиравший магнето полностью, делал 35–40 штук за 9-часовой рабочий день, т. е. на сборку 1 магнето уходило около 20 минут. То, что он делал один, мы разбили на 29 операций, и время сборки сократилось до 13 минут 10 секунд. Затем мы подняли высоту линии на 8 дюймов – и сократили время до 7 минут. Оптимизировав скорость линии, получили время сборки 5 минут. Производительность повысилась в 4 раза. Метод доказал свою эффективность, и теперь мы используем его везде.

При стационарной сборке шасси среднее время было 12 часов 28 минут. В эксперименте мы тянули шасси лебёдкой на верёвке вдоль линии в 250 футов. 6 рабочих шли рядом и брали детали, разложенные кучками вдоль линии. Этот грубый эксперимент уменьшил время сборки до 5 часов 50 минут. Затем мы подняли сборочную линию – политика «работа по росту»: одна линия – на высоте 26¾ дюйма, и другая – 24½ дюйма от пола – по росту людей в бригаде. Высота по пояс и дальнейшая разбивка процесса, чтобы каждому было меньше движений, сократили время до 1 часа 33 минут.

В октябре 1913 года на сборку одного мотора требовалось 9 часов 54 минуты; с изменением метода сборки время сократилось до 5 часов 56 минут.

Только не подумайте, что всё происходило так же быстро, как читается. Скорость движения линии подбирается очень аккуратно. В случае с магнето скорость была сначала 60 дюймов в минуту – слишком быстро. 18 дюймов – медленно. В итоге остановились на 44 дюймах в минуту. Человек не должен торопиться – у него должна быть каждая необходимая секунда, но ни секундой больше. Для каждой сборки подбиралась своя скорость.

К примеру, скорость линии сборки шасси – 6 футов в минуту; сборки передней оси – 180 дюймов в минуту. В сборке шасси – 45 отдельных операций или остановок. На первой операции к раме прикрепляются четыре грязезащитные скобы; мотор монтируется на десятой операции, и т. д. Кто-то делает только одну или две операции, кто-то – больше. Кто устанавливает деталь, не закрепляет её – деталь не может быть полностью на месте, пока не будут сделаны ещё несколько операций. Кто вставляет болт – не закручивает гайку; кто наживляет гайку – не затягивает её… На операции 34 в мотор подаётся бензин; на операции 44 радиатор заполняется водой, и на операции 45 автомобиль выкатывается на Джон Р. стрит.

Каждая часть работы движется. Она может ехать к сборке на подвесной цепи, на платформе или по наклонной – в точном порядке, когда она там нужна. Никто ничего не поднимает и не таскает – для этого есть транспортный отдел. Материалы подвозятся на маленьких трейлерах на базе фордовских шасси, достаточно ёмких и шустрых.

Мы начали собирать машины в едином цеху. Но с началом производства деталей мы начали разделяться, чтобы каждый отдел занимался своим делом. При нынешней организации каждый отдел производит или собирает только одну деталь или узел. Отдел – это маленький заводик. Поступающее сырьё или заготовка проходит цепочку процессов обработки на станках, и выходит из отдела готовая к сборке деталь. Транспорт связывает все отделы воедино.

Затем обнаружилось ещё одно открытие: совсем необязательно, чтобы все детали производились на одном заводе. В сущности, это и не открытие – это естественное развитие с возвратом по спирали к моему начальному этапу, когда я покупал моторы и почти все детали. Когда мы начали делать свои детали, логика была такая, что все они должны делаться в одном месте – как было принято, что продукт целиком должен производиться под одной крышей. Сейчас мы от этого ушли далеко. Если мы строим сколь-нибудь крупные заводы, то лишь потому, что деталь, под которую строится завод, нужна в соответствующих объёмах. Надеюсь, со временем большой завод в Хайленд Парке будет производить одну или две вещи. Литьё уже переведено оттуда на Ривер Руж. Таким образом, мы вернулись к тому, с чего начинали – за исключением того, что вместо покупки комплектующих на стороне мы делаем их на своих заводах. В Хайленд Парке сейчас 500 отделов. Не так давно на заводе Пикет у нас было только 18 отделов, а в Хайленд Парке – 150. Из этого можно видеть, как мы продвигаемся в производстве комплектующих.

Это развитие влечёт исключительно важные последствия, поскольку, как я скажу далее, высоко стандартизированному и структурированному производству больше не нужно концентрироваться на больших заводах – со всеми их транспортными, жилищными и прочими проблемами. 1.000 или 500 человек должно быть достаточно для одного завода – тогда не будет проблем с доставкой людей на работу и обратно, и не будет трущоб и других противоестественных явлений и образов жизни, связанных со скученностью, что неизбежно при необходимости жить поближе к источнику заработка.

Редкая неделя проходит без внедрения каких-нибудь улучшений в оборудовании или процессах, и иногда это идёт вразрез с тем, что принято считать лучшей практикой. Как-то один производитель оборудования на конференции по специальным станкам не поверил, прочтя в нашей спецификации о производительности 200 единиц в час:

– Это ошибка, – сказал он, – Вы имели в виду 200 в день – машина не может давать 200 в час.

Пригласили конструктора этой машины и показали ему спецификацию. Тот не понял:

– Да, а в чём дело? – И услышал доброжелательное:

– Этого не может быть, ни одна машина на такое не способна, можете не сомневаться.

– Не сомневаться? – удивился инженер, – Спустимся напервый этаж, я покажу Вам одну такую – мы построили её, чтобы убедиться, что это реально, и теперь мы сделаем ещё.

Мы не ведём записей экспериментов. Если какой-то метод когда-то был опробован и оказался неудачным, означает ли это, что на данном направлении можно ставить крест? В этом проблема записей. Если фиксировать все неудачи, то скоро вы получите список, показывающий, что пробовать больше нечего. Нам говорили, что непрерывная разливка чугуна невозможна, и я думаю, что это из чьих-то записей. Но мы льём. Тот, кто сделал это для нас – либо не знал, что это невозможно, либо не поверил тем записям. Также нам говорили, что не стоит даже пытаться лить железо из доменной печи сразу в форму. Обычный метод – лить железо в чушки, дать отстояться, а затем переплавить уже для разливки. Но на Ривер Руж мы разливаем сразу, без переплавки. Кроме всего, записи неудач, особенно если они написаны авторитетно и убедительно, мешают юношам дерзать. Многие из наших лучших результатов были получены именно благодаря «еретикам».

Мы не держим «крупных специалистов». К великому сожалению, мы убедились, что как только человек почувствовал себя знатоком, от него надо избавляться – ибо реально знающий своё дело видит всё громадьё нерешённых вопросов и предстоящих задач, так что ему некогда любоваться собой. Мысли его заняты тем, как сделать лучше, и не придёт ему в голову, что нечто невозможно. Когда кто-то начинает чувствовать себя «экспертом», великое множество вещей для него становятся невозможными.

Что значит «невозможно»? Найдите мне того, кто знал бы о чём-либо в этом мире достаточно определённо, чтобы сказать, возможно это или невозможно. Опыт и техническая подготовка должны увеличивать знания и уменьшать количество невозможного. К сожалению, ничего подобного. Большинство технической подготовки и т. н. опыта лишь накапливают архивы прежних неудач и, вместо того, чтобы из этих неудач извлекать всё ценное и полезное, их складывают баррикадами на пути прогресса. Если некий авторитет заявляет о чём-то, что это невозможно, тут же подключаются толпы безмозглых подпевал: «Это невозможно!»

Возьмём литьё. Оно всегда было высокозатратным процессом, и настолько старо, что обросло множеством традиций, которые безумно затрудняют улучшения. До начала наших экспериментов один литейный авторитет заявлял, что любой, кто скажет, что может снизить стоимость за полгода, распишется в шарлатанстве.

Наш литейный цех был, как и все остальные в своей отрасли. Когда мы в 1910 году отливали цилиндры «Модели Т», там всё делалось вручную, в ходу были лопаты и тачки. Работа делилась на квалифицированную и неквалифицированную, были формовщики и рабочие. Сейчас у нас около 5 % – высококлассные специалисты, остальные 95 % – неквалифицированные, точнее, специалисты по 1 операции, которую за 2 дня освоит любой. Формовка полностью делается механически. Каждая деталь отливается на своём участке в количестве согласно производственному плану. Всё оборудование участка приспособлено только под эту деталь, и каждый человек на этом участке выполняет одну и ту же операцию. Участок состоит из верхнего рельса, на который через положенные интервалы подвешены движущиеся платформы. Не вдаваясь в детали, скажу, что изготовление форм и сердечников, упаковка сердечников производится на этих платформах. Металл заливается в другом месте по ходу платформы; пока форма с залитым металлом доедет до терминала, он уже достаточно остынет, чтобы начинать автоматическую очистку и обработку. А платформа идёт на следующий круг.

Другой пример – сборка поршня с шатуном. Даже по старому плану эта операция занимала всего 3 минуты. 28 человек на двух скамейках собирали 175 поршней с шатунами за 9-часовой день – 3 минуты 5 секунд на каждый. Контроля не было, и много продукции возвращалось с линии сборки моторов из-за несоответствия, хотя это очень простая операция. Рабочий выталкивает из поршня палец, смазывает его, вставляет шатун, ставит палец через шатун на место, затягивает один винт и откручивает другой. Вот и вся операция. Мастер, наблюдавший за операцией, не мог понять, почему всё это занимает целых 3 минуты. Он анализировал движения по секундомеру. Выяснилось, что 4 часа из 9 тратилось на движения ногами. Рабочий никуда не уходил, но ему нужно было подгребать ногами материал и отталкивать в сторону собранные детали. Во всём процессе каждый рабочий выполнял 6 элементов. Мастер разработал новый план: он разбил сборку на 3 части, положил на скамейку желоб и поставил по 3 человека с каждой стороны, а в конце – инспектор. Вместо всей операции один человек выполняет только её треть – только то, что можно делать, не двигая ногами. Бригада сократилась до 14 человек. Прежний рекорд при численности бригады в 28 человек был 175 сборок в день. Теперь 7 человек выдают 2.600 сборок за 8 часов.

Для покраски заднего моста в сборе его надо было вручную окунать в бак с эмалью. Это требовало усилий 2 человек. Сейчас этим занимается 1 человек на специальной машине, сконструированной и построенной на заводе. Рабочий подвешивает мост на цепь, подвозит и оставляет над баком, затем бак поднимается, погружая в себя мост, опускается на место, а мост едет в сушильную печь. Весь цикл операции занимает 13 секунд.

Радиатор – штука тонкая и сложная, в нём девяносто пять трубок. Их монтаж и пайка требовали умения и терпения. Сейчас всё выполняется машиной, которая делает 1.200 радиаторных остовов за 8 часов; затем они запаиваются, проходя на конвейере через печь. Просто, легко и быстро.

Ручки к картеру мы клепали пневматическими молотами, это считалось новейшим достижением. 6 человек держали заготовки и ещё 6 работали молотами – грохот стоял ужасающий. Теперь 1 человек на автоматическом прессе делает в 5 раз больше, чем те 12.

Раньше цилиндр от отливки до завершения проезжал 4.000 футов, теперь – чуть более 300.

Никакой ручной обработки, ни единой ручной операции. Если что-то может делаться автоматически – оно и делается автоматически. Не осталось ни одной операции без того, чтобы она выполнялась наилучшим или самым дешёвым способом. Около 10 % нашего оборудования – специальное, остальное – обычные станки, приспособленные для конкретных операций. Расположены они почти впритык друг к другу. Плотность оборудования на фут² у нас больше, чем на любом другом заводе в мире – каждый лишний фут несёт лишние расходы. Всё пространство размерено – ни простора, ни тесноты. Все детали разработаны так, чтобы производить их самым лёгким способом.

Хотя сравнение не вполне корректно, но оно убедительно: если бы при нынешнем уровне производства у нас работало столько же людей на единицу продукции, как и в 1903 году, и эти люди только бы собирали, нам требовалось бы более 200.000 человек. А у нас – менее 50.000 человек на 4.000 автомобилей в день.