Читать книгу Структура в кулаке. Создание эффективной организации - Генри Минцберг - Страница 21

Пожалуй, ни одна проблема менеджмента не вызывала такого накала страстей, как последствия широкой формализации поведения в организациях. В начале XX в. внимание промышленных психологов было сконцентрировано на изучении проблемы вызываемой монотонным трудом физиологической усталости. В принципе, именно эта тема первоначально интересовала и проводивших хоуторнские исследования (1930-е гг.) ученых. Но затем выяснилось, что усталость работников – лишь верхушка айсберга, что крайне однообразный, формализованный, горизонтально и вертикально специализированный труд создает для многих рабочих массу психологических и физиологических трудностей. Поэтому сферой научных интересов таких исследователей, как К. Аржирис, У. Беннис, Р. Лайкерт,[19]Д. Макгрегор, стали психологические дисфункции наиболее формализованных структур. Эти авторы обнаружили, что человеку присуще сопротивляться формализации и обезличиванию, а «перегибы» менеджмента – основная причина организационных «патологий». Дисфункциональные последствия принимают разные формы: косность поведения с автоматическим отрицанием всех инновационных идей, неподобающее обращение с клиентами, абсентеизм, высокая текучесть кадров, забастовки, а иногда и саботаж.

Изучавший аналогичные проблемы вопросы в контексте двух французских правительственных бюрократий М. Крозье пришел к совершенно иным выводам (Crozier, 1964). Во-первых, он обнаружил, что операторы положительно воспринимают многие установленные сверху правила, так как, ограничивая свободу, они в то же время ослабляют произвол менеджеров. Правила защищают операторов, и в результате на нижних этажах иерархии образуется «неправильная» демократия: все более или менее равны именно потому, что все подчиняются одному и тому же набору предписаний.

Однако в итоге решения, не предусмотренные регламентом (включая те, которые предопределяют сами предписания), должны приниматься в другом месте, в удаленном от операторов центре управления, который зачастую не располагает необходимой для этого исчерпывающей информацией.

Кроме того, по мнению М. Крозье, правила и центральные власти не обязательно регулируют все и вся. В деятельности организации должны оставаться некие зоны неопределенности, и именно благодаря им развиваются неформальные властные отношения. Люди, способные справиться с неопределенностью, добиваются большого влияния.

На табачных фабриках, которые изучал М. Крозье, очень влиятельными были специалисты по техническому обслуживанию и ремонту: они единственные могли устранить неполадки в оборудовании – самую главную неопределенность этого чрезвычайно регламентированного производства.