Читать книгу Реальный менеджмент: Здравый смысл вместо управленческих мифов - Генри Минцберг - Страница 7

Инженерное дело – тоже не наука, а дисциплина, практика (Lewin, 1979). Но инженерия активно использует науку, систематизированные и проверенные на практике знания. Поэтому ее можно назвать профессией, а значит, ей можно обучить даже если обучаемый пока далек от практики. В каком-то смысле мост всегда мост, сталь всегда сталь, даже если в каждом конкретном случае каждый материал и каждая конструкция работает чуть иначе. То же можно сказать о медицине. Но не об управлении. Мало что из управленческой практики надежно систематизировано, не говоря уже о гарантиях результативности. Вот почему Линда Хилл в своем исследовании начинающих менеджеров обнаружила, что им приходилось действовать как управленцам еще до того, как они поняли, в чем состоит эта роль (Hill, 2003).

С тех пор как Фредерик Тейлор нарек свой метод изучения труда единственно верным, мы гоняемся за святым Граалем менеджмента в науке и профессии. Сегодня эта погоня продолжается в виде поиска разных концепций, например «стратегического планирования», «акционерной стоимости» (оба термина – оксюмороны). И раз за разом простые ответы не работают.

В инженерном деле и медицине подготовленный специалист почти всегда превзойдет дилетанта. В менеджменте не так. Мало кто доверится инженеру или врачу-самоучке без формального образования. Зато мы спокойно доверяем менеджерам, которые ни дня не провели в учебной аудитории… и подозрительно относимся ко многим, кто два года просидел в MBA-программах: см. мою книгу «Требуются управленцы, а не выпускники MBA»[3] (Managers Not MBAs).

Настоящий профессионал это прекрасно понимает, как и настоящий ученый. А вот менеджеры, убежденные, что они-то знают лучше всех, только вредят себе и делу.

Менеджер, согласно используемому здесь определению, отвечает за организацию или ее подразделение. Как гласит старая поговорка, менеджеры добиваются результатов в основном руками других людей. Менеджерам нужно много знать, особенно о своем конкретном контексте, и принимать решения на основе этих знаний. Но особенно в крупных организациях и там, где идет работа со знаниями, менеджер должен помогать раскрывать лучшее в людях, чтобы они могли лучше понимать, лучше решать проблемы и лучше действовать.

МЕНЕДЖМЕНТ НЕ МЕНЯЕТСЯ

Эта книга опирается как на исторические исследования, так и на современные знания. Мои собственные 29 дней наблюдений пришлись на 1990-е. В книгах так нынче не принято – от них ждут обязательной актуальности.

Попробуем подойти к вопросу наоборот: предположим, что нарочитая актуальность может мешать. Есть риск, что настоящее нас загипнотизирует настолько, что захочется немедленно что-то изменить. Небольшая временная дистанция между нами и событиями может только пойти на пользу.

Сходите на какую-нибудь лекцию о менеджменте. Скорее всего, она начнется с заявления: «Мы живем в эпоху великих перемен» – мантра многих управленцев. Услышав это, взгляните на свою одежду. Обратите внимание на пуговицы и спросите себя: если мы действительно живем в эпоху великих перемен, почему мы до сих пор застегиваем пуговицы? И почему вы приехали на эту лекцию на машине с четырехтактным двигателем внутреннего сгорания? Разве не такой стоял на Ford Model T 1908 года выпуска?

Почему вы не заметили эти пуговицы, когда одевались утром, или эту древнюю технологию, когда ехали на работу? Зато, придя в офис, вы наверняка заметили изменения в программном обеспечении. Дело в том, что мы замечаем только то, что меняется. А большинство вещей не меняется. Информационные технологии меняются – это все замечают. С экономикой в последнее время то же самое. А как насчет управления?

«При всей модной трескотне о новых веяниях в лидерстве на деле применяется классический, немодный менеджмент, фундаментальные характеристики которого не особо изменились» (Hales, 2001). Со временем менеджеры сталкиваются с новыми проблемами, но сама суть процесса управления не меняется. Сомневаетесь? Посмотрите хороший старый фильм про управление бизнесом или военными действиями. Или вернитесь к примерам из 1990-х в начале главы – что-нибудь показалось устаревшим?

В книге я опираюсь на классические исследования менеджмента, некоторым из которых почти сто лет. Делаю я это по простой причине: хочу использовать лучшие из имеющихся у нас практик. И как вы увидите, среди лучших практик – как раз самые старые. Менеджмент не меняется.

Надеюсь, из первой главы стало ясно: я писал эту книгу не для подкрепления расхожих истин, не для пополнения коллекции скучных и надоевших управленческих мантр. Моя цель – открыть новые ракурсы, чтобы мы все могли исследовать, размышлять и удивляться феномену управления. Я не хочу, чтобы вы закрыли книгу с ощущением всезнания. Хочу, чтобы вы, как и я, закрыли ее с размышлениями и у вас остались вопросы. Менеджеры хороши ровно настолько, насколько умеют самостоятельно и вдумчиво разбираться в ситуациях. Как вы увидите в главе 5, это работа, полная парадоксов, дилемм и загадок без решений. Любая управленческая формула гарантирует только одно: провал (включая и эту, разумеется).

Что ж, вперед – к радостям, тяготам и волнениям древней и современной практики управления.