Читать книгу Адаптируйся или умирай! 21 атрибут адаптивной организации. Путеводитель по лучшим практикам успешных и жизнеспособных компаний - Георгий Васильевич Наумов - Страница 4

Эволюция систем управления бизнесом чаще всего проходит через 4 стадии:

• Хаос;

• Жесткие процедуры согласования;

• Всеобъемлющая регламентация и контроль соблюдения регламентов;

• Ограниченный набор простых правил и самоорганизация, возникающая на их основе.

Хаос на начальных этапах существования бизнеса характеризуется большим количеством спонтанно возникающих ситуационных взаимодействий при отсутствии каких-либо правил и стандартов. Проследить какую-то последовательную логику в таких взаимодействиях крайне трудно – каждый инцидент решается уникальным образом. Для бизнеса на данном этапе характерно ручное управление со стороны основателей.

По мере роста бизнеса основатели уже не способны принимать каждое решение сами и формируют круг доверенных лиц. Они пытаются решить проблему управления довольно неэффективным способом: вводя большое количество согласований при принятии определенных (финансы, закупки, цены продажи и т. п.) решений, замыкая часть согласований на себя, а часть – на доверенных лиц.

Такие согласования сильно снижают скорость процессов, в том числе негативно отражаясь на клиентах, и замедляют развитие бизнеса. И, самое главное, управляемость бизнеса при этом повышается не сильно – поскольку в условиях большого количества запросов на согласование согласующие начинают просто формально «проставлять галочки». В итоге налицо практическое отсутствие прироста управляемости (при наличии иллюзии управляемости) и сильное торможение основных процессов.

Когда издержки построенной на согласованиях системы становятся критическим тормозом развития, бизнес переходит в новую фазу: управление, основанное на регламентации. На данном этапе возникают многочисленные стандарты осуществления бизнес-процессов. Они, зачастую, жестко зашиваются в ERP-систему, не позволяя осуществлять процесс никак иначе, кроме как по заданному шаблону, а там, где это невозможно, возникают процедуры регулярных аудитов на предмет соблюдения стандартов.

В процессе дальнейшего «взросления» организации предметом аудитов становится не только определение того, исполняется ли стандарт, но и анализ причин отклонений от стандарта: возможно, исполнители придумали более эффективный способ осуществления процесса, и, если это так, на основе данной успешной практики можно и нужно улучшать стандарт. Здесь бизнес уже входит в фазу научения/самообучения и это является базовой предпосылкой для перехода к самоорганизации.

И наконец, на следующем этапе развития, до которого пока доходят считаные организации, жесткие стандарты заменяются небольшими наборами простых правил, на базе которых возникает самоорганизация.

Мы с Вами уже рассмотрели пример W. L. Gore & Associates. Он подкупает своей простотой, не правда ли? Но верите ли Вы, что одно только наличие сетевого принципа «амебности» и четырёх базовых правил сформировало эту жизнеспособную и адаптивную успешную компанию?

Идеям сетевых организаций посвящено множество книг и публикаций, в которых авторы рассказывают о положительных примерах того, как построение организаций, имеющих плоскую сетевую структуру, в которой многочисленные уровни управления заменены самоорганизацией на основе небольшого количества внутренних принципов, обеспечивает их успешность.

Действительно ли организации с сетевой структурой в существенно большей степени способны к динамичным своевременным перестройкам по сравнению с традиционными иерархическими структурами? Несомненно, ДА!

Дело в том, что привычные нам иерархические структуры имеют высокий уровень запаздывания. Это связано с тем, что в них информация о необходимых изменениях в виде исходных сигналов снизу вынуждена проходить через многие уровни управления вверх, и, затем, в виде управленческих решений спускается обратно – до нижних уровней.

И такое запаздывание является критическим, поскольку способность раньше других реагировать на возможности и угрозы сама по себе становится ключевым конкурентным преимуществом в условиях нарастающих темпов изменений во внешнем окружении.

Сетевые структуры, теоретически, способны быстро и эффективно реагировать на изменения во внешней среде, успешно перестраиваясь в ответ на внешние вызовы.

Однако, как говорил Йоги Берра: «В теории разницы между теорией и практикой нет. А на практике она есть». Вот и исследователи феномена сетевых структур умалчивают о примерах того, как организации зачастую «разваливаются» при попытке перехода от иерархических структур к сетевым (или как их еще называют, распределённым или децентрализованным).

И проблема подобных неуспехов заключается не в том, что идеи сетевых структур и самоорганизации неправильны по своей сути.

Проблемы неудачных трансформаций в сетевые структуры связаны с тем, что недостаточно просто минимизировать иерархию и установить правила взаимодействия. Необходимо «вдохнуть жизнь» в систему, обеспечив условия для возникновения эффективно работающих взаимосвязей внутри неё. Эти аспекты пропагандисты сетевых структур почему-то обходят стороной.

Когда знакомишься с описаниями примеров организаций с сетевой структурой, неизменно возникает иллюзия того, что переход от иерархических структур с многочисленными контролями и регламентами к сетевым структурам с ограниченным набором базовых правил есть переход от сложного к простому. Но это всего лишь иллюзия. На самом деле все абсолютно не так и подобное впечатление может сложиться только если не вдаваться в подробности того, какие механизмы взаимодействия реализованы в успешных примерах компаний с сетевыми структурами.

Например, сетевой паттерн организации очень характерен для японских компаний. При этом, например, в любой японской компании с децентрализованной структурой вы обнаружите наличие кросс-функциональных рабочих групп. Почему? Какую роль играет кросс-функциональный менеджмент?

В сетевой структуре должна быть обеспечена связность и внутренняя гармонизация (непрерывная координация и согласованность) между элементами сети. Данную функцию на верхнем уровне и обеспечивают кросс-функциональные рабочие группы. Но кросс-функциональный менеджмент – не единственный атрибут, присущий компаниям с децентрализованной структурой.

Эволюция в сторону сетевых структур не есть процесс упрощения: она, как и эволюция живых систем, – переход к более высоким уровням порядка и сложности. Просто это сложность иного рода: сложность многочисленных горизонтальных механизмов взаимодействия – в отличие от примитивных по своей сути вертикальных управляющих механизмов (ставь задачи, проверяй исполнение) в иерархических структурах.

Для того, чтобы распределенная (сетевая) структура стала внутренне связной и «живой», необходимо реализовать существенный и довольно сложный комплекс внутренних организационных механизмов и внедрить ряд специфических аспектов в корпоративную культуру.

Наградой за эти труды будут высокая скорость и эффективность реакций на изменения во внешней среде и высокий уровень инновационности. Правильно выстроенная сетевая модель управления становится сама по себе ключевым устойчивым преимуществом, которое конкурентам крайне сложно скопировать.

Ряд исследований (Кристофер Мейер, Стэн Дэвис, «Живая организация», Бекстрем Род А., Брафман Ори, «Морская звезда и паук. Неудержимая сила организаций без лидеров» и др.) показывает, что сетевые организации обладают существенно большими адаптивными способностями, нежели иерархические.

Это обусловлено тем, что высокий уровень полномочий участников в децентрализованной организации позволяет быстро принимать качественные решения в силу отсутствия необходимости многоуровневых согласований. Это обеспечивает минимальное запаздывание реакции на внешние изменения или внутренние проблемы.

Также высокий уровень полномочий сотрудников и отсутствие «тяжелой» иерархии обеспечивают предрасположенность сотрудников к принятию ответственности за свои решения, что обеспечивает их высокое качество.

Иерархические системы, напротив, располагают к длительному принятию решений и «тяжелым» взаимодействиям на нижних уровнях в силу того, что прохождение сигналов и координация чаще всего осуществляются не по кратчайшей – горизонтальной – траектории, а через эскалацию на вышестоящие уровни в духе «согласуйте этот вопрос с моим руководителем и пусть он поставит мне задачу» и последующий возврат вниз на исполнение с низкой вовлеченностью исполнителей и отсутствием желания «додумывать» и адаптировать принятое решение.

Поэтому в ситуации, когда скорость реакции на внешние факторы как на стратегическом, так и на тактическом уровнях является критическим фактором развития организации, иерархические структуры начинают критически проигрывать сетевым структурам.

Организационным аспектам построения сетевых структур посвящена вся настоящая глава, и в ней мы рассмотрим первые 7 атрибутов адаптивной организации.