Читать книгу COACHING-PERSPEKTIVEN - Группа авторов - Страница 75

Die ersten Stunden waren geprägt von Aufnahme und Analyse der Ausgangssituation: Berufliche Stationen und Funktionen, biographische Linien, Marktsituation und Kunden der Gesellschaft, Organisation, Struktur und Prozesse innerhalb des Unternehmens, Erwartungen der Anteilseigner, operative und strategische Anforderungen, Erwartungen an Mitarbeiter, Delegation und Kontrolle.

Sichtbar wurden unklare Strukturen und unklare Verantwortlichkeiten – ähnlich der Pionierphase von Unternehmen: Wir machen alles gemeinsam und Unterschiede sind für uns nicht vorhanden. Der Preis dafür ist die Intransparenz von Abläufen und Verantwortlichkeiten.

Die erste Krise trat auf, als sichtbar wurde, dass der Aufbau einer klar gegliederten und steuerbaren Struktur notwendig wurde.

Der CEO war auf diesen Schritt nicht vorbereitet, er kam mit seiner ausgleichenden, beziehungsorientierten Neigung schwer mit der nötigen Einführung von Strukturen und Differenzierungen zurecht. Die Neigung, alles selber zu machen – »die nötige Kompetenz ist in der Organisation eh nicht vorhanden« –, führte zu einem übervollen Terminplan und ständigen Rücksprachen mit allen Mitarbeitern.

Erste Schritte waren nun zum einen das Organisieren eines handlungsfähigen Organisationskörpers und zum anderen, die strukturellen Notwendigkeiten nicht als persönliche Schwächen oder Niederlagen zu definieren.

Radikal war die Herausforderung zur Veränderung: Von wichtig zu sein aufgrund der menschlichen Beziehungen in einem »kuscheligen« Nest, hin zu einem differenzierten Feld, indem der CEO den strukturellen Rahmen hält und ansonsten in seiner Funktion als Schnittstelle zur »Außenwelt« unterwegs ist.

Mit einer rein funktionalen Betrachtung wäre jetzt das Coaching beendet und vermutlich sehr nützlich gewesen. Herr Teubner ging den nächsten Schritt.