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In diesem Abschnitt des Coachings waren drei Gedanken tragend:

1. Was wird von den Kunden und Anteilseignern beobachtet und mit welchen Bewertungen versehen?

2. Welche strukturellen Bedingungen tragen zu welchem Verhaltensmuster bei?

3. Welche Muster wiederholt die Organisation bei Irritation von außen?

1. Die Distanz und Meta-Ebene zu nutzen, um die wechselseitigen Kommunikations- und Zuschreibungsmuster zu identifizieren, war erstmal ungewohnt und herausfordernd. Ein markanter Einschnitt war eine Präsentation vor dem Aufsichtsrat, indem sich beide Seiten nicht verstanden fühlten. Der Aufsichtsrat empfand die Information als unpräzise, ausgleichend und nicht zielführend. Der CEO verstand nicht, warum seine Absichten nicht positiv ankamen. In der Reflexion stellte sich heraus: Beide Seiten schrieben dem anderen kritische Aspekte aus gänzlich anderen Perspektiven zu; der Aufsichtsrat unterstellte mangelnde Zielorientierung und wenig Erfolgshunger und belegte das mit dem Verhalten des CEO. Umgekehrt versah Herr Teubner seine Ausführungen mit vielen Beziehungsangeboten und war enttäuscht, dass seine Botschaften keinen Beifall hervorriefen: »Die verstehen mich nicht«. ›Stimmt‹ war das Ergebnis der Reflexion im Coaching, verbunden mit alternativen Ideen zur Gestaltung der Kommunikation.

Das Thema Zeit-Management bekam hier noch mal eine andere Bewertung: Aus der impliziten Botschaft: »Schau mal, wie ich mich für dich anstrenge.« wurde »Mein Ziel am Markt ist es …, dafür brauche ich folgende Unterstützung von dir«.

2. In der Pionierphase des Unternehmens waren alle gleich und pulsierten um die tolle Geschäftsidee und um die anderen Menschen. Beim Kunden kam davon viel »Bienenschwarm-Gesumme« an, aber wenig brauchbare, klare Angebote und Unterstützung.

Die unklare Struktur verbunden mit der kulturellen Regel: Wir sind alle gleich und gehen freundlich mit einander um, wirkte beim Kunden wie: »Die sind nett, aber was wollen und können die?«

Der Veränderungsdruck von außen unterstützte den Aufbau von Strukturen zum Preis von weniger harmonischen – sprich Unterschiede vermeidenden – Kommunikationsmustern; die idealisierten zwischenmenschlichen Beziehungen traten damit in den Hintergrund. Hilfreich war die Auseinandersetzung mit vermuteten und überprüften Kundenwahrnehmungen in Bezug auf die Organisation. Schmerzliche Erkenntnis war auch da: Den Erfolg gab es nur zum Preis einer »Vertreibung aus dem Paradies«.

3. Bei Irritationen von außen greift die Organisation auf gewohnte Muster in der Bewältigung von Komplexität zurück. Konflikt- und Stress-Situationen im Kontakt mit der Außenwelt riefen das gewohnte Muster aus der Pionierphase ab: »Wir sind freundlich und bemühen uns.« Der drohende Rauswurf bewirkte ein deutlich aggressiveres und zielorientiertes Muster im inneren Umgang und mit den Kunden am Markt. Herr Teubner sah zunehmend die entstehenden Spannungen als notwendiges Phänomen zur Weiterentwicklung der Organisation.