Читать книгу Искусство подбора персонала. Как правильно оценить человека за час - Группа авторов - Страница 4

Для того чтобы подбор персонала проходил эффективно, необходимо изнутри понять и прочувствовать, какой человек лучше всего подойдет на заполняемую вакансию. Для этого HR-менеджер должен разработать реальные требования к кандидатам.

Реальные требования к кандидатам

Сразу откорректируйте свои ожидания, не надейтесь найти фанатично преданных сотрудников, изначально лояльных к вашей организации и не ориентируйтесь на распространенные мифы относительно «идеальных» работников.

Первый миф

«Великолепные кадры», «чудо-работники», одним своим появлением меняющие состояние дел в организации. Сначала были маркетологи, затем – «менеджеры с западным образованием», сейчас – «айтишники», «экаунты» и др. Разочарования практически всегда неизбежны, потому что такие «люди-символы», как бы профессиональны в своих областях они не были, скорее повышают риски бизнеса, чем снижают их, и не по злой воле, а из-за невозможности подменить собой всю систему управления.

Второй миф

«Надежные люди». Этот миф особенно свойственен коммерческим и финансовым организациям. Будто бы существуют люди, надежность которых – объективная характеристика, вроде веса и роста. Такие люди абсолютно надежны, не способны воровать, а, наоборот, призваны действовать только в интересах фирмы, забывая о личных интересах.

Третий миф

Люди, которые видят человека насквозь, умеют «раскрутить» сотрудника на информацию, а также оценить человека по достоинству. Отсюда любовь к тестам – они рассматриваются как объективный способ проверки. Но есть вещи, которые нельзя посчитать. Доверие не считается в цифрах, его можно только осознать. И сколько бы не использовалось различных тестов и аттестаций, 90 % информации о сотруднике руководитель получает при личном общении с ним; все идет на уровне чувств: свой или нет, есть доверие к нему или нет.

Восточная притча:

Объявлен конкурс на замещение вакантной должности жены в гареме хана. Как и положено, проводится городской конкурс, потом областной, потом республиканский. Тестирование, оценка интеллекта, 90–60–90… К заключительному конкурсу ханские мудрецы устали: все умницы, все красавицы, как же выбрать? Тут самый мудрый из них говорит: «В конце концов, не себе жену выбираем. Пусть хан придет, посмотрит!» Хан пришел, спрашивает одну из девушек: «Сколько будет дважды два?» – «Четыре, мой господин!» Спрашивает у другой. «Не знаю, мой господин!» Спрашивает у третьей. «А сколько Вы хотите, мой господин?» Как вы думаете, какую из девушек выбрал хан? Ту, у которой бедра шире.

Анекдот анекдотом, только ведь так оно и есть: в большинстве наших организаций руководитель подбирает кадры по своему «образу и подобию». Именно поэтому среди компаний одни образованы вокруг секции дзюдо, большая часть топ- и мидл-менеджеров других – однокурсники или даже одноклассники, эти люди говорят на одном языке, у них одинаковые базовые ценности. Вспомните, как были похожи друг на друга комсомольские лидеры прошлых лет – они как будто подбирались по некоему шаблону. Но есть в этом и большая опасность. Все «свои», все понятные. Но почему-то все не так хорошо, как должно быть, когда мы все едины. Почему? Из-за нереальной оценки людей и ситуаций.

Не тешьте себя иллюзиями, что удачно подобранный специалист будет «жить» у вас долго и счастливо. Напомним, что есть явление текучести кадров. И что таковая является нормальной, то есть свидетельствует о здоровой жизнеспособной организации, если составляет 3—5 %. В эти показатели вписываются ушедшие на пенсию, в армию, в декретный отпуск и «забежавшие погреться». Поэтому, когда вас одолевают страхи по поводу намерений соискателя, останется ли он, припомните, что оба исхода изначально равновероятны.

Пример:

Один руководитель каждый год подбирал себе в отдел сотрудниц не старше 30 лет, внешне привлекательных, и брал с них обещание как минимум в течение двух лет не уходить в декретный отпуск. Результат предсказуем – не проходило и года, как красавицы становились мамами.

Большого ума не надо, чтобы предсказать вариант жизни молодой симпатичной женщины до 30 лет: если нет ребенка – пора обзаводиться. И данные наивному начальнику на голубом глазу обещания никак не являются сдерживающим фактором при выборе своей жизненной стратегии. Поэтому элементарный здравый смысл и социальный интеллект HR-менеджера – незаменимое качество при отборе персонала.

Итак, чувство реальности не должно покидать HR-менеджера.

Есть группы позиций, на которых по определению люди долго не задерживаются, а перебиваются в ожидании каких-то лучших жизненных обстоятельств. Это занятость, не требующая квалификации, малооплачиваемая.

Пример:

Студенческая занятость в сфере быстрого питания: работа напряженная, достаточно однообразная, обедненная в плане карьерного роста. Естественно, работодатель и не планирует, что сотрудник с дипломом вуза будет работать на этой позиции до пенсии. Грамотный подход к воспитанию такого временного персонала предполагает реализацию технологии по принципу пионерского отряда, где за одну смену в 21 день подростки проживают целую жизнь (обучение в виде тренингов, наставничество – качественное, разбор полетов – ежедневный). Здесь главным для руководства компании является понимание того, что их бизнес предполагает регулярную ротацию кадров и требует эффективных технологий экспресс-обучения.

Основные критерии оценки нового работника

Итак, когда вы нанимаете персонал, то вам, как HR-менеджеру, начальнику отдела кадров или руководителю предприятия, необходимо знать о претенденте следующее:

1. Есть ли у него стремление достичь чего-то в работе (мотивация)?

2. Какие у него знания, способности, каков его уровень обучения и профессиональной этики?

3. Высока ли производительность его работы?

4. Подходит ли он по характеру?

Давайте подробнее поговорим об этих четырех пунктах.

Мотивация

Мотивация – очень важный пункт для создания настоящей профессиональной команды. Часто происходит так, что некомпетентный сотрудник с хорошей мотивацией добивается большего, чем компетентный сотрудник со слабой мотивацией. Поэтому мы ищем хорошо мотивированных кандидатов.

Пример:

Руководство оптовой компании решило открыть направление розничной торговли. Нужен был начальник отдела, человек, который мог бы развивать это направление. Начался поиск кандидатов. Через две недели, отобрав несколько претендентов, стали проводить с ними интервью. И большинство претендентов отказывались сами, узнав, что отдела еще нет. И был один соискатель, ответивший своим согласием и готовностью построить отдел розничной торговли. На момент открытия отдела он получал зарплату даже меньше, чем рядовой менеджер. Но у него была хорошая мотивация доказать, что он может построить отдел. Прошло совсем немного времени, и розничный отдел продаж стал приносить прибыль компании, а вместе с тем и хорошую зарплату его начальнику.

Знания и профессиональные навыки

Следующее, на что нужно обратить внимание – это профессиональные навыки, имеющиеся у кандидата. Чтобы это выяснить, задайте вопросы о том, что он сделал, что ему нравится и что не нравится делать. Какие навыки он освоил и какое обучение он получил? «Я знаю, как нужно продавать», «Я умею работать на компьютере» и т. д. Чтобы получить достоверную информацию об имеющихся навыках, вы можете разработать ситуационные тесты. Например, если одно из требований к кандидату – умение быстро печатать на компьютере – то вы просите напечатать заранее разработанный текст, а сами засекаете время. Если кандидат справляется, то он подтверждает свои профессиональные навыки. Это один из простых тестов. Можно разработать тесты для любой должности, например для должности главного бухгалтера. Это невероятно эффективно и высвобождает уйму времени. Для водителей можно разработать тест по знанию городских дорог, что тоже очень помогает с наймом действительно профессионалов. Подробнее об этом читайте в главе «Тестирование».

Производительность

Третий пункт наиболее важен. Этот пункт связан с непосредственной трудовой деятельностью данного кандидата. Здесь вы должны выяснить, действительно ли данный кандидат способен нечто производить. Для этого вы задаете вопросы, позволяющие определить, какие достижения были у вашего собеседника в прошлом и в чем измерялось его производство. Каждый, кто производил что-то, знает связанные с этим количественные показатели.

Пример:

Если работник получал комиссионные за свою работу, он знает, сколько чего сделал, сколько сделок заключил. Руководитель знает общий уровень дохода компании за неделю или за месяц.

Другой пример:

На собеседование на должность секретаря в торговую организацию пришла девушка. После небольшого собеседования выяснилось, что она до этого работала в регистратуре поликлиники. Результаты ее деятельности относились к области организации учета в поликлинике и были довольно приличными. Проработав несколько месяцев секретарем, она перешла в менеджеры по продажам и стала одним из лучших менеджеров.

Конечно, существуют невероятные рассказчики, и, чтобы вам не попасться на их байки, используйте принцип известного специалиста в области управления Л. Рона Хаббарда: «СМОТРИ, А НЕ СЛУШАЙ». Это значит, что вам нужны доказательства, которые подтверждают слова претендента. Поэтому всегда получайте рекомендации о сотруднике с его предыдущих мест работы. И чем более ответственна работа, на которую вы берете сотрудника, тем более тщательно анализируйте рекомендации.

Характер

И четвертое, на что нужно обратить внимание – это характер человека. Поскольку ваш бизнес предусматривает работу с людьми, чрезвычайно важно знать характер, чтобы понять, сможет ли он нормально работать с вами, с вашими сотрудниками и, конечно же, с клиентами. Может ли он хорошо общаться с людьми и понимать их?

Итак, вам нужно выяснить о кандидате четыре основных момента:

1. Мотивация.

2. Профессиональный уровень (его знания).

3. Производительность.

4. Характер (личные качества).

Зная, что представляет собой претендент в четырех этих областях, вы очень легко определите вашу в нем потребность.