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Ein wesentlicher Grund, die verschiedenen Stakeholder in der „Get Ready“-Phase zu beteiligen, ist, dass man zügig mit der Implementierung des Konzeptes beginnen kann. Diese Implementierung bedarf jedoch des Engagements der Mitarbeiter und der Betriebsräte bzw. Gewerkschaften. In dem vorliegenden Fall kam es daher statt zur sofortigen Implementierung zu einem Stillstand in den ersten Wochen der „Get Healthy“-Phase. Die erste Managementebene befasste sich nicht mit den entwickelten Vorschlägen, sondern nutzte die Zeit, um alles in Frage zu stellen. Die zweite Managementebene versuchte mit Detailfragen jegliche Veränderung zu verhindern. Jedes Einbinden des Managements führte zu einer noch größeren Blockade.

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Es bedurfte eines Austauschs im Management, um diese Blockade zu lösen. Ein neuer CEO wurde zeitnah angeworben und das komplette Managementteam neu aufgestellt. Damit war die Grundlage für eine positive Begleitung des Turnaround-Programms geschaffen. Als nächster Schritt wurde das neue Managementteam an Bord geholt. Um deren „Buy-in“ für das Konzept zu gewährleisten, war die Kommunikationspolitik eine Mischung aus Vorgabe und Gestaltungsfreiheit. Vorgabe deshalb, weil die Zeit für die Implementierung des Konzeptes auszugehen drohte. Insofern gab es gewisse Punkte des Konzeptes, die nicht mehr verändert werden konnten (vor allem die grundsätzlichen Hebel). Gestaltungsspielraum gab es allerdings bei der Frage, wie diese Veränderungen angegangen werden, sodass das neue Management aktiv partizipieren konnte. Das so involvierte Management kümmerte sich nun auch selbst um die Belange der verschiedenen Stakeholder, wodurch es die anfänglichen Probleme überwand und den Turnaround zurück auf die Erfolgsspur führen konnte. Der Austausch des Managements hatte einen weiteren positiven Aspekt im Sinne des Stakeholder-Managements – die Betriebsräte und Gewerkschaften sahen, dass der Turnaround nicht nur auf den unteren Ebenen der Organisation stattfand. Diese Tatsache war später ein entscheidender Vorteil bei den Verhandlungen bzgl. der Interessensausgleiche und Sozialpläne.

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Der Erfolgsgarant für das Erreichen der Ziele in der „Get Healthy“-Phase war das klare Bekenntnis des neuen CEO. Um dieses Engagement zu erreichen, bedurfte es einer engen Abstimmung zwischen Eigentümern, CEO und dem Leiter des Projektteams. Hier wurde der CEO zum integralen Bestandteil des Projektteams und übernahm nach wenigen Wochen zusammen mit dem Projektleiter die Leitung des PAT. Dies war im Sinne des Stakeholder-Managements ein wichtiges Zeichen und sorgte auch dafür, dass der CEO bei wichtigen Entscheidungen durchgreifen konnte. CEO und Projektleiter agierten abgestimmt und als gleichberechtigte Partner. Jeder Stakeholder konnte erkennen, dass die erfolgreiche Implementierung des PAT nicht in Frage stand.