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Das Management in diesem Unternehmen hatte entschieden, die Mitarbeiter als Stakeholder-Manager für die „Get Strong“-Phase zu nutzen. Zusammen mit dem Management wurde dem Pro-Active Turnaround-Programm ein neuer, zukunftsorientierter Name gegeben. Außerdem wurden Werte für alle internen Stakeholder definiert und eine stringente Kommunikation entwickelt. In Zusammenarbeit mit allen Angestellten wurden die neuen Werte und Verhaltensweisen, welche an den Zielen des PAT ausgerichtet waren, nach und nach im Unternehmen verankert und gelebt. Dies führte dazu, dass sich die Ziele des PAT nach einem Zeitraum von sechs bis zwölf Monaten im Unternehmen als neue Maxime festgesetzt hatten und integraler Bestandteil der internen und externen Kommunikation wurden. Im Anschluss haben auch Stakeholder wie Kunden, Lieferanten, Gewerkschaften, Kreditversicherer, Banken und Anwälte eine konsistente, zukunftsorientierte Kommunikation aufgenommen und konnten somit den positiven Veränderungsprozess des Unternehmens direkt unterstützen.

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In dieser Phase kam es auch zu einer neuen Bewertung des Managementteams, da sich die Anforderungen änderten. Während der Fokus in der „Get Healthy“-Phase hauptsächlich auf dem Heben von Synergien und dem Reorganisieren des Unternehmens lag, geht es in der „Get Strong“-Phase vor allem um die Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf den Kunden. Der Kundenfokus war jedoch in der „Get Healthy“-Phase schwach ausgeprägt gewesen; daher war es zentrale Aufgabe des Teams, diesen Fokus wiederherzustellen. Um dies zu gewährleisten, musste ein erneuter Austausch auf einigen Managementpositionen vollzogen werden. Im Nachhinein stellte sich abermals heraus, dass die Neubesetzung eine große positive Wirkung auf die internen Stakeholder hatte.

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Am Ende der „Get Strong“-Phase wurde vor allem das Management marktseitiger Stakeholder sehr wichtig. Die Ergebnisse des Unternehmens waren sehr gut und übertrafen die Erwartungen. Aufgrund der Börsennotierung wurde die positive Entwicklung transparent, was zu steigender Marktkapitalisierung und einer erhöhten Erwartung aller Shareholder führte. Banken, Berater und sonstige Beobachter wurden aufmerksam und das Management musste seinen Fokus nun auch auf die Bearbeitung dieser Stakeholdergruppen ausrichten. Die erfreulichen Kapitalmarktnachrichten führten wiederum zu einer verstärkten und positiven Diskussion mit den Mitarbeitern.

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Erfolgsgaranten des Stakeholder-Managements waren auch in der „Get Strong“-Phase der CEO des Unternehmens, der Programmleiter des PAT und die zweite Managementebene, die es verstanden, ihren Fokus der Situation entsprechend anzupassen und als Team nicht davor zurückzuschrecken, weitere Veränderungen zu implementieren.